Příběh slovenského módního e-shopu Factcool, jehož největším trhem je Česká republika, až na několik drobností v mnohém připomíná vývoj tuzemského Zootu. Ten od investorů získal stovky milionů korun, nakonec však skončil v insolvenci a zachránil jej až nový většinový majitel. Jízda jménem Factcool se ale dá označit jako ještě více cool.

Dlouhodobě totiž e-shop fungoval ziskově a rostl, což zaujalo vlastníka developerské skupiny HB Reavis a zároveň nejbohatšího Slováka Ivana Chrenka, který do Factcool postupně investoval 17 milionů eur (430 milionů korun) a vykoupil původního zakladatele Slavomíra Zaťka. Po jeho odchodu přišel nový management, jenž do té doby zdravou firmu za devět měsíců dostal na pokraj krachu.

„V té době jsme měli hromadu peněz, vyšší jednotky milionů eur, a na denní bázi se začaly pálit,“ popisuje v rozhovoru pro CzechCrunch Petr Král, který přebral vedení ve Factcool v roce 2019 s jediným úkolem – od investorů dostal jeden milion eur, tedy asi 25 milionů korun, a jen týden času na to, aby přišel s reorganizačním plánem a firmu zachránil. Jinak by skončila a dvě stě lidí přišlo o práci.

Čech Petr Král od roku 2010 budoval e-commerce hráče Bezvasport.cz, který se v roce 2017 spojil s Factcool. Král v nové společnosti získal podíl a zasedl do pozice obchodního ředitele, takže v managementu firmy seděl i během jejích největších problémů. „Chyba byla, že jsem nešel za investory. Nechtěl jsem být ten, který za nimi půjde brečet,“ popisuje dnes.

Jako spoluvlastník Factcool s dlouholetými zkušenostmi z e-commerce však v krizi od investorů získal důvěru a pustil se do práce. Firmu, která byla méně než tři měsíce před krachem, nakonec zachránil. Sice rovnou musel řešit problémy spojené s pandemii koronaviru, ale módní e-shop nyní už rychle roste a dobývá zahraniční trhy.

V roce 2019 Factcool utržil přibližně 750 milionů korun se ztrátou 180 milionů, letos už plánuje překonat hranici dvou miliard korun v tržbách a 100 milionů korun v zisku. Poměrově přitom největší část příjmů pochází z České republiky.

„Posledních dva a půl roku bylo opravdu dynamických. V polovině roku 2019 jsem přebíral Factcool, prošli jsme si restrukturalizací, která musela být hodně rychlá, protože jsme potřebovali zoptimalizovat cash flow, a velkou podporu jsme neměli ani od investorů. V momentě, kdy jsme se dostali do rozumných čísel, což bylo kolem Vánoc 2019, pak přišel covid, což byl v začátcích velkých problém, pozitivní dopady přišly až později,“ popisuje Král.

Factcool dnes do velké míry funguje jako tržiště, kdy zákazníkům většinou prodává zboží třetích stran, začal však už také s prodejem vlastní značky. Díky predikčním modelům objednává produkty předem a 60 procent objednávek odchází ze skladu ve stejný den po vytvoření objednávky.

Petr Král v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje příběh Factcool s podrobnostmi o tom, jak se firma dostala do problémů, jak probíhala rychlá transformace i co módní e-shop působící v téměř celé Evropě chystá do budoucna.

Proč vlastně z firmy odcházel její zakladatel Slavomír Zaťko?
Byla to byznysová dohoda mezi ním a Ivanem Chrenkem, který ve Factcool viděl velký potenciál. Historicky jsme se vždy financovali sami a měli jsme poměrně rychlý růst. Pravděpodobně tak chtěl využít situaci a koupit firmu levně.

Kdy se pak vývoj ve Factcool zlomil?
Já jsem nikdy neměl ambice vést Factcool, mně vyhovovala pozice obchodního ředitele jako dvojky nebo trojky ve firmě, to je pro mě ideální. Do Factcool se dosadil nový management a šéf z konzultační společnosti. Výborný člověk, ale v byznysu nepopsaný list, vůbec nerozuměl e-commerce. A obklopil se lidmi, kteří oblasti také nerozuměli, jeden z nich byl i ze Zootu a to byla tragédie. (smích)

Firma šla úplně stejným směrem. V té době jsme měli hromadu peněz, vyšší jednotky milionů eur, a na denní bázi se začaly pálit. Všechny věci byly nejlepší a nejdražší, nic nebyl problém. Šlo to více méně jako v Zootu.

Takže se plýtvalo penězi?
Ano, vyloženě plýtvalo. Ztratili jsme startupového ducha a stali jsme se korporátem. Největší změna ale byla v naší identitě, vždy jsme byli založeni na fast fashion, tedy na dostupné módě. Najednou se nabídka překlápěla do víc prémiových značek jako Adidas a Nike, které nabízí About You a Zalando. Jít hlavou proti těmto obrovským gigantům nemělo význam, což se ukázalo poměrně rychle.

Tím, že management neměl zkušenosti z oboru, tak nepoznali, že nová strategie nefunguje. Pořád měli tendence zvyšovat marži a snižovat marketingové výdaje, což jsou dvě věci, které jdou proti sobě a byznys tak nefungoval.

Jak dlouho takový stav trval?
Celých devět měsíců, během nich jsme se ze zdravé firmy dostali do stavu, že jsme byli asi tři měsíce před smrtí. Stačilo jen devět měsíců…

To je opravdu rychlé.
Když máte za sebou člověka, pro kterého peníze „nejsou problém“, tak se bohužel lidé začnou chovat podobným způsobem. Došlo to do stavu, že každý ve firmě měl vlastního Maca – samozřejmě ne toho za tisíc eur, ale toho za tři tisíce, k tomu se přidávala auta, cesťáky. Výdaje na top management, kterého jsem byl součástí, byly neskutečné. Když jsem zpětně zjišťoval, co ostatní dostávali za věci, to tedy bylo…

Co se pak stalo po těch devíti měsících?
Investoři mi ve čtvrtek večer zavolali, abych v pátek přijel do Bratislavy a otevřeně jsme se bavili o firmě. Ptali se, jak fungujeme, měli zpětnou vazbu od dalších lidí. Investoři už nebyli ochotní takový provoz dále financovat, protože se topilo stále víc a víc peněz. Dohodli jsme se, že dostanu milion eur na to, abych to zlomil. V tu dobu to byl cash flow na dva až tři měsíce.

K výměně vedení došlo hned v pondělí, to bylo 24. června 2019 a měli jsme pět dní na restrukturalizaci. Museli jsme kompletně rozpustit IT v Praze, to bylo přes třicet lidí, a další museli odejít také v Trenčíně (sídlo firmy – pozn. red.), což se týkalo hlavně top a středního managementu.

Říkal jste, že jste se vždy cítil pohodlněji spíš jako dvojka nebo trojka ve firmě. Proč jste do toho vlastně šel?
Motivace byla jediná, dostal jsem na výběr – buď si firmu vezmu, nebo ji zavřou. Investoři už nechtěli hledat nikoho dalšího a tím, že jsem v ní byl spoluvlastník, to byl i logický krok. V roce 2010 jsme zakládali Bezvasport, takže já procesy znám. V začátcích jsem balil všechny zásilky, dělal jsem si velké účetnictví, firmu znám do posledního šroubku. Nechtělo se mi ukončovat něco, co jsem budoval posledních osm let, a zadruhé by se ze dne na den propustilo dvě stě lidí, Factcool by prostě skončil.

Na restrukturalizaci jste tedy měl pět dní…
Spíš to byly dva dny, protože během soboty a neděle jsme museli všechno promyslet. V pondělí a úterý jsem byl v Trenčíně, kde jsem rozdal úkoly s deadlinem do konce týdne. Lidé věděli, že mají máslo na hlavě, takže vůči odchodu ani neprotestovali.

Větší oříšek byla Praha, protože lidé k nám přicházeli za velkým projektem z relativně dobrých firem a tým tady tehdy fungoval jen čtyři měsíce. Byla to velmi nepříjemná a složitější situace, potřeboval jsem dva dny, do pátku jsme ale všechno stihli. Pak začínal nový měsíc a my potřebovali hlavně otočit byznys.

Jak jste se do otočení byznysu pustili?
Vrátili jsme se k tomu, co jsme dělali předtím, než přišel nový management. Začali jsme víc propagovat značky, které nám fungovaly. Přestali jsme si hrát na imagové věci. Změnili jsme cílovku a vrátili jsme se ke kořenům – k dostupné módě. Zlomilo se to poměrně rychle, asi po třech týdnech.

Jak rapidní změna to byla?
Nedá se říct, že by to šlo rychle dolů a pak raketově nahoru. Museli jsme seškrtat marketingové rozpočty zhruba o polovinu, překopat reklamy a jít krok za krokem. Neměli jsme silnou zákaznickou bázi a nemohli jsme tak čerpat z organického růstu.

Tři týdny jsou i tak dost rychlé.
Je to rychlé, ale po třech týdnech jsme nebyli profitabilní. Ještě v červnu jsme skončili v minusu 600 tisíc eur, už měsíc nato jsme měli jen třetinovou ztrátu. Povedlo se nám to rychle osekat, ale kladnou nulu jsme měli až koncem roku za čtvrtý kvartál, což jsou Vánoce.

Takže úpadek firmy trval devět měsíců a další tři měsíce pak zotavení?
Je to tak. (úsměv) Největší výhoda byla, že jsem Bezvasport dělal od začátků, byl se mnou kolega spoluzakladatel a znali jsme všechny procesy. Věděli jsme, co máme dělat, jen jsme potřebovali firmu odbřemenit od vysokých nákladů.

Když jste byl v top managementu už během zmiňovaných problémů, proč jste situaci neřešil tehdy?
Řešil jsem to, chyba byla, že jsem nešel za investory. Nechtěl jsem být ten, který půjde „brečet“ do Bratislavy. Jinak jsem s lidmi v managementu vycházel dobře, doteď mám dobré vztahy i s bývalým ředitelem a nemám problém si s ním zavolat, když potřebuji. Problémový byl člověk ze Zootu, který mě v podstatě od ředitele odstřihl, a protože byl ředitel v Trenčíně jen dva dny v týdnu, v podstatě řídil firmu on. On mě pak neměl rád, reálně jsem také uvažoval, že z firmy odejdu.

Co během celého procesu byla největší výzva, kterou jste musel překonat?
Pro mě to jednoznačně byla restrukturalizace, se kterou se spojila ještě jedna nepříjemná věc. Červená čísla byla interně do firmy komunikovaná jako řízená ztráta, že to takto investoři chtějí udělat. Ke změně vedení došlo ze dne na den, polovina firmy ji tak vnímala jako puč, což bylo nepříjemné. Lidé neodešli, ale musel jsem je přesvědčit, že o puč nešlo, a dostat je na svoji stranu.

Nejtěžší to bylo s oddělením IT, když jsme jim v pondělí řekli o změnách, v úterý celé IT oznámilo, že odchází. Kdyby reálně odešli lidi v Trenčíně, tak bychom to neustáli a jsem vděčný za to, že jsme se domluvili a dali mi šanci.

Jak se vám je podařilo přesvědčit, aby zůstali?
To je těžká otázka. (přemýšlí) Nedá se říct něco konkrétního, ani na konci týdne totiž nebyli úplně rozhodnutí, že opravdu končí. Dohodli jsme se, že mi dají tři měsíce, pak si sedneme a uvidí, jak pracuji s lidmi já a jestli jim to nebude vyhovovat, tak se nějak domluvíme. Teď už jsme všichni kamarádi a vědí, že změny byly ke prospěchu věci, že to nebyl pokus o puč.

Celkově se negativní postoj změnil asi po měsíci. Bylo vidět, že se věci pomalu zlepšují a na konci září už jsme měli dobré výsledky. Lidé se pravděpodobně opět báli, že firma bude one man show, protože tak to tam předtím bylo. Já mám pod sebou lidi, kteří mají na starosti oddělení a mají moji plnou důvěru.

Předpokládám, že investoři měli po celém procesu celkem radost?
Myslím si, že ano. Radost měli logicky z toho, že už do firmy nemuseli posílat peníze. (smích) Od té doby, kdy došlo k výměně managementu, už jsme se nebavili o tom, že by firma měla končit. Samozřejmě i na mě vyvinuli tlak, abych si nemyslel, že mám dostatek času a změny dělal pozvolně. Proto jsme všechno dělali radikálně, ale otázka konce firmy už nenastala.

I tím, že mám ve firmě podíl, jsem v průběhu celého roku 2020 o investorech ani nevěděl. Jednou měsíčně reportujeme, když potřebují, tak mi zavolají a řeknu jim, co se děje, ale jinak mám důvěru a s firmou si můžu dělat „co chci“, protože to děláme po svém.

Abychom se přesunuli na pozitivnější téma – v roce 2019 jste měli tržby 30 milionů eur a ztrátu sedm milionů eur (760 milionů korun a ztráta 178 milionů), loni už tržby byly 52 milionů eur se ziskem 1,1 milionu (1,3 miliardy korun a zisk 28 milionů). To je celkem hezký růst.
To ano, snažíme se být hlavně tržištěm a doplňujeme svoji privátní značku nebo vyrábíme licencované produkty. Naší největší devizou je to, že působíme v celé Evropě až asi na pět zemí, které už pravděpodobně příští rok doplníme, i když jsou složitější, protože nejsou v Evropské unii. Nabízíme značky, které jsou známé lokálně, ale v celé Evropě je téměř nikdo nezná, přičemž se jedná o dostupnou módu.

Máte nastavenou nějakou speciální tržní strategii?
Stavíme na tom, že máme nižší marže, ale od dodavatelů máme další bonusy. Od dodavatelů chceme, aby si oni financovali znalost své značky, což se nám vyplatilo. Marži jsme si stáhli o 25 procent dolů, což je poměrně vysoká částka a bez podpory dodavatelů by nebylo reálné to ufinancovat.

K jakým výsledkům směřujete letos?
Tento rok chceme udělat obrat 85 milionů eur (2,2 miliardy korun) a cílem je dostat se v zisku na pět milionů eur, reálně budeme mezi čtyřmi a pěti miliony (100 až 125 milionů korun). Já osobně bych necílil na tak vysoký zisk, víc bych investoval do agresivnějšího růstu, protože prostor je obrovský. Ale samozřejmě chápu, že musíme správně vyvažovat růst se ziskovostí.

Působíte v celé Evropě, které trhy jsou pro vás nejdůležitější?
Jednoznačně Česká republika, která loni tvořila asi 17 procent celkových tržeb, ale to je dáno historicky v souvislosti s Bezvasportem. Slovensko bylo kolem šesti procent a zbytek je rozprostřený, silnější regiony jsou jihovýchodní Evropa – Rumunsko, Bulharsko, Řecko, Chorvatsko. Jedničkou na trhu jsme v Bosně a Hercegovině a v Srbsku, když to vezmu obratově, tak to pro nás není velký podíl, ale na samotných trzích jsme velcí.

Co západní nebo severské země?
Od Rakouska a Německa směrem na západ ani není náš cíl, protože trh je obsazený velkými hráči. Zkoušeli jsme to a je to tam těžké. Soustředíme se zatím na východní trhy, prostor je obrovský. Hodně zajímavé jsou pro nás pobaltské země, které byly ještě před dvěma lety ztrátové, teď tam ale meziročně rosteme o 350 procent.

Zajímavé bylo i vaše rozhodnutí znovu otevřít Ukrajinu, ze které jste se pár let zpátky stáhli.
Souviselo to s problémy v logistice a vratkami. Teď jsme Ukrajinu opět otevřeli, marketingově jsme to zvládli velmi dobře, ale bojujeme se stejnými problémy. Pořád je tam poměrně velké procento nedoručených balíků a vratek, takže jsme tam aktivity hodně utlumili. Chceme si tam otevřít vlastní entitu a tvářit se jako lokální subjekt, protože bez toho to asi nepůjde.

Proč jsou vratky na Ukrajině tak specifické?
Funguje to tam tak, že lidé si na poště mohou otevřít balík, podívat se, a když se jim zboží nelíbí, strčit do krabice a poslat zpátky. Nám se to pak ukáže jako nedoručený balík, proto jsme vždy bojovali s nedoručitelností na úrovni 50 procent. Teď je nižší, pořád je ale oproti ostatním zemím toto číslo hrozné.

Na jaké úrovni máte vratky obecně?
Obecně máme poměrně nízké vratky, loni pod deset procent a letos jsme asi na jedenácti až dvanácti procentech. Tím, že silně rosteme v Česku, tak se nám zvedají i celkové vratky, protože Česko bylo po Ukrajině v tomto ohledu vždy nejhorší.

I tak jsou vratky 12 procent na segment módy hezké číslo. Čím si jej vysvětlujete?
Myslím si, že je to tím, že nabízíme levnější a dostupnou módu. Lidé nemají tak silnou potřebu zboží vracet a třeba jej předají dál. Jinak si to neumím vysvětlit.

Jak si definujete svoji cílovou skupinu?
Vždy říkám, že zákazníci About You, Zalanda a Zootu mají hodně peněz, ale málo času – přibližně vědí, co chtějí. My máme opak – lidi, kteří mají relativně méně peněz, ale hodně času. Proto máme velkou nabídku, mohou si vybírat v nepřeberném množství zboží a hledají si kousek, který jim vyhovuje. Máme šaty i za deset eur, což se nedá se zmiňovanými značkami srovnat.

Když se bavíme o fast fashion, vyvstává také otázka udržitelnosti.
Je to velké téma, snažíme se dělat konkrétní kroky, ale pořád jsme si vědomi, jaký segment módního trhu děláme. Fast fashion není úplně ekologické odvětví, ale co se týká naší výroby, tak spolupracujeme jen s certifikovanými výrobci, dodávají nám záruky o udržitelnosti a podobně. I investoři po nás chtějí, abychom dodržovali směrnice, chceme investovat do ekologických obalů. Vždy ale narážíme na to, že je to neporovnatelně dražší, což je hrozná škoda.

Kdyby to bylo levnější…
… tak to dělají všichni, ano. U nás nemají ekologické kampaně výraznou odezvu, což je dáno i strukturou zákazníků, kteří nevyhledávají úplně udržitelné věci, to je tématem spíš pro vyšší příjmové skupiny. A samozřejmě je to větší téma u nás v Česku a na Slovensku než třeba v Bulharsku. Obecně bych nás přirovnal k supermarketům – když to budou lidi chtít, začnou to kupovat a udržitelné zboží bude tvořit jádro. Ale nejdřív to musejí chtít.