Sériových podnikatelů, kteří založili, vybudovali a případně i prodali několik firem, u nás není mnoho. Slovák Juraj Masár, jenž dlouhodobě působí v Praze, mezi takové ale patří. Komerčně začal vyvíjet software, když mu bylo třináct let. Dnes třicetiletý byznysmen stojí již za několika velkými úspěchy a aktuálně – jak sám se smíchem říká během rozhovoru pro CzechCrunch – se „na dvě stě procent“ věnuje startupu Better Stack.

Better Stack, zjednodušeně řečeno, sleduje výpadky softwaru a výrazně tím ulehčuje práci vývojářů. Na nástroj, který Masár společně s Veronikou Kolejákovou zakládal teprve loni, spoléhá již bezmála 90 tisíc softwarových developerů po celém světě, kteří jsou z firem jako Time Magazine, Decathlon, Accenture, ESET, Rohlík či Český rozhlas. V červenci oznámil zásadní novinky, když uzavřel investiční kolo přesahující 400 milionů korun od známých investorských jmen.

Při budování startupu se Masár do velké míry opírá o své předchozí zkušenosti. Pracoval například jako softwarový inženýr v londýnské pobočce firmy Prizeo a v roce 2012 založil startup Appivia.com, který po dvou letech Prizeu prodal. Následně se stal viceprezidentem pro vývoj ve startupu Represent.com, jenž s dalšími společníky prodal CustomInku. Poté založil software na měření spokojenosti zákazníků Customer.guru, jenž je ziskový a žije si vlastním životem. Podobně je na tom také další startup Wallmine pro analýzu akciových trhů – měsíčně jej využívá milion lidí a také je v černých číslech.

Svou primární pozornost tak Masár může věnovat nejnovějšímu startupu Better Stack. Tým inovativní firmy aktuálně tvoří asi sedmnáct lidí a k budování byznysu se staví pragmaticky. „Ne vždy udělá víc lidí víc práce než méně lidí,“ popisuje a za příklad dává Instagram a Whatsapp, které se prodaly za miliardy dolarů, přičemž počet jejich zaměstnanců v té době také nepřesahoval dvacítku.

Ke svým dalším základním pravidlům, jak vybudovat úspěšný startup, pak Masár řadí například heslo, že když získá peníze od investorů, neznamená to, že je nutné je utratit. Nebo že za každou věc musí být ve firmě odpovědný právě jeden člověk. „Jsou to základní věci, ale ukaž mi firmu, která to reálně dělá,“ říká.

Ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch Masár své základní principy přibližuje do hloubky a přidává také inspirativní rady, které se mu během kariéry osvědčily. Popisuje, proč je ohledně ukazatelů byznysu tajemný, i to, proč je právě teď nejlepší čas na vybudování startupu jako je právě Better Stack.

Nedávno jste uzavřeli velké investiční kolo. Jak se daří, co vás nyní v Better Stacku čeká?
Daří se skvěle. Kolo jsme začali otevírat na začátku roku a od té doby jsme zdvojnásobili klíčové metriky. Ovšem když jsou startupy malé, všichni říkají, že rostou i desetinásobně, protože jde o malý základ. Pro nás to už ale nejsou tak triviální čísla. Nenudíme se a makáme.

Když mluvíš jen o růstu, není to moc představitelné. Proč nechcete říct přesná čísla?
Kvůli konkurenci. Interně jsme extrémně otevření, kolegům to umožňuje dělat správná rozhodnutí. Veřejně sdílíme metriky, na nichž až tak moc nezáleží, a děláme to naschvál. Když začínáš nový byznys, v oboru se díváš na všechny dostupné informace o konkurenci včetně rozhovorů v médiích jako tento, abys věděl, jak rychle rostou a jak se vyvíjí trh. Většinu lidí to číslo zajímat nebude, ale například dvěma to něco řekne a pak pozmění svoji strategii. My nechceme konkurenci ulehčovat práci. (úsměv)

Někdy to jde i do extrémů. Například když se na platformě zaregistruješ jako uživatel, často dostaneš své user ID. A když to uděláš za měsíc, na základě tohoto čísla vidíš, kolik registrací přibylo. Je hodně velké téma, do jaké míry máš sledovat konkurenci, protože se jí nemůžeš řídit. Na druhé straně úplně všechno, co veřejně sdílíš, přináší informace o oboru. Pokud otevřeš nové kolo a rosteš, je to signál, že se tvému trhu daří, že je na něm příležitost a že by se měli přidat i jiní.

Oznámení o uzavření posledního kola tedy pro vás bylo strategické rozhodnutí?
Ano, komunikovali jsme jej strategicky. Oproti konkurenci máme náskok, daří se nám skvěle a je jasné, že jsme lídrem v aktuální vlně nástrojů pro monitoring softwaru. Škálujeme, komunikací hledáme další lidi a na konkurenci nám až tak moc nezáleží. (úsměv)

Jak hledáš balanc mezi tím, jak moc sledovat konkurenci a přizpůsobovat tomu strategii, a zaměřením se na sebe samého?
Říká se, že žádný startup neumřel kvůli konkurenci, zákazníci ale na ostatní firmy koukají vždy. Jedna z našich hodnot je „reason from first principles“ – je jedno, co dělají ostatní, tobě to musí dávat selský rozum. Konkurence je dobrá pro inspiraci, kolikrát když začneš dělat nový produkt, je nejjednodušší „sebrat“ si část produktu od jedné firmy, část od druhé a mezitím vystavět něco vlastního. Stavíš na ramenech gigantů, nemusíš začínat úplně od nuly. Tím se tvoří balanc. Když to přeženeš a budeš jen kopírovat ostatní, skončíš.

Co je nyní pro vás největší výzva, když už jste lídrem své oblasti?
Upřesním – máme náskok v rámci observability platforem, které stavějí na ClickHouse (open source systém pro tvorbu a správu databází – pozn. redakce). Jde o moderní vlnu nástrojů pro monitoring a diagnostiku softwaru. Nejsme lídrem ve všem, například Datadog má pořád valuaci přes 30 miliard dolarů.

Chodí za námi velké firmy, kterým se líbí, co děláme, a ptají se na věci, které plánujeme vybudovat. Nyní se proto nejvíc snažíme obsloužit tyto požadavky. To je největší výzva, která souvisí s tím, že se snažíme zachovat produktivitu vývojářů v přepočtu na jednu osobu.

Co to znamená?
U startupů se stává takový nešvar. Když dva lidé založí firmu, vývoj jim jde hrozně rychle. Naberou další lidi a když je jich třeba deset, pravá ruka už neví, co dělá levá. Já sám jsem vývojář, snažím se nedělat chyby, co ostatní, a vyvarovat se jich. Chceme, aby naše firma byla úspěšná díky vývojářům, ne navzdory nim, což je případ mnoha softwarových startupů.

O jakých chybách mluvíme?
Když děláš software, nikdy nevíš, jestli uspěješ, dokud ti zákazník nedá kreditku a nezpracuješ platbu. To je ultimátní validace. Dokud nenastane, reálně nevíš nic, bez ohledu na to, co si o produktu sám myslíš. Nejlepší strategie je proto dát ven co nejkvalitnější produkt co nejrychleji. Jak ti produkt roste do šířky, potřebuješ další integrace. Řekneš si, že potřebuješ víc lidí. A najednou produktivita přepočtená na jednoho člověka výrazně klesne. Sice je vás víc, ale firma toho víc neudělá. Jsme dostatečně zkušení, abychom takovou chybu opět neudělali.

Jak konkrétně?
Jde o několik principů. Minimum „politiky“ i mítinků a jasné rozdělení odpovědností. V ideálním případě musí mít jeden člověk právě jednu odpovědnost, pak se najednou věci hýbou rychle. Aby to fungovalo, lidem musíš dát všechny potřebné informace – naše firma je otevřená kniha a všichni vidí, v čem se daří, nebo nedaří. Lidem musíš plně důvěřovat. Naše poslední hodnota se nejlépe řekne v angličtině: „We don’t work with dicks.“

Pracujeme jen s milými lidmi. Pokud jsi arogantní a těžko se s tebou pracuje, můžeš být i génius, ale do týmu k nám nesedneš. Když spojíš tyto principy dohromady, máš lidi motivované tou samou věcí, kteří pracují jako tým, každý dělá svoji část práce a ideálně se to vyskládá tak, že firma funguje, jak má.

Zní to jasně a jednoduše. Takový přístup je ve startupech výjimečný?
Většina startupů tak nefunguje. Získají hodně peněz, což je relativně jednoduché, a pak se pustí do škálování, což pro mnoho z nich znamená nábor spousty lidí. Člověk, který je ve firmě dva měsíce, je najednou šéf, protože většina ostatních je tam dva týdny. Ale ani jeden z nich pořádně neví, co se děje.

Zaujala mě otevřenost vaší firmy. Jak moc otevření jste – vědí lidé například o svých platech?
To je jediná věc, kterou nevědí. Nemám na to vyhrocený názor, ale naše nastavení mi přijde intuitivní, aby to nevytvářelo zbytečnou „politiku“. Když se podíváš na startupy jako Buffer (v roce 2013 zveřejnil kompenzace všech svých zaměstnanců – pozn. redakce), chvíli to bylo populární, ale nakonec jim to nedělalo dobrotu, bylo to kontraproduktivní.

Kromě platů ale lidé vidí všechno. Jaké zákazníky máme, jak se daří kterým metrikám, komunikaci se zákazníky, který vývojář kolik pracuje nebo jak lidé v rámci podpory odpovídají na požadavky zákazníků.

Dívají se na to vaši lidé? Zajímá je to?
Někdy je zaujmou věci, které nemají v přímé kompetenci, což je super. Například když se někdo podívá, jak konkrétně vyvíjíme nějakou jinou funkci. Vyvíjíme software pro vývojáře, což je náš obrovský hack. Když je něco zaujme a nabídnou lepší řešení, je to cenné.

To někdy může způsobit problémy s egy.
Ego je potřeba dát bokem. Jedna z mých oblíbených knih jsou Principy od Raye Dalia, který píše například o ideové meritokracii – efektivní organizace nemohou být o politice a egu, ale o tom, že opravdu zvítězí nejlepší myšlenka. To se lehko řekne a těžko dělá. Proto má každý manažer u nás omezený počet žolíků, kdy může říct: „Budeme to dělat takto, protože to říkám já a já jsem šéf.“ Takové žolíky mají tak tři na rok, musí si jich hodně šetřit. A když je o něčem debata, tak se všichni snaží, aby vyhrála nejlepší idea.

Zatím vás ve firmě není ani dvacet. Jak se dá takový přístup udržet při škálování, například když vás bude 120?
Máme silné nápady, jak to udělat. Budeme se o to snažit. Mluvím se spoustou technických a vývojářských ředitelů z nejlepších firem u nás i v Silicon Valley, abychom věděli, co jim fungovalo, a nedělali jsme stejné chyby, co oni. Na konci dne je všechno o několika principech.

Tak si je rozeberme.
Když získáš peníze od investorů, neznamená to, že je musíš utratit. Ne vždy udělá víc lidí víc práce než méně lidí. Za každou věc musí být odpovědný právě jeden člověk. Jsou to základní věci, ale ukaž mi firmu, která to reálně dělá. Je to ideál, ke kterému míříme. Pak dokola musíš opakovat, co je priorita a jak se k ní chceme dopracovat. Když se zeptáš tří lidí, co je největším problémem v jejich firmě, typicky dostaneš čtyři různé odpovědi. Vždy to tak bude, ale na každém celofiremním mítinku se snažíme komunikovat, kde aktuálně jsme, kam potřebujeme jít, co nám vyšlo a co musíme zlepšit.

Jak často takové mítinky míváte?
Jednou za dva týdny. Máme metodologii, že setkání dvou lidí je „sync“, takových je hodně. Setkání třech a více lidí je mítink. A takové míváme jednou za dva týdny, abychom se spojili všichni – od těch, kteří sedí v Praze, po kolegy v Kanadě nebo Nigérii. Efektivně zaměřená organizace má hodně „synků“, kde každý mluví například se svým šéfem, často i několikrát denně na několik minut, ale má málo mítinků.

Abych se vrátil k práci vývojářů – vy raději držíte menší tým, který toho podle tebe udělá víc?
Přesně tak. Zajímavé jsou v tomto ohledu Instagram a Whatsapp, jeden se prodal za miliardu, druhý za osm miliard dolarů. Jeden přitom měl tým 12 lidí, druhý asi 20. Oba dělaly B2C byznys a používalo je hodně lidí, vyvíjely je ale extrémně malé týmy. Software je jako magie. Když jej uděláš dobře, stejný ho můžeš prodat jednomu, druhému i dalším zákazníkům. Když vidím firmu, jež má v obratu i vyšší desítky milionů dolarů, ale má 500 vývojářů, moje první otázka je: Co vůbec dělají? Je to sice velký obrat, ale zároveň masivní počet vývojářů. Hlavně když to srovnáš s Instagramem.

Menší tým ovšem někdy znamená méně funkcionalit.
Ano, výhodou Instagramu bylo, že hrozně dlouho neměl verzi pro Android. I když tak ztráceli hodně uživatelů, mohli se víc soustředit na skvělou aplikaci a pořádně vyrůst. Debata pro každou firmu je, jaká vůbec je. Může být sales-heavy, tedy že má hodně obchodníků, support-heavy, tedy že má velkou zákaznickou podporu, nebo engineering-heavy, že má hodně vývojářů. Vývojáři jsou ale hodně specifičtí a vysvětlím to na příkladu. Řekni nějakou pozici ve firmě.

Tak třeba šéf?
Výborně. Dobrý manažer je dvakrát, možná třikrát lepší než průměrný. Dobrý vývojář je ale stokrát lepší než průměrný. V obchodě to funguje podobně, dobrý obchoďák neprodá dvojnásobek toho, co průměrný, ale stokrát tolik. Proto v softwaru neplatí, že čím víc vývojářů máš, tím víc vyvineš. Naopak musíš mít správné lidi na správném místě a ochraňovat je, aby za nimi nechodil zbytek firmy s každou maličkostí. Aby se mohli soustředit, ideálně se dostat do takzvaného „flow“, a aby ani nevnímali, jak plyne čas.

Právě takovým způsobem fungujete v Better Stacku?
Snažíme se, abychom tak fungovali, organizačně jsme postaveni kolem vývojářů. I to je důvod, díky kterému máme tržby přepočtené na jednoho vývojáře o dva řády jinde. Zdůrazňuji – dva řády! Efektivitu na osobu máme opravdu úžasnou. Na to potřebujeme specifické lidi, nemůžeme vzít jen tak kohokoliv.

Kde jsi se k takovému přístupu inspiroval?
Je to moje práce. Čtu knížky, mluvím s nejlepšími lidmi, máme nejlepší investory a Better Stack není první firma, co děláme. Už by se patřilo, abych něco věděl. (smích)

Fungování vašich vývojářů je tedy jasné. Jakou máte strategii v produktu?
Na našem trhu, tedy SaaS (software jako služba – pozn. red.) se používá přístup „bottoms up“, zdola nahoru. Pěknými příklady jsou Zoom nebo Slack. Začaly je využívat menší týmy v rámci firem, postupně se inspirovaly další. Dobrý software se dokáže do firmy dostat jako virus a postupně se vnitřkem šíří. Je pravda, že většina softwaru se pořád prodává opačnou cestou, tedy shora dolů. Management rozhodne a řešení se implementuje pro všechny. Trend se ale postupně obrací.

S produktem tak cílíte na vývojáře?
Přesně tak. Ti běžně ve svém volném čase pracují na dalších projektech nebo zkouší nové technologie. Nám jde o to, aby automaticky využili Better Stack, když potřebují tyto projekty monitorovat. Když nás budou znát a používat, pak nás začnou používat také v práci. Touto strategií jsme dosáhli na 86 tisíc vývojářů z celého světa, hlavně ve Spojených státech. Zanedlouho budeme mít zastoupení mezi developery v téměř každé firmě, která něco znamená. A budeme na tom moct dále stavět.

Jak se vám podařilo za asi rok a půl nahnat už téměř 90 tisíc vývojářů?
Konkrétní návod nechci říkat kvůli konkurenci. Obecně se ale řídím heslem, které hlásí Y Combinator: „Dělej něco, co lidé chtějí.“ Já k tomu přidávám: „A jsou za to ochotni platit.“ S tím do velké míry souvisí otázka distribuce produktu. Pokud mi nějaký startup řekne, že chce svůj produkt distribuovat jenom nakoupením reklam na Googlu, měl by najít lepší způsob.

Já profesně pocházím ze světa B2C, kde jsou hodně malé marže a potřebuješ spoustu zákazníků. Je to takový street fight. Když jsme pak s dalšími startupy přešli do B2B, jde o mnohem jednodušší boj. My máme velmi dobré vývojáře, velmi dobrý produkt, ale stejně dobrou máme i distribuci a marketing. To jsou tři pilíře, na nichž Better Stack stojí. Jsme úspěšní díky všem třem. Je to hodně práce, ale vyplácí se. Pak dokážeme získat klienty, jako je například Church of England, anglikánskou církev, a to je hodně cool. (smích)

Řekl bys, že právě tyto tři pilíře jsou nejdůležitější pro úspěch startupu?
Nevím, jestli obecně. Dokážu jen říct, jak to dělám já. Univerzální recept neznám, jde o jeden ze způsobů a určitě není jediný. Dobrým zdrojem je video Jasona Cohena, zakladatele webhostingové společnosti WP Engine o tom, které byznysy jsou na první pohled na založení lepší než jiné. Dá se říct, že mi mluví z duše.

Pro tebe ale jde o ověřený recept?
Ano, kdybych měl zítra zakládat další softwarový startup, určitě bych dělal B2B a SaaS. Zaměřil bych se na oblast, kde je hodně vysoká čistá marže a zároveň vysoká net dollar retention. Dělal bych něco, co není vitamín, ale lék proti bolesti – jde o něco, co firmy opravdu potřebují, není to jen hezká vychytávka. V takové kombinaci máš zlatý důl.

Takže do oblasti B2C se už nevrátíš?
Jen kdybych viděl opravdu hodně velkou příležitost. Pokud děláš něco v B2C, dnes to v podstatě znamená, že děláš nějakou formu mobilní aplikace. Od zákazníků je náročné získat peníze, většinou to proto musíš dělat přes reklamu. Abys mohl prodávat reklamu, potřebuješ aktivní čas uživatelů. Na mobilu soupeříš s mailem, Instagramem, Facebookem a tak dále o ten samý čas lidí. Den má 24 hodin a víc jich nebude. Takže jde o hodně náročnou konkurenci. B2C je úplně jiná liga.

Na vašem posledním kole mě zaujalo, že se jej účastnilo několik fondů a zároveň přes deset andělů, což je poměrně hodně a není to zrovna typické. Proč je jich tolik?
Nejde o kvantitu, ale o kvalitu – co jsou ti lidé zač a co dělali předtím. Když otevřeš kolo a daří se ti, investoři chodí za tebou a můžeš si vybrat, s kým si plácneš. Z posledního kola jsem měl pocit, že jsme klidně mohli nabrat i dvojnásobek peněz, ale ne vždy jde jen o peníze. Dobrá strategie je zamyslet se, kde bude firma za dva roky a jací lidé by jí v takovém stavu mohli pomoct, a pak tyto lidi zkusit dostat do investičního kola. U andělů vůbec nejde o peníze, jde o způsob, jak získat přístup k jejich know-how. Můžu jim napsat mail a domluvit si krátký call, kde vyřešíme konkrétní problém.

Něco jako kamarád na telefonu v Milionáři?
Přesně tak. U andělů jde o typ rad, které si prostě nekoupíš. Jediný způsob, jak se k jejich know-how dostat, je nabídnout jim podíl.

Když je jich tolik, nezpůsobuje to problémy v řízení? Investoři se na směřování firmy musí shodnout…
Záleží, jak si nastavíš fungování corporate governance. Když máš skvělý startup, dokážeš si vyjednat dobré podmínky, kde investoři tvoří jakoby externí tým, jenž se ti snaží pomoct, ale s firmou si můžeš dělat to, co chceš ty. To je podstatné. V Česku je několik osvícených fondů, které to dělají takto, stejně se to dělá i v Americe. Často tady ale vidím investory, kteří do začínajícího softwarového startupu dají pár desítek tisíc dolarů výměnou za třetinový podíl a ještě sedí v dozorčí radě. V takových případech je sám investor brzdou rozvoje firmy, není to správný přístup.

Co bys poradil zakladatelům před uzavřením kola, aby si vyjednali dobré podmínky?
Udělej si domácí úkol. Podívej se na Y Combinator Series A Fundraising Guide, který má sto stran. Pročti si je. Podívej se na všechny blogy o tom, jak takové transakce dělat a nedělat. Mluv s dalšími zakladateli, kteří už taková kola uzavřeli. Pak nebudeš opakovat chyby jiných a budeš vědět, jaké podmínky si vyjednat. Trend směřuje k tomu, že zakladatelé mají více kontroly. Investoři si uvědomují, že to je člověk, který drží a tlačí vizi, což je výhodné pro všechny.

Například i Google a Facebook šly na burzu se dvěma typy akcií. Oba investorům nabízejí právo účasti na příštím zisku, ale jen jeden z nich umožňuje hlasovat ve správní radě. Předtím bývala běžná praxe, že investoři měli silné pravomoci a mohli jednoduše vyměnit šéfa, teď se to už tak často nedělá.

Jak jste se vůbec dostali k založení Better Stacku?
Jsme vývojáři softwaru, řešili jsme vlastní problémy. Osobně se stalo, že mi v průběhu jednoho týdne dvakrát ve čtyři hodiny ráno zavolali z monitoringu, který jsme tehdy používali, že nastal problém. Sedneš k počítači a začneš to hned řešit. Ukázalo se, že my jsme byli v pohodě, ale monitoring nefungoval, což ale předem nevíš. Lepší řešení neexistovalo, tak jsme se rozhodli jej vyvinout.

Navzdory tomu, že monitoring softwaru je hodně starý problém, až teď existuje krátké časové okno, abychom v této kategorii udělali generační nástroj, který bude stokrát rychlejší a desetkrát levnější než nejbližší konkurent. Na trhu je obrovská příležitost. Do monitoringu softwaru směřuje asi deset procent ze všech výdajů na cloud, přičemž ten sám o sobě je hodně významný trend.

Když jde o tak starý problém, jak to, že okno pro vznik takového nástroje existuje právě nyní?
Z času na čas se objeví technologie, která je výrazně lepší než cokoliv jiného na trhu a umožňuje dělat věci, které předtím nebyly možné. Náš produkt stavíme na technologii ClickHouse, což je relativně nový projekt analytické databáze a loni na investicích získal přes 300 milionů dolarů. Všichni se shodují na tom, že právě oni jsou vycházející hvězda oboru, jež změní svět analytiky. A když se podíváš na segmenty, kde dokážeš hezky využít analytické databáze, shodou náhod jsou to i diagnostické nástroje. Proto je ideální příležitost dělat Better Stack právě teď.

Co to znamená v reálné praxi?
Naše konkurence má ceník nastavený na dva až čtyři dolary za gigabyte dat měsíčně. My účtujeme 25 centů. A to s tím, že za sekundu dokážeme přeskenovat stokrát více dat než oni. Naše náklady ti neřeknu, ale také jsme na tom výrazně lépe než ostatní. (úsměv) A k tomu má náš produkt několik dalších funkcí, například z nestrukturovaných dat děláme strukturovaná. Vývojářům umožňujeme i týmovou spolupráci přímo v nástroji, zjednodušeně řečeno jako Google Docs nad dokumenty. To v našem oboru nedokáže nikdo.

Jaká je vaše dlouhodobá vize?
Naším cílem je umožňovat vývojářům, aby mohli vyvíjet kvalitnější software. Aby méně času trávili tím, že řeší a hledají důvody, proč jim spadnul web a proč nefunguje aplikace. Moderní software je jako Lego, vezmeš hodně kostiček a spojuješ je dohromady. Dokážeš tak vyvinout mnohem větší systém za menší náklady než před deseti lety. Zároveň ale stačí, že se pokazí jedna kostička a celek nefunguje. Tím pádem vývojáři stále více času tráví monitoringem a diagnostikou, což není příjemná práce. Vývojáře naopak baví vyvíjet nové funkce a hledat zajímavá řešení.

Kam to podle tebe s takovou vizí můžete dotáhnout?
Když se podíváš na konkurenci, s jejíž akciemi se obchoduje na burze – Datadog, New Relic, Sumo Logic a tak dále –, tak se jejich valuace pohybuje v desítkách miliard dolarů. Ročně utrží miliardy dolarů, běžní lidé přitom o těchto firmách ani neslyšeli. Cloudu i softwaru bude stále více a s tím poroste i potřeba jeho monitoringu. Stejné problémy řeší každá aplikace.

Takže jednou budete v každé aplikaci?
Jako odpověď stačí, že nás již teď používá anglikánská církev. (smích)

Nyní vás využívá téměř 90 tisíc vývojářů. Kolik očekáváš, že jich bude například za rok?
To opět kvůli konkurenci nebudu komentovat.

Ptám se proto, abych se tě pak například za rok mohl zeptat, jak se vám daří plnit stanovené cíle.
Rozumím, ale bohužel ti to neřeknu. (úsměv) Snažíme se růst co nejrychleji a zatím se nám to daří lépe, než jsme plánovali.

Když se snažíte růst co nejrychleji, takový přístup může někdy firmu položit. Jak najít balanc v tom, abyste to s růstem nepřepískli a udrželi se v racionálních mezích?
Od toho existují finanční ředitelé, dělají opozici strategickým plánům. Když máš zdravé finance, limit firmy neexistuje. Tím ovšem nemyslím nabrané peníze od investorů, to si lidé často pletou, ale poměr toho, kolik investuješ a jaký ti to přináší obrat. Náklady ti mohou růst rychle, pokud ale obrat roste rychleji, jsi v pohodě.

Software je v tomto specifický vysokými maržemi, jde o nejlepší typ byznysu. Takže i díky tomu si nemyslím, že bychom to s růstem mohli přepísknout. Startupy nejsou o hezkých kancelářích, malbách na zdi a masážích. Jsou o růstu. Pokud ti neroste obrat… tak co vůbec děláš?