Ivana Utěšila vyslal jeden z nejbohatších Čechů na nelehkou misi. Daniel Křetínský mu před třemi lety svěřil vedení Košík.cz, který většinově vlastní. Byť je tento online supermarket přibližně stejně starý jako Rohlík.cz, konkurent mu před lety utekl a samotný Košík se potýkal s mnoha interními problémy. Zadání pro Utěšila znělo jasně: udělat v byznysu pořádek a otočit jej k opětovnému růstu a ziskovosti. Do černých čísel se čtrnáctý největší e-shop v zemi zatím nedostal, je ale prý na správné cestě, což zahrnovalo i odchod z Bulharska nebo spuštění Slovenska a plán na expanzi do další země.

Když spolu mluvíme v Utěšilově prosklené kanceláři v pražských Dejvicích, přiznává, že uplynulé tři roky od jeho nástupu do funkce CEO byly intenzivní a dynamické, což zahrnovalo i kompletní překopání firemní strategie: „První dva roky to byl opravdu krizový management ve smyslu velké transformace, který vyžadoval hands-on přístup. Dnes už jsme stabilnější a všichni víme, co máme dělat.“

S transformačním managementem má teprve třiatřicetiletý Utěšil zkušenosti, právě tomu se totiž pár let věnoval z pozice člena představenstva nakladatelství Euromedia, které také vlastnil Křetínský. Ostatně, celá Utěšilova kariéra je spjatá právě s jeho firmami – ještě během studia VŠE nastoupil do finančního oddělení Energetického průmyslového holdingu (EPH) a působil také v rámci investičního vehiklu Vesa, skrz který Křetínský se svým podnikatelským parťákem Patrikem Tkáčem investují do veřejně obchodovaných firem.

V rozhovoru pro CzechCrunch Utěšil mluví o všech změnách posledních tří let, aktuální situaci v Košíku, vztahy s akcionáři, srovnání s Rohlíkem i o budoucích plánech. „V posledních letech jsme se zaměřili a vyřešili ceny, cenovou propozici a jednoduchost platformy. Teď se o to víc soustředíme na logistiku, rychlost služby a šíři sortimentu. Když to dokončíme, služba pro zákazníky bude skvělá,“ vypráví Utěšil, jenž pro udržení mentální pohody pravidelně chodí cvičit do fitka a jednou za dva týdny hrává fotbal s kolegy. „Stačí mi to, abych dokázal v pohodě fungovat,“ pochvaluje si.

V čele Košíku jste něco přes tři roky. Jak tuto jízdu hodnotíte?
Byly to velmi intenzivní roky. Před třemi lety jsme kompletně překopali plány a postupně všechno iterovali do dnešního stavu. První dva roky jsme se trochu hledali, měli jsme určité představy, někdy se pak ale ukázalo, že nešlo o správný směr. Dnes už jsme stabilnější a máme jasnou strategii. Dospěli jsme tak do stavu, ve kterém bych chtěl být ideálně o dva roky dříve, ale takový je život.

Vnímáte, že by se během této doby měnila i vaše role?
Ano, první dva roky to byl opravdu krizový management ve smyslu velké transformace, který vyžadoval hands-on přístup. A věřím, že teď už všichni víme, co máme dělat a je to relativně jasné všem v organizaci. Tím pádem se naše role trochu mění, máme čas i na další projekty. I já sám si začínám zvykat na něco jiného, než co jsem dělal posledního dva a půl roku.

V čem je rozdíl?
Z interního pohledu jsme budovali tým, nastavovali procesy, projektové řízení, nastavení organizace, jak děláme cross-funkční projekty mezi odděleními, jak komunikujeme… Samozřejmě jsme přitom otevřeli spoustu špatných dveří, ale dnes cítím, že máme správný framework, podle kterého všichni fungujeme, jak se koordinujeme, jak si nastavujeme priority, projekty a jak je realizujeme.

Které z otevřených dveří vám nepřinesly požadované výsledky?
U těchto otázek je vždy potřeba zamyslet se i nad tím, jak kvalitně byla provedená jejich exekuce. Některé věci teoreticky fungovat mohly, ale je otázka, jestli jsme jim dali dostatečný prostor. Z interních věcí šlo například o nastavení OKR, to bylo velké fiasko, moc nám nefungoval ani méně direktivní způsob řízení projektů.

Z produktových věcí šlo například o testování různých chladicích systémů v autech, velikostí dodávek a jejich modelů. Na webu jsme dělali hodně iterací kolem checkoutu, moje oblíbená funkcionalita byla „discover“ podle vzoru Spotify, kdy jsme zákazníkům zobrazovali personalizované produkty na týdenní bázi, ale moc se to neuchytilo. Dále i u sortimentu – hodně jsme jej ořezali, teď jej opět obohacujeme. Na každé úrovni produktu jsme našli spoustu slepých uliček.

Což je ale ve firmě vašeho typu přirozené, ne?
Ano, ale i v tom jsme se museli posunout. V některých situacích se daly výsledky lépe předvídat, někdy vsadíte na kartu, která buď vyjde, nebo ne. Chyb bylo hodně, ale potřebovali jsme je rychle iterovat. To znamenalo velký mentální posun celé organizace: změnit mindset, že je naprosto v pořádku, že když se něco ukáže jako špatné, dát tomu ještě nějaký čas, ale pak zavřít a jít dál. V tom se všichni naučili fungovat.

To zní jako jedna ze základních byznysových pouček…
V tom máte pravdu, ale je hodně těžké se jí reálně řídit. Je to stejné jako s KPI – každá firma vám řekne, že je má nastavené skvěle, když se ale podíváte do detailu, zjistíte, že tomu tak vůbec není. Tyto zkušenosti jsou často bohužel nepřenositelné a musíte si je prožít, jinak je nepochopíte.

Jedním z cílů, se kterým jste do Košíku nastupoval, bylo dostat jej do zisku. Na základě informací, které máme v CzechCrunchi k dispozici, to zatím úplně nevypadá, že by se plnil.
Určitě jsem si představoval, že to bude jednodušší, a ještě nás nějaká cesta čeká. Ale když se podíváme na profitabilitu na objednávku, zaznamenali jsme šestinásobný růst oproti stavu na začátku. V tomto ukazateli se nám daří, i když jsme si mysleli, že se nám to podaří ještě lépe.

V čem jste oproti plánům narazili na problémy?
Nemyslím si, že bychom udělali tolik špatných předpokladů nebo chyb. Ale podcenili jsme nutnost škály. V relativně rané fázi jsme se více zaměřovali na profitabilitu, místo toho jsme se měli zaměřit na růst obratu v kratším čase. To nám částečně uškodilo. Druhá věc je vývoj trhu, očekávali jsme silnější organický růst. Lidé řešili vysokou inflaci, ceny energií, válku na Ukrajině… všechny faktory šly proti nám. Poslední rok je již ale relativně dobrý.

Dostáváte za to bídu od vašich akcionářů?
S nimi máme vždy konstruktivní debatu a určitá míra chybovosti je přípustná. Podpora akcionářů Košíku byla vždy velmi silná, což je strašně důležité, protože se máme o koho opřít. Důvěřují nám, přestože logicky výsledky jsou vyžadovány a jejich nedodržení má své konsekvence.

Reportujete přímo Danieli Křetínskému, nebo je do toho zapojen širší tým lidí?
Máme nastavené reportování v rámci boardu, jehož součástí je i Dan.

Ptám se i proto, že z jeho pohledu může být pár miliard, které utrží Košík, relativně drobná částka.
Košík sice zatím působí na menší škále, je ale vnímán jako strategické aktivum – food service delivery jsou dnes signifikantní částí celé skupiny. Zároveň fungujeme na jednom z nejsložitějších trhů na světě, z hlediska získaného know-how jde o důležité hodnoty.

Právě ve skupině využíváte hodně synergii – rozváží pro vás logistické Dodo, do nějž investoval Křetínský s Tkáčem, kromě toho spolupracujete s řetězcem Metro, které u nás provozuje Makro a miliardářské duo jej většinově vlastní. Navíc, v Košíku pak podíl drží přímo i Metro. Jak vám spolupráce fungují?
S Makrem spolupracujeme přes tři roky a vztah se logicky vyvíjí a je stále větší. Dnes už poměrně signifikantně přispíváme k meziročnímu růstu Makra, ať už v Česku nebo na Slovensku. Letos jsme udělali klíčový milník, který tuto spolupráci posune na ještě vyšší úroveň včetně dívání se na další trhy.

Jsou i další firmy ve skupině Makra, se kterými řešíte výrazné synergie?
Zmíním jednu – nákup privátních značek z francouzské skupiny Casino, což nám umožňuje přivážet sem exkluzivní produkty, nevytvářet je od nuly a pomáhat si vysokou kvalitou za dobré ceny.

Se všemi zmiňovanými firmami přitom spolupracujete také mezinárodně, což se donedávna týkalo také Bulharska, z trhu jste se ale rozhodli stáhnout. Proč?
Bulharsko jsme otevřeli ještě před mým příchodem, byla to společná strategie s Makrem a v první fázi jsme se tohoto trhu nechtěli vzdávat. Snažili jsme se zabojovat, ale poslední roky jsme se museli soustředit hlavně na Česko, což vedlo k tomu, že se nám v Bulharsku dlouhodobě nedařilo. K tomu se připojila jazyková a kulturní bariéra, vzdálenost i velikost trhu. Byla to pro nás drahá chyba – možná dražší, než musela být –, ale cenná lekce. Naučili jsme se, jak můžeme a nemůžeme trhy řídit, z čehož teď výrazně těžíme na Slovensku, kde se nám enormně daří a máme šanci stát se tamní jedničkou.

Můžete víc přiblížit, jak se vám na Slovensku daří?
Rosteme tam v souladu s plánem, který jsme dokonce revidovali nahoru a musím přiznat, že to se nám v historii Košíku stalo poprvé. Většinou jsme vždy měli plány ambicióznější, než jaká byla realita. Je tam menší konkurence a zatím tam působíme se základní propozicí, která vychází primárně z Makra a standardního sortimentu, testujeme vody a daří se nám. V příštím roce budeme model upgradovat, poté si myslím, že nebudeme mít konkurenci.

Co expanze do dalších zemí? Loni jste v rozhovoru pro Hospodářské noviny zmiňoval další balkánskou zemi.
Jednu zemi máme vybranou, zatím ale nemůžu říct, která to je. Svou velikostí bude ale značně převyšovat i Česko. Jsme v kontaktu s kolegy z Makra a chceme naplnit naší vizi: naučíme se fungovat na menších trzích doma, a pak zkusit náš model na trhu, který násobně zvětší naši škálu. Doufám, že se to podaří už příští rok.

Abychom se vrátili do Česka, jaké jsou zde vaše největší novinky?
Loni se stalo hodně věcí. Rozšířili jsme sortiment do všech regionů o 10 tisíc položek se závozem na druhý den. Zákazníci si mohou vybírat z mnohem širší nabídky, i když na úkor rychlosti, po celé republice jsme ale spustili třicetiminutové doručovací sloty. Dále jsme procházeli rebrandingem, redesignem webu, hodně jsme obohatili sortiment… Pro většinu regionálních měst máme nejrychlejší službu, nabízíme doručení do 120 minut. To nepovažujeme za expresní doručení, ale jako standard. Pracujeme na expresu, což znamená do 60 až 90 minut.

Chceme také nasadit technologii AutoStore, a to v naprosto unikátním projektu jako vůbec první v Evropě. Zatímco ostatní hráči ji využívají ve velkých skladech, my ji postavíme přímo v prodejně Makra, půjde o hybridní logistické řešení. Otestujeme si tak know-how, které nás může posunout v dalších letech. A primárně zákazníkům přinese zásadní obohacení nabídky.

Na co se tedy teď soustředíte ze strategického hlediska? Co je vaším cílem?
Udělat nejlepší službu v oblasti doručení potravin v Evropě. A to se zaměřením i na regionální města, na která se nyní zaměřujeme primárně. To znamená nejen rychlost, přesnost, ale i sortimentní a cenově konkurenční nabídku. Na cenovém pilíři jsme pracovali dva roky, dostali se na potřebnou úroveň a budeme si ji držet. Teď pracujeme na dalších pilířích včetně široké nabídky alespoň 10 tisíc položek, což je násobek toho, co najdete v běžném supermarketu. Soustředit se budeme i na čerstvé potraviny včetně vlastních pekáren. A k tomu postupně rolujeme nové prodejny, v září v Českých Budějovicích a během dalšího roku všechna krajská města, což zlepší dostupnost a rychlost.

Když se bavíme o těchto novinkách, nedokážeme se vyhnout konkurenčnímu Rohlíku. Srovnáváte se s ním?
Bez debaty je to pro nás konkurence a pochopitelně se díváme na to, co dělají. Říkám to roky: určitě se od nich v něčem inspirujeme. Už jsme se ale dostali do bodu, kdy víme, jak má vypadat Košík, což nám dává sebejistotu, a nemusíme se tak moc dívat na to, co dělají oni. Máme definovanou vlastní roadmapu, které věříme.

V čem jste tedy rozdílní?
Principiálně jsou si obě platformy velmi blízké, v kvalitě služby nepoznáte rozdíl. Rohlík je dominantní zejména v Praze, my se soustředíme na regionální města. Jsme schopni jít do takového detailu, že obsloužíme třeba rekreanty u Lipna – dostaneme se za nimi rychle a ve stejné kvalitě, jako třeba v krajském městě. I proto jsme v některých regionech rychlejší my, někde oni. Další rozdíl je sortiment, Rohlík jej má košatější a prémiovější.

Co další hráči? Na internetu dlouhodobě prodává například Tesco, relativně nedávno s tím začala také Billa.
Bereme je jako standardní konkurenci a je logické, že nás vnímají oni také. Dnes jsme ale na počet objednávek minimálně třikrát větší než Tesco a minimálně desetkrát větší než Billa, pokud se bavíme o Česku. Takže to nejde úplně srovnávat. Je evidentní, že časem bude online představovat značný podíl celého retailového trhu a další hráči přibývat. Pro ně to bude značná výzva, protože technologický náskok, který my nebo Rohlík za ty roky máme, je významný.

Tak lehko vás nedoženou?
Jsme na trhu, kde má know-how obrovskou hodnotu. Potřebujete kvalitní lidi, kteří vědí, co dělají, což je bariéra vstupu. Když se podíváte na nábor – můžeme brát lidi z Rohlíku, ale kde jinde? Existují e-commerce firmy, ale s diametrálně jinou zkušeností. Wolt a Foodora jsou na jiném trhu, navíc gró byznysu se děje na centrálách, ne u nás v Česku. Alza a Notino jsou úplně jiný sortiment. Tradiční retail má pak know-how primárně v komerčních oblastech. V podstatě si tak lidi musíme „vychovávat“ a jsem pyšný na to, u kolika lidí se nám to daří.

Co v tomto ohledu pomáhá vám v čele takové firmy? Od koho se učíte, nebo jak se snažíte „vychovávat“ sám sebe?
Pomohlo mi, že mě obor nesmírně pohltil. Od prvního dne, ať jsem dělal cokoliv, mě to bavilo. Je to dostatečně komplexní, kdybych dělal něco ještě komplexnějšího, možná bych narazil na své limity. Tady ale jsem permanentně zdravě challengovaný, neustále mám neuvěřitelné množství impulsů, které mě nutí rozumět věcem lépe. A dávám kredit také Rohlíku, protože mít na trhu kvalitního konkurenta je skvělý impuls. Je to boj, ale kdybychom tvořili trh sami, možná bychom nebyli tam, kde jsme, nebo kvalita služby by nebyla tak vysoká. Vnímám to paradoxně jako výhodu.

Tematicky teď přemostím na začátek rozhovoru: v čele Košíku jste tři roky. Na jak dlouho svou misi vidíte? Máte definovaný časový rámec, nebo je to otevřené?
Vždy primárně záleží na akcionáři, má první i poslední slovo. Žádný rámec nemáme stanovený. Z mého pohledu mě tato práce pořád baví a naplňuje, a budu to dělat, dokud tomu tak bude. Osobně si ani moc nedovedu představit, co jiného by mě tak naplňovalo víc. Pokud bych cítil, že už firmě nemám co předat nebo jsem faktor, který ji může brzdit, určitě bych takovou situaci řešil.