„Peníze jsou důležité. Ale jsou důležité méně, než si většina z nás – podvědomě – myslí,“ říká Petr Sýkora. Někteří by mohli namítnout, že jemu se to říká lehce, když vybudoval a následně za odhadované stovky milionů prodal vlastní firmu. Díky dlouholetému studiu filozofie si ale sám prý uvědomil, že v penězích a ve věcech obecně nevězí to, o co v životě běží. A podle toho se také řídí.

K podnikání se dnes jednapadesátiletý Sýkora dostal v podstatě náhodou, s kamarádem Janem Černým na začátku vysoké školy začali přeprodávat papír. Nakonec ve své firmě Papirius řídili 800 lidí v pěti zemích a prodali ji americkému Office Depotu. „Když prodáte firmu, objeví se spousta ‚kamarádů‘, kteří chtějí, abyste s nimi tohle rozjeli, támhle investovali. Je to velké riziko,“ upozorňuje Sýkora, jenž poté s Černým založili Nadaci Dobrý anděl. Do jejího rozběhu sami vložili pětadvacet milionů a vybudovali jednu z největších organizací svého druhu v Česku. A navíc si Sýkora dopřává i extrémní vytrvalostní sportování.

V rozhovoru pro CzechCrunch otevřeně mluví o sportování, ale i o budování firmy v devadesátých letech a také o výzvách, které se pojí s velkým prodejem, o motivaci rozběhnout neziskovou organizaci či o svém přístupu k životu, kterému se naučil během studií filozofie. „Život je umění, je to něco, co se učíme. Jen proto, že je nám čtyřicet nebo padesát, to ještě neznamená, že víme, jak žít,“ popisuje.

Mimo jiné je o vás známé, že se věnujete extrémnímu vytrvalostnímu sportování. Čemu konkrétně?
S věkem se to vyvíjí, ale vždy jsem byl rád venku v přírodě. Již v dětství jsem byl ve woodcrafterském oddílu, což byl de facto ilegální skaut, spávali jsme pod širákem, ať už v létě, nebo zimě. Postupem času jsem pak zkoušel nové věci jako skialpy, dlouhé běhy i expediční závody – v Patagonii, na Novém Zélandu, přeběhli jsme se ženou Alpy z Německa do Itálie a párkrát na lyžích z Francie do Švýcarska.

Co byla vaše poslední taková expedice?
Poslední opravdu dlouhý byl Godzone Race na Novém Zélandu, kdy v týmu závodíte v pralesech, horách, na kajaku na divoké vodě i na moři. Řádově jde o 500 až 600 kilometrů divočinou, po cestě máte checkpointy, mezi nimi se můžete pohybovat jakýmkoliv způsobem. Čas běží pořád, závodíte tak ve dne v noci. Nejlepším týmům to řádově trvá třeba čtyři a půl dne, nejpomalejším šest nebo sedm. My jsme bývali relativně vepředu, většinou v top pětce.

Je vaše láska k přírodě důvodem, proč jste si zvykl značnou část roku trávit na Novém Zélandu?
Teď jsme tam už dva roky nebyli, ale zrovna se tam chystáme. Když ještě byli naši kluci malí, trávili jsme tam každoročně čtvrt až půl roku. Specificky Queenstown na Jižním ostrově Nového Zélandu má přezdívku „Adventure Capital of the World“. Pamatuju si, jak jsme jednou kluky ráno odvezli do školy a do školky, sedli na kolo, dojeli na něm, kam to šlo, vyběhli a dolezli na vrchol 2 600 metrů nad mořem a akorát jsme stíhali kluky v 3:15 vyzvednout po škole.

Jak jste se jako vášnivý sportovec s láskou k přírodě dostal k podnikání s kancelářskými potřebami? Přemýšlel jste předtím nad takovou kariérou?
Podnikání spíše přišlo za námi. Pro nedostatek lepších nápadů jsem těsně po revoluci nastoupil na pražskou VŠE a už v prváku kamarád Honza Černý dostal nápad, že bychom mohli začít prodávat papír a přivydělat si. Přes Honzova známého jsme se dostali k velkoobchodu, který jsme zastupovali. Ani jsem pořádně nevěděl, jak se jmenovali. A když jsme dostali první zakázku, tak ten papír neměli na skladě! (smích) Báli jsme se zákazníkovi zavolat, že ho nemáme. Tak jsme ho koupili jinde, dodali a začali podnikat. První zásilky jsme rozváželi v MHD. Protože jde o papír, bylo to hodně těžké, po pár týdnech nám ale Honzův dědeček půjčil žigulíka.

Postupně jste přitom z Papiriusu vybudovali jednoho z lídrů na trhu s kancelářskými potřebami. Jaké bylo učit se v devadesátkách podnikání?
Jednoduše jsme do toho spadli. Celkem rychle jsme dokázali nasát základní principy: službu zákazníkovi, kvalita versus cena, jak vést týmy, jak budovat strategii. Naše výhoda byla i v tom, že jsme firmu znali od úplných základů. S tím, jak jsme rostli a postupně se všechno stávalo komplexnější, pořád jsme měli kam sáhnout, když byl někde problém. Jako mladí jsme se velmi rychle učili. Začali jsme jako dva kluci, ke konci nás bylo asi 800 lidí v pěti zemích. Byla to báječná škola.

Zaujaly mě ty základní principy podnikání – na čem konkrétně jste stavěli?
Nechtěli jsme, aby naši zákazníci byli spokojeni. Chtěli jsme, aby byli nadšeni. Na tomto principu jsme firmu budovali. Přišli jsme mimo jiné s garancí „Zítra, nebo zdarma“. Nejdřív jsme pracovali s tištěným, později samozřejmě online katalogem, a když si někdo objednal zboží a my jej neměli, nabízeli jsme náhradu – buď jsme do dalšího dne zdarma poslali adekvátní náhradu, nebo jsme přesný typ daného zboží dodali zdarma, když se naskladnilo.

Později v roce 2006 jste Papirius prodali. Jak to vůbec vzniklo?
V té době minimálně v Americe a západní Evropě probíhala konsolidace trhu kancelářských potřeb. Vzniklo asi pět globálních hráčů, kteří se předbíhali v tom, kdo ovládne větší část trhu a více zemí. V naší velikosti jsme pro ně byli atraktivní, ozvali se nám sami a my jsme si řekli, že je na prodej možná dobrá chvíle. Měli jsme chuť v životě ještě zkusit něco jiného. Spíše tedy já se svou dobrodružnější povahou.

Nad čím jste přemýšlel?
Nevěděl jsem, co chci dělat, ale chtěl jsem vyzkoušet nové věci. Říkal jsem si, že jsem ještě mladý a že bych mohl v životě zkusit i něco mimo kancelářské potřeby.

Abychom se zastavili – v médiích tehdy kolovaly odhady, že jste Papirius prodali za vyšší stovky milionů korun, což jste ale nikdy nepotvrdili. Můžete sumu komentovat teď?
Už jsem to zapomněl.

Tomu samozřejmě nevěřím, každopádně zjevně šlo o větší obnos peněz. Říkal jste, že jste byl ještě mladý, některým se pak stává, že se z peněz „zblázní“. Co jste dělal proto, abyste je zbytečně nerozflákal a pečoval o ně rozumně?
Máte pravdu v tom, že tento moment, o kterém většina podnikatelů sní – že firmu prodají a dostanou kopu peněz –, je pro řadu z nich ve skutečnosti v dlouhodobém horizontu průšvih. A je mi jasné, že i když to řeknu takhle, tak si lidi pomyslí: „Tomu se to říká, takový průšvih bych si chtěl také vyzkoušet.“

Co vám tedy pomohlo?
První byla rada mého kamaráda Patrika: „Prvních šest měsíců nedělejte vůbec žádné investice.“ To jsme dodrželi a de facto jsme možná i delší dobu peníze drželi na účtech v bance. Když prodáte firmu, objeví se spousta „kamarádů“, kteří chtějí, abyste s nimi tohle rozjeli, támhle investovali. Je velké riziko, že pak investujete částečně špatně a přiděláte si tím spoustu práce, starostí a administrativy. Opakujete stejný model, jen ve větších otáčkách. Rychle můžete ztratit finanční, časovou a hlavně mentální svobodu. A přijdete tak o možnost třeba založit Dobrého anděla.

Druhá věc, co na mě měla velký vliv, je rčení „Lehce nabyl, lehce pozbyl“. Myslím, že to tak opravdu je. Sice jsme dostali – viděno očima většiny lidí – hromadu peněz, jenže jsme opravdu výjimečně hodně pracovali, stavěli jsme firmu kousek po kousku, pomáhala nám spousta lidí. Takže jsme lehkomyslný vztah k penězům nikdy neměli.

Nedopřál jste si ani žádné „guilty pleasure“, jak se říká?
Téměř ano, chystal jsem se koupit dvanáctiválcového Aston Martina. Nakonec mě zastavila žena Jindra, jsem za to rád. Nic by se sice nestalo, ale myslím si, že je lepší, že jsem ho nekoupil. Obecně mi v tom pomohlo, že bezprostředně poté, co jsme firmu prodali, jsem začal systematicky studovat filozofii. Pochopil jsem, že čím víc věcí člověk má, tím má i více práce a starostí.

Opíráte tento přístup o něco konkrétního?
Existuje zkratka PORT, což je logický řetězec Possessions – Obligations – Relationships – Transactions (majetek – povinnosti – vztahy – transakce). Když si například koupíte dům u moře, máte majetek, na který se hned váže řada povinností, a to časových i finančních jako pojištění, zabezpečení, úklid, údržba, placení za energie. K tomu naskočí celá řada vztahů, protože s jakoukoli nemovitostí je spousta práce. Pak už vám jen chodí faktury, telefony, maily, objednávky, tedy transakce.

Jinými slovy, každá věc, kterou si pořídíte, vám vygeneruje takový řetězec. Neznamená to ale, že bychom si neměli nic pořizovat. A to jsme my velmi dobře chápali už v roce 2007, proto jsme se nerozmáchli ani před prodejem firmy, ani po něm. Žijeme vcelku prostý život, jak se říká: „Simple living – higher thinking.“ Člověk má prostor věnovat se důležitějším věcem, než jsou věci.

Zmínil jste, že když jste pak z Papiriusu odcházel, měl jste chuť dále podnikat. Nad čím jste přemýšlel?
Přemýšleli jsme například nad rozvozem potravin, jak to dnes dělá Rohlík a Košík. Měli jsme řadu nápadů, ale žádný se nám nezdál dost dobrý na to, abychom se na něj vrhli.

Nakonec jste se místo byznysu vrhli do neziskového sektoru. Jak vzniklo vaše spojení s Dobrým andělem?
Andrej Kiska (bývalý slovenský prezident, který vymyslel a založil tamního Dobrého anjela mnoho let před nástupem do funkce – pozn. red.) měl o Dobrém anjelovi v Česku přednášku. Hledal někoho, kdo by ho založil tady. Na setkání bylo asi čtyřicet podnikatelů i moje žena Jindra. Té se nápad zalíbil, následně jsme se o tom doma bavili a asi za týden už jsme seděli s Honzou Černým pod Tatrami v Popradu.

Tam jste se už pevně dohodli?
Během návštěvy jsme pochopili, že aby někdo úspěšně rozběhl Dobrého anděla, musí mít správné předpoklady, což platí pro jakoukoli profesi v životě. Ideální profil takového člověka zahrnoval podnikatelskou zkušenost, protože i neziskovka je v podstatě firma. Zároveň je velkou výhodou, když zakladatelé mohou první roky provoz financovat ze svých peněz. Když do projektu dáte vlastní peníze, snáze se přidají i další podnikatelé, jak se říká: „Put your money where your mouth is.“ Třetím předpokladem bylo, aby kromě zkušeností a kapitálu měli zakladatelé i čas věnovat se plně Dobrému andělovi na sto procent minimálně několik let.

Předpokládám, že takových lidí asi nebylo hodně? Byť se oblast filantropie v Česku zlepšila, bavíme se o patnácti letech zpátky.
Filantropie v Čechách je dnes mnohem dál. Byla to právě kombinace výše zmíněných věcí, které se v našem případě pěkně potkaly.

Proč právě Dobrý anděl? Mohli jste vzít své peníze a rozběhnout „vlastní“ neziskovku, třeba s jiným zaměřením.
Touha založit vlastní neziskovky je často hnána egem. Není potřeba znovu vymýšlet něco nového, když už je to vymyšlené, vyzkoušené a k dispozici. Poté, co jsme se tehdy vrátili z Popradu, jsme si za pomoci jedné nadace našli několik rodin, kterým jsme každý měsíc posílali peníze, jako kdyby už Dobrý anděl existoval. V jedné z podpořených rodin byl vážně nemocný klouček, měl i sestřičku, maminka na ně byla sama. Později klouček bohužel zemřel.

Naplno jsme pochopili, co znamená mít nemocné dítě… je to neskutečně těžké. A viděli jsme, že když rodina dostane několik tisíc měsíčně, může se trochu oprostit od finančních starostí a soustředit se na zdraví, čas, odpočinek, jednoduše trochu zmírnit už i tak stresovou situaci. Měli jsme jasno, že toto je oblast, které se chceme věnovat.

Jakou roli v rozběhu českého Dobrého anděla sehrál Andrej Kiska?
Báječnou! Andrej nám v začátcích hodně pomáhal, pamatuju si, že vymyslel naše první billboardy. Hodně jsme spolu přemýšleli nad tím, jak lidi oslovovat, jak komunikovat, jak nastavit procesní věci. Debaty byly přímočaré a tvořivé. Andrej byl přitom vždy dostupný, i když byl prezidentem. To jsme se ho snažili šetřit a vlastně jsme jej už tolik ani nepotřebovali, protože vše bylo rozběhnuté. Ale jsme v aktivním kontaktu doteď, Andrej se Dobrému anjelovi na Slovensku dost věnuje.

Trochu odbočím – s Andrejem Kiskou máte podobnou kariéru, neláká vás kandidovat na prezidenta?
Neláká. Jak jsme před chvilkou mluvili o předpokladech, které by člověk měl splňovat pro založení Dobrého anděla, tak podobně i na funkci prezidenta musí mít člověk určitou kvalifikaci. Částečně ji možná mám, ale z velké části ji nemám vůbec.

Jaké vůbec bylo přesunout se z byznysu do neziskového prostředí? Celý dospělý život stavíte firmu, řídíte stamiliony, zaměstnáváte stovky lidí, najednou pak už ale neřešíte zisky, růst, expanzi…
Bylo to super snadné. Pokud člověk nemá příliš velké ego a opustí chamtivost, není to problém. Umím si představit řídit firmu o pár tisících lidech, a zároveň si dokážu představit vést tým o pár lidech. Principy jsou velmi podobné. Ve své podstatě je vlastně jedno, zda jde o podnik, nebo neziskovku.

Jak jste opustili onu chamtivost?
Je to těžké. Když však víte, kdy dost je dost, porozumíte také tomu, co peníze zmůžou, a co už ne. Chamtivost pak odpadne sama. Neznamená to, že by člověk penězi pohrdal. Jen chápe, co se za ně dá pořídit, a co už ne. Jsou důležité. Ale jsou důležité méně, než si většina z nás – podvědomě – myslí.

S tím má ovšem většina lidí problém.
Ano, jak údajně odpovídal John Rockefeller: „How much money is enough? Just a little bit more.“ Takto uvažuje většina lidí a je jedno, jestli mají milion, sto milionů, miliardy korun nebo dolarů. Je to zajetý model. Proto když většina podnikatelů prodá firmu, chce dosáhnout toho samého ve vyšších obrátkách. To samozřejmě neznamená, že by člověk po prodeji firmy nemohl založit firmu novou. Pokud ale v určité fázi pochopíte, že štěstí ani pocit bezpečí nezískáte tím, když si koupíte to či ono, tak se za penězi přestanete hnát.

Samozřejmě ve vašem případě můžu reagovat tím, že už jste firmu prodal a vy i vaše děti jsou pravděpodobně „zahojené“, takže se vám to říká lehko.
Je jasné, že všichni potřebujeme nějaké množství peněz, abychom mohli pohodlně bydlet, mít k dispozici věci nutné k životu a zároveň si s tím nedělali příliš velké starosti. S tím plně souhlasím. Když se bavíme o penězích a věcech, nemyslím to tak, že má člověk žít jako asketa. Jak říká Shakespeare v Hamletovi: „Buď bohatý, ale ne okázalý.“ Když je někdo bohatý, je v pořádku, že se obklopí adekvátními věcmi, ale je zároveň dobré vědět, že v těchto věcech nevězí to, oč ve skutečnosti v životě běží. Znám – a vy určitě také – mnoho nebohatých lidí, kteří chamtivostí vůbec netrpí. Zkrátka a dobře, nevidím žádný vztah mezi chamtivostí a bohatstvím. Chamtivost nebo její absence je stav naší mysli.

Vám k těmto uvědoměním pomohlo zmiňované studium filozofie?
Jistě. Život je umění, je to něco, co se učíme – podobně jako se učíme hrát na housle nebo řídit letadlo. Jen proto, že je nám čtyřicet nebo padesát, to ještě neznamená, že víme, jak žít.

Mluvíme o samostudiu, nebo o filozofické škole?
Studoval jsem v Indii na Vedanta Academy – tříletý kurs, částečně prezenčně, částečně online. A pak jsem si ho ještě dvakrát zopakoval. Jsem věčný student, ještě jsem řadu věcí úplně nepochopil. Nejde totiž o to, číst víc a víc knih, další a další filozofické texty. Jako student se znovu a znovu vracím i k tomu, co už jsem slyšel a četl. Snažím se to absorbovat. Je to podobné jako ve sportu. Když se zeptám, zda dokáže Novak Djokovič servírovat, asi se shodneme, že to umí skvěle. Ale to neznamená, že servis, forhend, bekhend a tak dále přestal trénovat, dělá to doteď, i když je už roky na vrchu kariéry.

Jak to souvisí se štěstím?
Třeba tak, že pochopíte, že štěstí není v objektech, tedy ve věcech, druhých lidech, v situacích. Skoro každý, kdo náš rozhovor čte, to už někdy slyšel. Ale rozdíl je něco slyšet a něco pochopit a automaticky podle toho žít. To vyžaduje větší úsilí. Jde o to, pochopit život do takového míry, aby se některé věci staly součástí vaší osobnosti. Poznání zákonitostí života vám dá velkou vnitřní svobodu.

Zároveň jste ale říkal, že člověk nemusí být asketa. Jak se to projevuje u vás, co si dopřejete?
Už jsme mluvili o tom, že jsem si tenkrát nekoupil Aston Martina. Hezky bydlíme, rád jezdím pěkným a pohodlným autem. Nemusím si ho však kupovat každých pět let a možná ani každých deset. Mám dobré kolo. Ale mám i jedno staré kolo, v pěkném stavu a jezdím na něm v podstatě stejně rád jako na tom novém. Jedno mám v Praze, druhé na chatě. Je zajímavé mít jedno drahé závodní a druhé dvacet let staré. Když je střídáte, zjistíte, že si na obou zajezdíte stejně krásně.