Málokdo si to už dnes pamatuje, ale mobilní aplikace začali kdysi David Semerád a Martin Stava vyvíjet pod značkou uLikeIt. Až když se k nim přidali Pavel Zeifart a Lubo Smid a vydali se do Spojených států, rozhodli se přejmenovat na STRV. Čtveřice kamarádů toho pak během třinácti let zažila hodně. Podařilo se jim postavit respektované vývojářské studio, které uspělo za oceánem a obratem se vyšplhalo až k téměř půlmiliardě. Za tuto hranici a ještě dál už ho ale nepotlačí spolu. „Všichni cítili, že je to správný krok,“ říká v rozhovoru Lubo Smid, který se rozhodl své dlouholeté parťáky vykoupit a nově je tak jediným majitelem STRV.

Jedná se završení vývoje, který odstartoval v roce 2018. Tehdy se Lubo Smid postavil do role CEO, zatímco zbylí tři spoluzakladatelé se začali z aktivního řízení firmy stahovat. O dva roky později získal zapálený cyklista, lyžař a milovník biohackingu v STRV majoritní podíl a nyní od Semeráda, Stavy a Zeifarta odkoupil jejich zbylé podíly. „Za těch třináct let jsem si prošel celou cestu – od pozice projekťáka přes provozního ředitele s menšinovým podílem až do bodu, kdy v zásadě můžete mezi STRV a Luba dát rovnítko,“ říká Smid a za pravdu mu nyní dává i majetková struktura firmy.

Do STRV přicházel v roce 2011 po návratu ze studií v USA jako projektový manažer. Rychle se osvědčil, ujal se role provozního ředitele a získal menšinový podíl. V následujících letech pak byl zcela klíčovou postavou úspěšné expanze vývojářské firmy na americký trh, kde má dnes přes tři čtvrtiny svých klientů. Když se pak David Semerád rozhodl pustit do nových projektů, stal se dnes šestatřicetiletý Lubo Smid výkonným ředitelem. Zatímco Semerád se nejprve věnoval startupu Kindest a nyní vede Mindzero, Martin Stava s Pavlem Zeifartem se pustili do vývoje hry Scavenger Land.

Foto: STRV

Zakladatelé STRV Martin Stava, Lubo Smid, Pavel Zeifart a David Semerád na archivní fotce

Také Lubo Smid si v STRV pohrával s několika vlastními projekty, ale nakonec se to ukázalo jako slepá cesta. V rozhovoru pro CzechCrunch přiznává, že to byl jeden z problémů, který firmu zbrzdil v rozvoji a růstu. S nově nabytým stoprocentním podílem má teď ale o motivaci, aby se vývojářský byznys jeho firmy opět rozběhl na plné obrátky, postaráno. „Byli jsme trochu zamotaní v určité smyčce, ze které se teď snažíme dostat. Ale jsem přesvědčen, že nyní máme všechny potřebné předpoklady, abychom to dokázali a začali opět růst,“ má jasno.

Když jsme se spolu bavili před dvěma a půl lety, dával jste si od STRV trochu odstup, do silnější role měl nastupovat Jaroslav Lehoučka, který už ve firmě není. Můžeme si retrospektivně popsat, jaká byla geneze vývoje ve firmě a u vás osobně?
Řeknu to, jak to je – dostali jsme se sem cestou několika neúspěchů. První problém bylo zmíněné předání řízení firmy do rukou Jardy, protože já jsem to udělal velmi rychle a de facto druhý den jsem odletěl do Ameriky. To nebylo ideální. Chvíli to fungovalo, jenže jsem poměrně rychle zjistil, že hnacím motorem firmy jsem byl já. Ve chvíli, kdy jsem všechny své myšlenky a nápady do firmy posílal přes jediného člověka, nefungovalo to.

Jako další problém se ukázalo moje rozhodnutí začít se více věnovat vlastním projektům v rámci STRV. Hodně času a energie jsem investoval do aplikace Float, která je dnes v App Storu, používají ji tisíce lidí a generuje pár tisíc dolarů měsíčně, jenže to pro nás není ekonomicky vůbec zajímavé. Ale hlavně jsem se chtěl s projektem Enter.xyz naplno ponořit do blockchainového světa, kde jsem před pár lety viděl budoucnost. Ukázalo se, že to je směr, který minimálně pro nás nebude fungovat.

Takže jste se rozhodli tyto vlastní projekty zastavit?
Zásadní bylo, že to mělo dopad i na celé STRV. Zatímco jsem se snažil na jedné straně udržet v chodu náš klientský byznys, zároveň jsem se snažil investovat svůj čas do něčeho, co mělo potenciál, ale ukázalo se to jako slepá cesta. Postupně jsem dospěl do bodu, kdy bylo jasné, že musím udělat několik těžkých rozhodnutí a projekty, které nic nevydělávaly, zaříznout. Ve chvíli, kdy se celému byznysu nedaří, se taková rozhodnutí i v týmu přijímají snáz, protože bylo zřejmé, že naše projekty stále více ovlivňují náš klientský byznys, který přitom platil většinu faktur. Museli jsme ochránit to, na čem můžeme dál stavět.

Cítím z toho správně tak trochu návrat ke kořenům?
Začal jsem si skládat strategii, na co se musíme zaměřit. Jsme velmi silní v oblastech jako fitness, sport, retail a e-commerce, daří se nám v automotive a zdraví, navíc nás čeká velká vlna inovací díky umělé inteligenci a my můžeme být jednou z firem, která v transformaci všech těchto odvětví sehraje významnou roli. Vidím potenciál pro další velké spolupráce, jako byla ta s Arnoldem Schwarzeneggerem, protože právě takové projekty nás dostávají nejen na americkou, ale globální mapu.

A tak jste zároveň došel k tomu, že byste chtěl firmu celou ovládnout?
Uvědomil jsem si, že pokud chci aktuální kapitolu STRV úspěšně dokončit, musím tomu věnovat sto procent své energie. Dosud jsem měl podíl ve výši 51 procent a s tím, jak se další spoluzakladatelé David Semerád, Pavel Zeifart a Martin Stava začali v posledních letech věnovat svým vlastním projektům, jsem cítil, že je správný čas věci zjednodušit. První krok jsme udělali už před čtyřmi lety, kdy jsem od kluků odkoupil majoritní podíl. Tehdy jsme o podmínkách vyjednávali delší dobu, tentokrát už to bylo velmi rychlé. Přišel jsem za nimi, předložil svou nabídku a hned jsme se domluvili. Všichni cítili, že je to správný krok.

Foto: STRV

Lubo Smid, spoluzakladatel a šéf STRV

Na změně rolí v STRV jste se se spoluzakladateli dohodli v roce 2018, pak jste v roce 2020 získal ve firmě většinu. Bylo už tehdy jasné, že si jednou koupíte celou firmu?
Ne, nic takového jsme domluveného neměli. Každý krok jsme řešili až ve chvíli, kdy nastal. Nikdy jsem necítil potřebu to plánovat dopředu, protože jsme se vždy dokázali domluvit. Pro mě bylo důležité, aby nikdo neměl pocit, že jsme se nějak vzájemně podvedli. Myslím, že se nám to povedlo – všichni to vnímali jako přirozený vývoj. Když jsem tehdy kupoval majoritu, asi jsem neměl odvahu jít rovnou na 100 procent. I teď je to pro mě velký krok, protože přechod z většinového podílu na úplné vlastnictví je obrovská změna.

Co byl tedy ten spouštěč, že jste za kolegy přišel s nabídkou, že odkoupíte i jejich zbylé podíly?
Postupně jsem cítil, že se naše představy o budoucnosti firmy rozchází. Já potřebuju vědět, že čas, který do firmy investuju, se mi vrací správným způsobem. Byznys, který děláme, není založený na duševním vlastnictví nebo něčem, co by mělo obrovskou hodnotu samo o sobě. Naše firma funguje jako motor – když ho správně poháníš, generuje výsledky, ale pokud se o něj nestaráš, začne zpomalovat. Vnitřně jsem si uvědomil, že bez mého přímého zapojení firma nemá takovou hodnotu. Ne že by neměla žádnou, ale já jsem ten hnací motor. To mi dodalo jistotu říct klukům, že je na tento krok správný čas.

Logická otázka zní, kolik vás to celé stálo, respektive jak jste firmu nacenili?
Celá tahle akce je samozřejmě postavená na určité mojí strategii, ale konkrétní částky jsme se rozhodli nezveřejňovat. Každý z kluků měl v STRV různý podíl. Jsem přesvědčen, že minimálně ve dvou případech šlo o částky, které bych označil za „life-changing money“. Jsou to peníze, ze kterých se dá žít pohodlný život, ale je to samozřejmě velmi individuální. Pro mě je naprosto klíčové, že jsme se po třinácti společných letech rozešli tak, že je každý maximálně spokojen. Já budu dál kormidlovat STRV a kluci se mohou věnovat vlastním projektům. Neberu to jako samozřejmost.

Jak máte svou strategii napočítanou?
Bylo to rozhodnutí, které jsem delší dobu zvažoval. Vidím v tom smysl, protože věřím v potenciál firmy a její růst. A mé přemýšlení je jednoduché – půjčil jsem si na to v bance, a když teď zažijeme dva skvělé roky, budu pak už de facto bez závazků. Když se nám nebude dařit tak skvěle, může to trvat třeba pět nebo šest let. Zároveň doufám, že to nebude třeba deset let. Pro mě je klíčové přemýšlet realisticky, nicméně věřím, že i tohle rozhodnutí nás nakopne k tomu, aby firma byla co nejúspěšnější. Vím, že potenciál má. Kdykoliv jsem v minulosti zaměřil svůj fokus na to správné místo, věci se začaly hýbat správným směrem.

Takže můžeme čekat, že STRV začne výrazněji růst?
Poslední dva roky byly takové, jaké byly, jednak kvůli globálnímu dění v ekonomice, ale i proto, že jsem nebyl plně koncentrovaný. Byl jsem rozkročený mezi spoustu věcí a nedařilo se nám růst podle představ. Převzetí celé firmy mi to zjednodušilo. Ano, mám teď podstatně větší závazek než dřív, ale na druhou stranu mám také dvojnásobný potenciál, jak s tím závazkem pracovat a přetavit ho ve výsledky. To je způsob, jakým se na to dívám.

Byly nějaké věci, které jste si nemohl dovolit rozhodnout, když jste nevlastnil celou firmu?
Nikdy jsem neměl pocit, že bych nemohl s firmou dělat, co potřebuji. Za těch třináct let jsem si prošel celou cestu – od pozice projekťáka přes provozního ředitele s menšinovým podílem až do bodu, kdy v zásadě můžete mezi STRV a Luba dát rovnítko. Nicméně perspektiva, jak o firmě přemýšlím, se trochu mění. Dřív jsem byl spíš v roli výkonného manažera, i když jsem měl vlastnický podíl. Teď jsem najednou jediný vlastník, což přidává nový náboj. Mám úplnou svobodu v rozhodování a nemusím přemýšlet, jak by na to někdo reagoval. Zároveň to nijak nenarušilo mou integritu ani hodnoty, na kterých jsem firmu třináct let budoval. Naopak teď můžu být ještě odvážnější v tom, co dělám, a plně se zaměřit na věci, které považuji za klíčové pro další růst.

Foto: Archiv LS

Šéf STRV Lubo Smid s Arnoldem Schwarzeneggerem

Teď stavíte nové vedení, je to tak?
Ano, intenzivně na tom pracujeme. Osobně bych se rád posunul z role CEO na globální poměry menší, úspěšné firmy do role CEO firmy, která bude násobně větší. Cílem je, aby STRV bylo silným technologickým a strategickým partnerem pro globální hráče. Jako třeba když nám zavolali z Porsche, že nás chtějí po dobrých zkušenostech jako strategického IT dodavatele. Nebo spolupráce s MLS (Major League Soccer, nejvyšší americká fotbalová soutěž – pozn. red.) na kompletní předělávce jejich mobilních aplikací, kde fungujeme nejen jako technologický, ale i produktový a designový tým.

Takže se více přesunete od menších projektů k velkým korporátům?
Práce s takovými organizacemi je extrémně náročná, hlavně kvůli politice a složitým procesům. Ale vidím v tom velký smysl – být součástí jednoho z nejrychleji rostoucích sportů v Americe je pro nás zajímavé. Navíc tyto zkušenosti můžeme později přenést zpět do Evropy a hledat podobné příležitosti tady. Stejně jako jsme to dělali u jiných projektů, věřím, že tahle strategie nám umožní dál růst a budovat silnou pozici na globální scéně. Pro mě to ale nikdy nebylo o volbě mezi startupy a korporacemi, tak o tom nepřemýšlíme.

Jak to myslíte?
Vždy jsem chtěl dělat špičkové produkty, které lidem skutečně pomůžou, budou skvěle navržené a naprogramované. Produkty, ze kterých bude cítit kvalita. Ne každý to ocení, ale ti, kteří to hledají, musí dostat to nejlepší. Naše firma poslední roky osciluje kolem 200 lidí a dostat ji na další úroveň není možné bez toho, aniž bychom začali přinášet větší zakázky. Nechceme úplně opustit startupy, ale růst jenom z tohoto segmentu není realistický. Startupový svět může být hrozně nevyzpytatelný – co funguje jeden rok, může v tom příštím téměř zmizet. Proto se musíme dívat dál, k větším hráčům, a hledat příležitosti, díky kterým se skutečně zvětšíme.

Vy v posledních letech držíte i podobný obrat, že?
Měli jsme v předchozích letech určitý pokles, hlavně kvůli několika ne úplně vydařeným projektům, což nám výsledky trochu stáhlo dolů. V roce 2022 byly konsolidované výsledky STRV Group, tedy včetně našich seznamek Cosmic Latte, na rekordním obratu kolem 19 milionů dolarů (podle aktuálního přepočtu zhruba 450 milionů korun – pozn. red.), loni nám obrat klesl mírně pod 17 milionů dolarů (zhruba 400 milionů korun – pozn. red.).

A jak to vypadá letos?
Letos to vypadá na podobný výsledek jako loni, respektive očekáváme velmi mírný nárůst o zhruba dvě procenta a překonání 17 milionů dolarů. Díky omezení investic do interních projektů také o něco vylepšíme profitabilitu. Myslím, že jsme byli trochu zamotaní v určité smyčce, ze které se teď snažíme dostat. Ale jsem přesvědčen, že nyní máme všechny potřebné předpoklady, abychom to dokázali a začali opět růst.

Jak se vlastně na trhu profilujete? Ve vašem oboru je obrovská konkurence, někteří fungují jako tzv. bodyshopy, tedy agentury poskytující lidi, pak jsou tu různá studia, co dělají komplexnější řešení, konzultační firmy…
Na úplném začátku spektra bývají typicky zmíněné bodyshopy nebo agentury, ale tento model už je nám poměrně vzdálený. Vnímám nás jako prémiovou firmu, která operuje ve vyšší lize. Často se nám stává, že nám potenciální klient napíše něco ve smyslu „dostal jsem tři nabídky, vy jste třikrát dražší, díky, na shledanou“. A to mě mrzí, protože to znamená, že jsme vůbec ztráceli čas diskusí s někým, kdo není náš cílový klient. Na první pohled může jejich představa být, že dostanou stejnou službu za třetinu ceny, ale tak to často vůbec není.

Jinými slovy, pokud chce někdo hlavně ušetřit, nemá chodit za vámi.
Já chci, aby STRV operovalo v prostředí, kde klienti vědí, že investují do kvality, protože jejich produkt bude špičkově navržený, naprogramovaný a konkurenceschopný na té nejvyšší úrovni. Chci, aby si nás vybíraly firmy, které chtějí být mezi těmi nejlepšími. Můj ambiciózní cíl je, aby STRV mělo otisk v desetině z první stovky nejlepších aplikací v App Storu. Vím, že je to extrémně náročné. Spousta technologických firem, které tyhle aplikace tvoří, si je dělá sama. Ale pak jsou tu firmy, které nejsou primárně technologické, a právě ty potřebují partnera, který jim pomůže doručit špičkové digitální produkty. Dnes už je aplikace nebo webová prezentace klíčová téměř pro každý typ byznysu.

Pro někoho mohou takové cíle znít moc nabubřele, ale z vlastního pohledu vnímám, že je na vašem trhu potřeba se něčím odlišit, protože řada firem vašeho typu pak nabízí minimálně na první pohled vlastně úplně to stejné…
Konkurence je obrovská, ale my jsme si vždy dávali záležet na tom, abychom se odlišili. Ve výběrových řízeních se potkáváme s tisícovkami konkurentů. Je potřeba se nějakým způsobem vymezit. Právě proto jsme chtěli jít do specifických vertikál, abychom nedělali všechno, ale vlastně neměli žádnou specializaci. Dnes už jasně říkáme, že naše klíčové oblasti jsou sport, fitness, retail a e-commerce. Chceme být tam, kde se pohybují prémiové značky.