Konec nedotažených projektů aneb jak v Seznamu našli recept na lepší řízení vývoje a spokojenější vývojáře

Jan ŠebekJan Šebek

seznamczKomentář

Foto: Seznam.cz

Vstup do sídla firmy Seznam.cz

0Zobrazit komentáře

Když jsou členové týmu nespokojení, nejsou efektivní a hrozí, že odejdou. To je průšvih u každého šikovného zaměstnance a u vývojářů obzvlášť. O ty se totiž firmy stále přetahují, a tak byť to může znít jen jako fráze, spokojenost zaměstnanců je klíčová, protože pokud jsou dobří, tak jakmile se ozvou, mají na stole hned několik nabídek od konkurence.

V Seznamu i z těchto důvodů nedávno dokončili velkou změnu, která spokojenost a s ní i výkon vývojářů a dalších expertů zvedla. O celém projektu a jeho výsledcích píše jeden z jeho hlavních aktérů, Jan Šebek, manažer projektové kanceláře v reklamní divizi české internetové jedničky.

***

Začalo to v roce 2018 v naší reklamní divizi. Ta je největší ze sedmi, zaměstnává přes 230 lidí a je s ní spojená více než polovina všech tržeb Seznamu. Zhruba 150 lidí v divizi se zabývá přímo vývojem, ostatní jsou na dalších pozicích, například produktoví manažeři nebo byznys analytici. Změna procesů, kterou jsme prošli, se týká všech.

Když jsme s transformací začali, fungovalo u nás asi 25 vývojových týmů a každý měl svého vedoucího vývoje. K tomu tu bylo asi 12 produktových manažerů, kteří měli na starost jeden nebo více týmů. K ruce jim byl také scrum master, ten se obvykle staral o dva až tři týmy. Struktura to byla složitá a důsledkem bylo i několik procesních failů.

Měli jsme s nastavením správné struktury a procesů problém, který ale řeší i další velké a známé firmy. Do mnohých jsme chodili, diskutovali s jejich zástupci, učili se od nich. Zpětně musím přiznat, že nám to pomohlo rozšířit si obzory a vystoupit z našich zajetých kolejí. I proto dnes sdílíme náš příběh.

seznam-tymy

Foto: Seznam.cz

Jak jsou postavené týmy v Seznamu

Věříme, že může pomoci všem, kteří se najednou ocitnou ve slepé uličce. Změny u nás totiž měly nakonec pouze pozitivní dopady a přinesly dobré výsledky. V celém týmu jsme například zásadně snížili fluktuaci, výrazně se také zvýšil počet úspěšně dokončených projektů a zkrátila se doba jejich dodání.

Projekty trvaly roky a často se nakonec nerealizovaly

Jedním z častých problémů původního nastavení fungování vývojových týmů bylo, že neexistovala žádná úroveň, která by řídila priority a hlídala závislosti v celé divizi. Vznikla i situace, kdy dva týmy pracovaly na projektech s jiným názvem, ale stejným cílem.

Problém nastával také v situacích, kdy měl projekt dopad na dva a více vývojových týmů. Každý produktový manažer s daným týmem měl vlastní priority a stávalo se proto, že část hotového projektu skončila jen „v šuplíku“. Kvůli nedostatečné komunikaci a nejasným společným prioritám jsme plýtvali časem zkušených lidí.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

S odstupem se naše někdejší problémy zdají být do očí bijící, v zajetých systémech o tolika týmech a lidech však není jednoduché určit záškodnický prvek. Na začátku jsme mysleli, že nám pomůže role projektového manažera, který bude řídit priority mezi týmy a pomůže projekty úspěšně dokončovat. Bohužel jsme brzy narazili, protože neexistovaly priority na úrovni portfolia, ale pouze na úrovni jednotlivých týmů.

Je hodně těžké, ale zároveň klíčové udělat si čas a vystoupit ze zajetého systému a podívat se, jestli to děláme dobře. Na začátku bylo nejdůležitější přenastavit týmy a role v nich, abychom si připravili půdu pro další procesní změny.

Stačí nám tři úrovně a jen pár manažerů

Jedním z problémů, které jsme dlouhodobě řešili, byla obtížnost naplánovat vývojářům smysluplný a spravedlivý kariérní rozvoj. Ideálně opřený o pravidelné milníky, při kterých dochází k navýšení mezd, a tím i ke srovnávání s aktuálními trendy na trhu práce. Došli jsem k tomu, že nejlepší je, když si řešení a svůj kariérní rozvoj navrhnou lidé sami.

Nakonec jsme se dobrali k následujícímu závěru: máme tři úrovně seniorních vývojářů, jasnou odbočku mezi manažerem a specialistou a rámcově definované dovednosti pro podporu spravedlivého rozřazení do skupin.

seznamcz-vyvoj

Foto: Seznam.cz

Vývojáři v Seznam.cz

Mělo to skvělý efekt. Spousta manažerů přiznala, že chtějí být raději seniorními vývojáři a o vedení lidí zase tolik nestojí. Počet manažerů tak klesl o polovinu. Spravedlivě jsme rozdělili seniory podle jejich dovedností. Tím, že zmizeli manažeři, se vytvořily ploché struktury. V rámci nich lidé najednou chtěli sami experimentovat s různými přístupy k vývoji, jako jsou virtuální full stack týmy na projekt, virtuální specializované týmy a podobně.

Pomohl P3O model

Následnou práci nám hodně zefektivnila metodika P3O (3P office – project, program, portfolio office). Začali jsme definovat procesy, role a jejich odpovědnosti. Výsledkem byla první verze našeho vlastního projektového workflow, kde se snažíme o spojení toho nejlepšího ze světa agilního a waterfall přístupu. Je pro nás přitom důležité dělat si to po svém, prakticky, aby nešlo jen o buzzwordy, ale výsledek měl skutečný efekt.

Sbíráme nápady, přijít s nimi může kdokoliv, následně je na úrovni programů, tedy ucelených částí systému, prioritizujeme. Poté je společně s nejzkušenějšími vývojáři projdeme a přilepíme na ně za každou komponentu hrubý odhad náročnosti projektu, s čímž souvisí i odhad ceny.

Výsledný seznam priorit se zástupci vývoje rozplánujeme mezi jednotlivé týmy a tím vznikne roadmapa pro následující období. Tu pravidelně aktualizujeme a jakýkoliv posun termínu včetně důvodu je transparentní pro všechny.

Čtvrtletní plánování

Po různých pokusech jsme zjistili, že je pro nás nejefektivnější plánovat na tři měsíce. To je pořád dostatečně krátký čas na to, abychom dokázali reagovat na případné potřeby na trhu. Dřív jsme dělali hodně projektů, ale byly nepřehledné a trvaly příliš dlouho. Když máte projekt na rok nebo tři, je pravděpodobné, že se původní potřeba změní a projekt se nikdy nedořeší a skončí v šuplíku. To se nám běžně stávalo a lidi to demotivovalo.

seznam-projekt

Foto: Seznam.cz

Jak fungují v Seznamu

Začali jsme proto rozpadat aktivity na menší části. Dosáhli jsme toho, že projekty jsou teď mnohem přehlednější. Menší kousky si člověk odškrtává a má z toho dobrý pocit. Celkově se kratší projekty také míň protahují, a naopak více dokončují.

Nakonec přišla na řadu ta nejtěžší část, a to přesvědčit více než dvě stovky lidí, kteří se nově nastavenými procesy měli začít řídit. Ale i to se povedlo. Pokud by se mě někdo zeptal, zda bych do toho šel znovu, moje odpověď by byla určitě ano. Výsledek si zatím chválí i ostatní.

Není to pouze o pocitech, konkrétní přínosy se snažíme podložit i čísly. Byť reálně pracujeme na více projektech, než tomu bylo dříve, úspěšněji je dokončujeme. Aktuálně nám průměrný projekt trvá zhruba tři měsíce, což pro nás ve scrumu představuje šest sprintů.

pechoucek_1

Přečtěte si takéMozkové implantáty? K manipulaci stačí telefon, je třeba chránit mysl lidí, říká CTO Avastu Michal PěchoučekMozkové implantáty? K manipulaci stačí telefon, je třeba chránit mysl lidí, říká CTO Avastu Michal Pěchouček

Zároveň víme, že průměrně se nám náročnost projektu oproti prvotním odhadům zvyšuje zhruba o 19 %. To v přepočtu znamená, že průměrná délka projektu se protahuje o půl měsíce, tedy jeden sprint. Díky tomu jsme schopni našim zákazníkům dodat přidanou hodnotu daleko dříve než před změnami.

Dalším přínosem je, že díky programové a portfolio vrstvě, kde pravidelně sledujeme stav jednotlivých projektů, nám splněné úkoly nepadají do šuplíku. Jednotlivé návaznosti jsou na kliknutí vidět v roadmapě a každý člen týmu se díky tomu může podívat, jaký projekt ho v příštím týdnu/dvou čeká. Zároveň je to místo, které jednoznačně určuje priority a už se nám nemůže stát, že některý projekt skončí nedotažený proto, že tým, který byl k jeho dokončení nutný, měl jiné priority.

Změny nám přinesly hlavně transparentnost v tom, co děláme. A to nejen na úrovni týmu, ale v celé divizi. To přispívá k tomu, že každý zaměstnance se cítí více vtažený do toho, co se ve firmě děje, a přispívá to k jeho spokojenosti. Důkazem může být extrémní snížení fluktuace lidí, která se v reklamní divizi dostala na nejnižší úroveň z celého Seznamu.

Samotný první proces trval zhruba rok, ale měníme se dál. Úplně hotovo nebudeme mít nikdy. Neustále si dáváme zpětnou vazbu a co tři měsíce dochází ke zefektivňování, což drží systém stále v pohybu.

Nový technologický normál podle Jana Antoše z Trasku: Práce odevšad, hyperautomatizace a lepší digitál

Jan AntošJan Antoš

jan-antos-trask1Komentář

Foto: Trask

Jan Antoš, výkonný ředitel pro strategické inovace v Trasku

Rok 2020 byl, měřeno rychlostí vývoje a inovací, jeden z nejzajímavějších. Lidstvo udělalo skok dopředu – technologický skok. Proběhla překotná digitalizace služeb a obchodu. Nákupy se přesunuly do online světa a nuceně se zdigitalizovala také populace, od dětí v základní škole až po seniory. A to zdaleka není vše.

Ve firmách proběhly rychlé transformace a digitalizace portfolia, přechod na vzdálené fungování donutil zautomatizovat řadu procesů. Tyto změny s koncem pandemie neskončí, ale budou pokračovat. Úspěšní budou ti, kteří dočasných taktických výhod využijí pro dlouhodobé zvýšení produktivity a rozšíření svého byznysu.

Jak bude vypadat „nový normál“, který teď i díky technologiím pomáháme stavět? O tom ve svém komentáři píše Jan Antoš, výkonný ředitel pro strategické inovace v technologické společnosti Trask. O transformaci, hledání, přežití, prosperitě, a především o roli technologií v měnící se společnosti se bude hovořit také na konferenci Trask Future_Insight 2021, která proběhne online 17. a 18. března.

***

Jak ukazuje průzkum společnosti Gartner, většina CEOs má jako prioritu růst. Dobrý zdravý růst, který překoná svou rychlostí i předkrizové období. Generální ředitelé se dívají skrz současnou krizi do budoucnosti s velkým optimismem. Je to úplně jiný pohled a mentální přístup než během ekonomické krize 2008.

Dvě třetiny ředitelů očekávají transformaci své společnosti do něčeho nového, jen třetina plánuje obnovení stavu před krizí. Prioritou je růst založený na technologiích. Ne úspory, ale zvýšení produktivity. Ne propouštění, ale udržení zaměstnanců a jejich intenzivní vzdělávání.

Jak ukázala krize v roce 2008, dnešní nejúspěšnější dokázali zrychlit právě během krize, a utekli tak peletonu ostatních firem. Tato výhoda jim pak vydržela minimálně dalších 10 let.

Remote first

Zásadní trend dnešní doby, tedy fungování na dálku, lépe řečeno „fungování odevšad“, pravděpodobně povede k fundamentální změně způsobu života lidí ve vyspělém světě. Otevřeně se mluví o postupné „deurbanizaci“.

Pokud se to opravdu stane a města se začnou vylidňovat a krajina a vesnice zalidňovat, tak to otřese řadou dnešních jistot. Jak to bude s růstem cen nemovitostí? Pokud začnou ceny nemovitostí klesat, co všechno se otřese?

trask-office-kancelar2

Foto: Trask

Kanceláře Trasku v Praze

Pokud lidé nebudou jezdit do kancelářských komplexů a nebudou chodit do velkých nákupních center, bude se muset transformovat celý systém maloobchodu a služeb. Jaký to nechá vliv na urbanismu, ale třeba i na marketingu a byznys strategii řady firem?

Deurbanizace se ale neomezí na přesun v rámci jedné země – lidé budou schopni fungovat opravdu na dálku, tedy z jiného státu nebo světadílu. Nakonec bude možná důležitější, jaké značky preferují a součástí kterých technologických ekosystémů jsou, než v jaké zemi právě teď sedí. Dopady budou nedozírné. Nestane se to přes noc, ale může se to stát až neočekávaně rychle. Rychleji, než si mnozí dokážou představit.

E-commerce není digital

Obrovský růst e-commerce podnítil i obrovské investice do digitálních technologií. Ale v rámci rychlé digitalizace řada společností sklouzává k e-commerce z počátku století. Je velký rozdíl, jestli pouze vezmu existující služby/zboží a nabídnu je pomocí prodeje přes webové stránky, nebo jestli provedu skutečnou digitalizací vztahu se zákazníkem a digitalizaci produktů.

Jeden příklad: Před čtyřmi lety jsme pro Českou spořitelnu uvedli na trh plně online úvěr pro neklienty banky. Od prvního kliknutí k penězům na účtu to trvalo nejvýše 15 minut. Ukázalo se, že to sice funguje a banka úvěry prodává, ale nebylo to ono. Nevyužil se potenciál přesunu do digitálního světa, konkrétně možnost dostat se do „byznys momentu“ zákazníka.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Nikdo nechce půjčku jen tak, většinou ji chce ve chvíli, kdy si něco kupuje nebo vybírá. Pořízení úvěru je třeba dostat do momentu nákupu, tj. integrovat úvěr do platebních bran. Tam se ale ukázalo, že 15 minut je příliš dlouhá doba a nefunguje dobře jako platební metoda. V e-shopech zůstávalo příliš opuštěných košíků.

Logickým vývojem se proto došlo k odložené platbě. Zákazník rychle objedná zboží a následně má 14 dní na to, aby si vyřídil úvěr, pokud potřebuje (samozřejmě snadno a plně online). To vše ilustruje „digitalizaci“ úvěru – od prostého převodu online až po fundamentální redesign podstaty produktu a úplně nové digitální distribuce založené na ekosystému partnerů (platebních bran, e-shopů) a technologicky založené spíš na API než webovém řešení.

Schopnost skládat

Zároveň výše uvedený příklad ukazuje další trend, který se bude v budoucnu stále více prosazovat. A to je kompozice věcí neboli skládání. Velký trend – spíš princip či metodika nebo způsob myšlení než konkrétní technologie – je tzv. Composable Business.

O co jde? Je to v podstatě agilita vytažená na úroveň celé firmy. Agilita v organizaci, v tvorbě produktů a služeb až po skládání celých byznysů. Krásným příkladem „Business Assembly“ je právě nákup v e-shopu.

„Hon za vyšší produktivitou je recept na rychlý růst po odeznění krize. Ne úspory a propouštění.“

Z pohledu klienta jde o jeden zážitek, ale ve skutečnosti je složený z mnoha firem a služeb. Zákazník nakupuje v e-shopu, platí přes platební bránu pomocí karty, případně financuje nákup přes banku, jedním škrtátkem si sjedná pojištění, vybere dopravu pomocí spediční firmy a zboží vyzvedne v nějaké uložence.

Vše dohromady musí perfektně fungovat. Zádrhel v jakémkoliv bodě ruinuje zkušenost i všem ostatním. A právě schopnost vstupovat do takových složených zážitků nebo služeb bude oddělovat úspěšné od ostatních. Digitální svět toto umožňuje a zákazník to po pár zkušenostech bude vyžadovat a očekávat i od ostatních.

Digital Business Platform

Dále se tak bude rozvíjet koncept „Digital Business Platform“, tedy vrstvy postavené nad původními systémy banky. Plně real time, podporující dlouhou řadu digitálních kanálů, přístupná přes API směrem k partnerům, tedy směrem k ekosystému.

Platforma, která dokáže rychle skládat nové služby a produkty z atomických „business komponent“, platforma založená na API, na nových technologiích, jako je event stream processing, elastické datové struktury, low-code platformy, kognitivní služby, embedovaná analytika. Platforma, která pracuje s daty principem jednotné data fabric.

pavel-riegger-trask

Přečtěte si takéTrask ulovil v EY nového CEO. Pavel Riegger pomůže české miliardové firmě v dobývání EvropyTrask ulovil v EY nového CEO. Pavel Riegger pomůže české miliardové firmě v dobývání Evropy

Hlavním cílem této platformy už nebude pohánět internetové bankovnictví, ale pohánět nové ekosystémy partnerů, které vytvoří nové digitální distribuční kanály pro úplně nové či redesignované produkty. Aby ale uměla rolovat na trh produkty a služby dostatečně rychle, bude třeba vyměnit/předělat i jednotlivé business systémy, aby byly „skládatelné“ podle design patternu „Packaged Business Capabilities“.

Technologické trendy se tak letos nesoustředí na nové sci-fi technologie, ale jsou pragmatické: důraz na efektivitu vyzdvihuje automatizaci jako hlavní trend. Vedle toho je samozřejmě digitalizace, která vyžaduje vybudování digital business platformy. V provozu se pomalu, ale jistě vše přesouvá do cloudu (nebo spíš nově pořizuje v cloudu). Pro efektivnější provoz se začíná prosazovat distribuovaný cloud.

Hyperautomatizace

Nové, převratné technologie ale rostou rychle. Pokrok je vidět hlavně na kvantových počítačích, které začínají vylézat z laboratoří. Jejich význam podtrhuje i množství peněz, které jsou ochotny do nich investovat vyspělé státy (například Německo do vývoje a využití kvantových počítačů investuje dvě miliardy eur). Další technologie ze sci-fi je rychlý rozvoj využití DNA jako záznamového média.

Ten určitě největší trend současnosti je ale automatizace. Hon za vyšší produktivitou je recept na rychlý růst po odeznění krize. Ne úspory a propouštění. Plně automatizované procesy jsou potřeba pro digitalizované produkty a služby, protože při online fungování chce zákazník reakci ihned, ne až další pracovní den.

futureinsight

O technologické budoucnosti se bude hovořit na konferenci Trask Future Insight

Plně automatizované procesy zároveň umožňují škálovat, a to i v době nedostatku pracovních sil. Nové technologie jako umělá inteligence nebo Natural Language Processing, tedy přirozené zpracování jazyka, dokážou plně zautomatizovat i procesy, kde se pracuje s nestrukturovanými daty, dokumenty, hlasem a podobně.

Funguje to překvapivě dobře, jak jsme sami zjistili na pilotních projektech. Dnešní technologie umí automatizovat v podstatě jakékoliv úkoly, procesy, business funkce nebo celé dodavatelské řetězce ve firmě. Ovšem základem je dobrá analýza, kde se automatizace vyplatí. I tuto analýzu lze ale automatizovat!

Exploze inovací

Rok 2020 byl výjimečný v počtu inovací. Řada firem nebo i celých oborů, musela kompletně přemyslet svůj byznys, experimentovat a hledat nový prostor na trhu. I firmy, které nebyly primárně ohrožené, musely rychle využít nových možností, a ještě tak posílit.

Předpovídat v této situaci, co bude hýbat následujícími roky, je skoro nemožné. Dokážeme pojmenovat nadějné technologie, ale nedokážeme odhadnout, kam se bude byznys ubírat. Předestřít, co nás čeká a nemine, se nicméně pokusíme na naší konferenci Trask Future Insight_2021, která se bude virtuálně konat v březnu a můžete na ní načerpat inspiraci i pro svůj byznys.

grok-2

Přečtěte si takéNoví virtuální společníci od Groka se utrhli ze řetězuNabízí režim pro dospělé a plánují únos papeže. Noví virtuální společníci od Groka se utrhli ze řetězu

Je totiž dobré se zamyslet, zda směřujete k obnově, nebo k předělání svého byznysu, jestli se vaše strategie liší od ostatních. A hlavně zkuste odhadnout, jak bude vypadat nový normální svět třeba za tři roky, jaká musí být role vaší společnosti, ale i role vás osobně v novém světě. Zažádat o pozvánku na konferenci Trask Future Insight_2021 můžete zdarma zde.

Partnerem článku a CzechCrunche je společnost Trask. V rámci CzechCrunch Premium spolupracujeme s vybranými partnery, se kterými připravujeme obsah na míru. Více najdete zde.