S bohulibou vizí založila před osmi lety desítka akcionářů finanční skupiny RSJ firemní nadaci. Šlo jim o to, navrátit do společnosti část svého majetku a know-how. Někteří z nich patří mezi známé filantropy a k dobročinnosti se snaží motivovat i svých 160 zaměstnanců. Do loňského roku Nadace RSJ přerozdělila sto milionů převážně do vědy, výzkumu a vzdělávání. Peníze na podporu jdou z firemního rozpočtu, menší část projektů podporují sami zaměstnanci. Nadace s rozpočtem kolem dvaceti milionů tak funguje čistě na firemních darech.

Mezi zakladatele Nadace RSJ patří třeba Libor Winkler, Václav Dejčmar, bratři Tomáš a Karel Janečkovi, Bronislav Kandrík nebo Anton Tyutin, který je rovněž předsedou správní rady nadace. Za jeden z milníků považuje Tyutin rozběhnutí Nadačního fondu Neuron, do kterého nadace přispěla organizačně i finančně, a to dosud nejvyšší částkou.

Novým milníkem se stala podpora organizace usilující o modernizaci českého vzdělávání Učitel naživo, kterou se nadace zavázala podporovat následujících deset let. „Nejsme jen dárce, ale především partner a propojovatel komunity kolem tématu přemýšlivých dětí,“ říká předseda. Právě téma přemýšlivých dětí si nadace vytyčila jako klíčovou oblast, které se chce v rámci podpory věnovat.

„Pokud chceme dosáhnout společenské změny, potřebujeme dostatek času jak na projekt samotný, tak na klidné a soustředěné úsilí bez nejistoty,“ vysvětluje desetiletý závazek směrem k Učiteli naživo ředitelka Nadace RSJ Lenka Eckertová. Od dlouhodobosti si slibuje i vyšší efektivitu spolupráce a stabilizování partnerů v době nejistoty. „Zejména malým neziskovkám docházely finanční i lidské rezervy. Nabídli jsme jim pomoc, aby obtížné covidové období překonaly,“ dodává Eckertová.

Fungování firemní Nadace RSJ popsala pro CzechCrunch čtyřiatřicetiletá Lucia Brinzanik, která v nadaci řídí komunikaci a věnuje se oblasti filantropie.

Proč jste se rozhodli na tak dlouhou dobu podporovat právě organizaci Učitel naživo?
Učitel naživo usiluje o modernizaci českého vzdělávání, aby se všechny děti mohly učit naplno a s radostí. Zavádí do praxe programy pro učitele a ředitele škol. Vzdělávání je potřeba změnit a patří to k našim cílům. Učiteli naživo věříme. Víme, že to dělají dobře.

Je dlouhodobá podpora něco ojedinělého?
S Učitelem naživo jsme uzavřeli dohodu na deset let, což je v Česku nevídaná věc. Zejména v systémové změně je přitom dlouhodobá podpora zásadní. Organizace totiž musí plánovat na dlouho dopředu. I pro nás je to zatím jediný projekt, který jsme podpořili na tak dlouhou dobu. Nese to pro nás samozřejmě i rizika.

Jaká rizika máte na mysli?
Nevíme, co bude za rok, za dva, za pět let. Jak se kterákoliv podporovaná organizace bude vyvíjet. Jdeme však do závazku s tím, že když se organizace dostane do potíží, tak jsme první, s kým je budou řešit. Je to zajímavý partnerský vztah, na kterém stavíme.

O jak velkou podporu se jedná?
Od začátku jsme s Učitelem naživo vedli dialog o tom, zda upřednostní spíš vyšší podporu na kratší období, anebo nižší částku na více let. Vybrali si dlouhodobou podporu, což znamená dva miliony korun ročně, celkem tedy dvacet milionů. Zvolili si dlouhodobou stabilitu, je důležitější mít základ, o který se mohou opřít i ve vyjednávání s dalšími subjekty, než samotná výše částky. Kdyby se více dárců rozhodlo pro dlouhodobý závazek, přineslo by to velkou stabilitu.

Po tomto kroku od dalších organizací zaznívalo, že náš přístup je revoluční. Chceme tím inspirovat další dárce. Pro neziskovky je obtížné sehnat každý rok peníze na provoz. Pokud jsou financované ze státního rozpočtu, dostanou peníze až v květnu, ačkoliv je potřebují již v lednu. Jsou tak vystavené obrovské nestabilitě. Často poskytují služby, které nemohou přerušit. Dlouhodobé partnerství je tedy obrovská výhoda.

Další organizace podporujete rovněž dlouhodobě?
Snažíme se budovat dlouhodobé vztahy a jednorázové příspěvky na krátkodobé projekty neposkytujeme. Většinou organizace podporujeme tři až pět let. S tím už počítáme v procesu výběru. Nevybereme někoho jen na rok, nicméně peníze jisté rovnou nemá.

Jak vybíráte organizace, které podpoříte?
Proces výběru je velmi individuální. Nemáme otevřené výzvy, spíš sondujeme terén, nicméně pokud přijde někdo s propracovanou myšlenkou, která nás osloví a souzní s naší strategií, neodmítneme ho. Jsme zasíťovaní tam, kde potřebujeme, propojujeme se s dalšími nadacemi, které se v této oblasti pohybují. Sdílíme informace o tom, jaké subjekty vznikají a kdo může přispět do mozaiky. Snažíme se organizace vybírat tak, aby zapadly do portfolia a doplnily řešení problémů, které nemáme podchycené. Pak následují schůzky, a když je to projektově zajímavé, posílá se žádost na schválení ředitelce nadace a správní radě.

Takže akcionáři RSJ do výběru nevstupují? Doposud největší podporu získal Neuron, který založil jeden ze zakladatelů Nadace RSJ…
Do výběru organizací ani chodu naší nadace akcionáři RSJ přímo nevstupují. Samozřejmě se z naší práce zodpovídáme správní radě, kterou tvoří tři členové managementu RSJ (Anton Tyutin, Libor Winkler a Romana Hynešová) a konzultujeme s ní. Správní rada také schvaluje nadační příspěvky. Nadační fond Neuron naše nadace podporovala v začátcích do roku 2018 v souladu se stanovami nadace, ve kterých je zahrnuta podpora vědy, výzkumu a vzdělávání. Neuron se rozhodl pro vícezdrojové financování a naše role v jeho podpoře se zmenšila, až se vydal zcela vlastní cestou. V roce 2018 pak došlo k revizi nadační strategie.

Co se změnilo?
Nadace prošla strategickým vývojem a zaměřila se na přemýšlivé, nadané děti, psychosociální vývoj dětí a mládeže a vzdělávání, které někteří z našich zakladatelů považují za klíčové. Vybrali jsme si propojená témata, která můžeme smysluplně ovlivnit a na která můžeme soustředit naše zdroje a síly: systémovou změnu ve vzdělávání a duševní zdraví dětí a mládeže se zvláštním ohledem na přemýšlivé děti.

Nejsou všechny děti přemýšlivé?
My jsme přesvědčeni, že na každé dítě bychom se měli dívat jako na přemýšlivé. A v tom je i naše vize. Tedy aby každé dítě bylo vnímáno se svými potřebami a bylo mu porozuměno, aby mohlo vyrůst ve spokojeného člověka. V naší společnosti se nicméně setkáváme s klišé, že mimořádně nadaným dětem už bylo dáno, že nic nepotřebují. Tyto děti však mívají specifické potřeby, které, jsou-li opomíjeny, mohou vést nejen k nevyužití nadání. Mohou skončit i jako osamocené a nepochopené bytosti.

Mohou být pro svou jinakost šikanovány, zůstávají nerozpoznány anebo skrývají své nadání, aby byly akceptovány kolektivem. Některé mohou být pomalejší, protože problém analyzují zeširoka, jsou takzvaně dvojvýjimečné. Proto usilujeme o to, aby nadané-přemýšlivé děti byly včas rozpoznány, lépe pochopeny a přijaty, abychom je jako společnost uměli podpořit v jejich vývoji, abychom jim uměli pomoci pracovat nejen s jejich nadáním, ale i s jejich specifickými obtížemi a abychom uměli poskytnout adekvátní pomoc v případě krize.

Jak chcete změn dosáhnout?
Máme několik pilířů, kterým se věnujeme. Podporujeme vzdělávání učitelů, ředitelů i budoucích pedagogů na fakultách. Jsme partnerem Stálé konference asociací ve vzdělávání, která propojuje hráče v systémové změně ve vzdělávání. Dalším pilířem je psychosociální vývoj dětí a mládeže – rozvoj takzvané duševní gramotnosti. Aby se děti naučily, jak se vyrovnávat se stresem, vnějším či vnitřním tlakem, jak řešit konflikty, jak rozpoznat, že mám já nebo kamarád problém, a vědět, na koho se v případě krize obrátit. Snažíme se tuto oblast pojímat celistvě a podporujeme jak prevenci, tak krizovou pomoc.

Vizí je zefektivnit to, co již nějak funguje, nebo hledat nové cesty moderní péče či soukromého vzdělávání?
My v tuto chvíli nerealizujeme vlastní projekty, vytváříme pouze takové podhoubí. Podporujeme organizace, které mohou realizovat své cíle, a my portfolio kombinujeme tak, aby smysluplně naplňovalo naši nadační strategii. Podporované organizace vnímám jako naše prodloužené ruce. Jsme dárci peněz a know-how a věříme organizacím v realizaci vizí, které si předurčily. Snažíme se je podporovat a budovat s nimi vztah.

V čem vztahy s organizacemi spočívají?
Je to individuální u každé organizace. Organizace třeba propojujeme mezi sebou. Když se spojí, můžou iniciovat změnu efektivněji. V oblasti duševního zdraví pořádáme společná setkání na aktuální témata, kde rovněž vzniká spolupráce. V českém prostředí je to bohužel spíš nezvyklé, i v neziskovém prostoru totiž občas panuje strach z konkurence. Učíme je nebát se propojení. Když se spojí, dokážou víc.

Když potřebují, proškolíme je v dovednostech jako je třeba tvorba komunikační kampaně. Mentorujeme také vznikající organizace, které zatím nemají zavedený systém fungování a potřebují poradit například se strategickým plánováním či s fundraisingem. I tím se tvoří partnerský vztah. Některé vnímáme trochu jako startupy a sebe jako jejich investory. Od počátku jsme byli třeba s neziskovkou Nevypusť duši, která se z dobrovolnické iniciativy transformovala v profesionální organizaci. Byli jsme mezi prvními dárci a naše důvěra v myšlenku a tým jim pomohla se profesionalizovat a postavit se na vlastní nohy.

Vizí Nadace RSJ je také rozvoj filantropie. Jaké máte plány?
Někteří z našich zakladatelů patří mezi známé filantropy. Pan Winkler, který byl hlavním hybatelem vzniku naší nadace, si moc přeje, aby filantropie v Česku rostla a aby do ní „dorůstali“ další filantropové, aby měl kdo ve filantropii pokračovat. On sám ji vnímá jako své životní poslání. My se ji snažíme propisovat do naší práce. Usilujeme o to, aby mezi námi vyrůstali filantropové, aby se zaměstnanci inspirovali příklady kolem sebe a abychom si jako společnost zvykli na to, že darovat je normální. Aby si každý našel svou vlastní oblast, které se bude chtít věnovat. Snažíme se podporovat myšlenku darování všude, kde to jde, a spoluvytvářet tak prostředí, ve kterém si kvalitní organizace najdou své dárce. Chceme zároveň přispívat k tomu, jak se o darování mluví.

Jakou formou zaměstnanci přispívají?
Máme bodový benefitní systém, každý kvartál dostaneme body, které můžeme vyčerpat na dovolenou, sport, příslušenství k mobilu, vlastně všechno možné. Možností je právě i darovat vybrané neziskové organizaci. Zaměstnanec určí, kolik chce dát bodů, a ty se přemění na peníze. A tuto částku následně trojnásobně navýší RSJ. Zaměstnanecké darování však zatím není přímo spojeno s rozpočtem nadace na projekty v oblasti vzdělávání, přemýšlivých dětí a duševního zdraví. Ten jde čistě z firemních peněz na základě námi předloženého strategického plánu, aby byl vždy zajištěn provoz nadace a financování partnerských organizací.

To, co dají zaměstnanci, je tedy nad rámec?
Zaměstnanci přispívají dobročinným organizacím, které si sami hlasováním zvolili. Zajímavé nicméně je, že chuť zaměstnanců darovat každoročně roste. Hodně vyrostla v roce 2020 i loni. A zvýšil se i počet dárců. Loni zaměstnanci s podporou RSJ darovali již přes 4,4 milionu korun. Není to přitom tím, že by benefity nemohli využít jinak. Minulý rok jsme pořádali několik setkání s podporovanými organizacemi a následně vzrostlo i darování zaměstnanců o padesát procent. Máme z toho velkou radost.

V čem chcete jít ve filantropii příkladem?
Často financujeme provoz organizací, což nemusí být vnímáno atraktivně. Někteří dárci radši podpoří projekt, který je víc vidět anebo má rychlý dopad. Nic z toho se ale nestane bez kvalitního týmu. Od organizací zejména v poslední době slyšíme, že dárci nechtějí přispívat na provoz, a nemají tak na mzdy a pokrytí nákladů. Schopnost udržet si tým je přitom zásadní pro zprofesionalizování organizace. Bez toho nebude mít výsledky a ani dárce nebude spokojený.

Jak vnímáte filantropii a společenskou odpovědnost firem vy sama?
V Česku chuť darovat obecně roste. Pro mě filantropie nicméně není darovat kvůli tomu, abych někde „ulila“ peníze, ale kvůli dopadu. Každý dárce by měl zvážit, co je mu osobně blízké, jaké téma je pro něj klíčové, kde on sám může způsobit změnu, a odklonit se od těch obvyklých a viditelných témat.