I Slováci mají svůj Zoot. Vedení zničilo zdravě fungující Factcool za 9 měsíců, nový šéf dostal na záchranu týden a uspěl
Petr Král, ředitel e-shopu Factcool
Příběh slovenského módního e-shopu Factcool, jehož největším trhem je Česká republika, až na několik drobností v mnohém připomíná vývoj tuzemského Zootu. Ten od investorů získal stovky milionů korun, nakonec však skončil v insolvenci a zachránil jej až nový většinový majitel. Jízda jménem Factcool se ale dá označit jako ještě více cool.
Dlouhodobě totiž e-shop fungoval ziskově a rostl, což zaujalo vlastníka developerské skupiny HB Reavis a zároveň nejbohatšího Slováka Ivana Chrenka, který do Factcool postupně investoval 17 milionů eur (430 milionů korun) a vykoupil původního zakladatele Slavomíra Zaťka. Po jeho odchodu přišel nový management, jenž do té doby zdravou firmu za devět měsíců dostal na pokraj krachu.
„V té době jsme měli hromadu peněz, vyšší jednotky milionů eur, a na denní bázi se začaly pálit,“ popisuje v rozhovoru pro CzechCrunch Petr Král, který přebral vedení ve Factcool v roce 2019 s jediným úkolem – od investorů dostal jeden milion eur, tedy asi 25 milionů korun, a jen týden času na to, aby přišel s reorganizačním plánem a firmu zachránil. Jinak by skončila a dvě stě lidí přišlo o práci.
Čech Petr Král od roku 2010 budoval e-commerce hráče Bezvasport.cz, který se v roce 2017 spojil s Factcool. Král v nové společnosti získal podíl a zasedl do pozice obchodního ředitele, takže v managementu firmy seděl i během jejích největších problémů. „Chyba byla, že jsem nešel za investory. Nechtěl jsem být ten, který za nimi půjde brečet,“ popisuje dnes.
Jako spoluvlastník Factcool s dlouholetými zkušenostmi z e-commerce však v krizi od investorů získal důvěru a pustil se do práce. Firmu, která byla méně než tři měsíce před krachem, nakonec zachránil. Sice rovnou musel řešit problémy spojené s pandemii koronaviru, ale módní e-shop nyní už rychle roste a dobývá zahraniční trhy.
V roce 2019 Factcool utržil přibližně 750 milionů korun se ztrátou 180 milionů, letos už plánuje překonat hranici dvou miliard korun v tržbách a 100 milionů korun v zisku. Poměrově přitom největší část příjmů pochází z České republiky.
„Posledních dva a půl roku bylo opravdu dynamických. V polovině roku 2019 jsem přebíral Factcool, prošli jsme si restrukturalizací, která musela být hodně rychlá, protože jsme potřebovali zoptimalizovat cash flow, a velkou podporu jsme neměli ani od investorů. V momentě, kdy jsme se dostali do rozumných čísel, což bylo kolem Vánoc 2019, pak přišel covid, což byl v začátcích velkých problém, pozitivní dopady přišly až později,“ popisuje Král.
Factcool dnes do velké míry funguje jako tržiště, kdy zákazníkům většinou prodává zboží třetích stran, začal však už také s prodejem vlastní značky. Díky predikčním modelům objednává produkty předem a 60 procent objednávek odchází ze skladu ve stejný den po vytvoření objednávky.
Petr Král v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje příběh Factcool s podrobnostmi o tom, jak se firma dostala do problémů, jak probíhala rychlá transformace i co módní e-shop působící v téměř celé Evropě chystá do budoucna.
Proč vlastně z firmy odcházel její zakladatel Slavomír Zaťko?
Byla to byznysová dohoda mezi ním a Ivanem Chrenkem, který ve Factcool viděl velký potenciál. Historicky jsme se vždy financovali sami a měli jsme poměrně rychlý růst. Pravděpodobně tak chtěl využít situaci a koupit firmu levně.
Kdy se pak vývoj ve Factcool zlomil?
Já jsem nikdy neměl ambice vést Factcool, mně vyhovovala pozice obchodního ředitele jako dvojky nebo trojky ve firmě, to je pro mě ideální. Do Factcool se dosadil nový management a šéf z konzultační společnosti. Výborný člověk, ale v byznysu nepopsaný list, vůbec nerozuměl e-commerce. A obklopil se lidmi, kteří oblasti také nerozuměli, jeden z nich byl i ze Zootu a to byla tragédie. (smích)
Firma šla úplně stejným směrem. V té době jsme měli hromadu peněz, vyšší jednotky milionů eur, a na denní bázi se začaly pálit. Všechny věci byly nejlepší a nejdražší, nic nebyl problém. Šlo to více méně jako v Zootu.
Během devíti měsíců jsme se ze zdravé firmy dostali do stavu, že jsme byli asi tři měsíce před smrtí.
Takže se plýtvalo penězi?
Ano, vyloženě plýtvalo. Ztratili jsme startupového ducha a stali jsme se korporátem. Největší změna ale byla v naší identitě, vždy jsme byli založeni na fast fashion, tedy na dostupné módě. Najednou se nabídka překlápěla do víc prémiových značek jako Adidas a Nike, které nabízí About You a Zalando. Jít hlavou proti těmto obrovským gigantům nemělo význam, což se ukázalo poměrně rychle.
Tím, že management neměl zkušenosti z oboru, tak nepoznali, že nová strategie nefunguje. Pořád měli tendence zvyšovat marži a snižovat marketingové výdaje, což jsou dvě věci, které jdou proti sobě a byznys tak nefungoval.
Jak dlouho takový stav trval?
Celých devět měsíců, během nich jsme se ze zdravé firmy dostali do stavu, že jsme byli asi tři měsíce před smrtí. Stačilo jen devět měsíců…
To je opravdu rychlé.
Když máte za sebou člověka, pro kterého peníze „nejsou problém“, tak se bohužel lidé začnou chovat podobným způsobem. Došlo to do stavu, že každý ve firmě měl vlastního Maca – samozřejmě ne toho za tisíc eur, ale toho za tři tisíce, k tomu se přidávala auta, cesťáky. Výdaje na top management, kterého jsem byl součástí, byly neskutečné. Když jsem zpětně zjišťoval, co ostatní dostávali za věci, to tedy bylo…
Investoři mi ve čtvrtek večer zavolali, abych v pátek přijel do Bratislavy. K výměně vedení došlo hned v pondělí.
Co se pak stalo po těch devíti měsících?
Investoři mi ve čtvrtek večer zavolali, abych v pátek přijel do Bratislavy a otevřeně jsme se bavili o firmě. Ptali se, jak fungujeme, měli zpětnou vazbu od dalších lidí. Investoři už nebyli ochotní takový provoz dále financovat, protože se topilo stále víc a víc peněz. Dohodli jsme se, že dostanu milion eur na to, abych to zlomil. V tu dobu to byl cash flow na dva až tři měsíce.
K výměně vedení došlo hned v pondělí, to bylo 24. června 2019 a měli jsme pět dní na restrukturalizaci. Museli jsme kompletně rozpustit IT v Praze, to bylo přes třicet lidí, a další museli odejít také v Trenčíně (sídlo firmy – pozn. red.), což se týkalo hlavně top a středního managementu.
Říkal jste, že jste se vždy cítil pohodlněji spíš jako dvojka nebo trojka ve firmě. Proč jste do toho vlastně šel?
Motivace byla jediná, dostal jsem na výběr – buď si firmu vezmu, nebo ji zavřou. Investoři už nechtěli hledat nikoho dalšího a tím, že jsem v ní byl spoluvlastník, to byl i logický krok. V roce 2010 jsme zakládali Bezvasport, takže já procesy znám. V začátcích jsem balil všechny zásilky, dělal jsem si velké účetnictví, firmu znám do posledního šroubku. Nechtělo se mi ukončovat něco, co jsem budoval posledních osm let, a zadruhé by se ze dne na den propustilo dvě stě lidí, Factcool by prostě skončil.
Na restrukturalizaci jste tedy měl pět dní…
Spíš to byly dva dny, protože během soboty a neděle jsme museli všechno promyslet. V pondělí a úterý jsem byl v Trenčíně, kde jsem rozdal úkoly s deadlinem do konce týdne. Lidé věděli, že mají máslo na hlavě, takže vůči odchodu ani neprotestovali.
Větší oříšek byla Praha, protože lidé k nám přicházeli za velkým projektem z relativně dobrých firem a tým tady tehdy fungoval jen čtyři měsíce. Byla to velmi nepříjemná a složitější situace, potřeboval jsem dva dny, do pátku jsme ale všechno stihli. Pak začínal nový měsíc a my potřebovali hlavně otočit byznys.