V holešovickém sídle Mall Group jsme narazili na Oldřicha Bajera v dobré náladě. Spolu s kolegy totiž zrovna připravoval velké melounové oslavy. Meloun jako symbol jednoho milionu – právě tolik produktů má už v nabídce Mall.cz, na internetu nikdo v Česku nemá víc. Jen o šíři nabídky to ale pochopitelně není, byť je na ni strategie Mallu hodně postavena.

Oldřich Bajer byl v dobré náladě i proto, že zrovna slavil první rok od svého nástupu do funkce. Čtyřiačtyřicetiletý spoluzakladatel portálu Centrum.cz a módního e-shopu Zoot převzal e-commerce skupinu od Jakuba Havrlanta z Rockaway, který ji řídil pod dohledem dvou velkých akcionářů, Petra Kellnera a Daniela Křetínského, přičemž sám je vedle nich menšinovým akcionářem. A pro ně má Oldřich Bajer připravený plán, v rámci něhož chce za dva roky vykázat černá čísla.

Není se čemu divit. Pokud se totiž v byznysových kruzích o Mall Group v posledních letech mluvilo, obvykle hned v druhé větě přišla řeč na obří ztrátu, kterou tuzemská e-commerce skupina pravidelně generuje. Přestože se pohybuje kolem miliardy korun ročně, Oldřich Bajer ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch představuje, jak ji plánuje umazat a kdy to bude. Dostat skupinu s mezinárodním rozměrem do zisku je pro něj priorita číslo jedna.

Největší sezóna začíná v e-commerce tradičně před Vánoci. Jenže vy už letos jedny „Vánoce“ za sebou máte. Pořád trvají?
Celý trh už se začíná vracet do standardnějšího režimu, ale není to tím, že by se snižoval podíl nákupů na internetu, naopak, nicméně zákazníci si už teď zase dokáží mnoho věcí obstarat i v kamenných obchodech, které se otevřely. Jednoznačně však vidíme, že došlo k velkému posunu v tom, že zákazníci začali na internetu ve velkém nakupovat i zboží denní spotřeby.

Spousta e-shopů mluvila o tom, že se jim několikanásobně zvedla čísla a tam se drží. Vyrostli jste i vy. Zůstanete už na vyšší číslech natrvalo?
Určitě zůstaneme na vyšší úrovni než před krizí, to je evidentní. Jádrem všeho je právě zboží denní spotřeby, které lidé začínají stále častěji řešit i v rámci e-commerce.

Vy jste v čele Mall Group rok. Před rokem jste naskakoval de facto ve chvíli, kdy už pomalu začínají přípravy na konec roku. Jak se vaše první Vánoce lišily od těch posledních měsíců, které přinesl koronavirus?
Vánoce připravujete dlouhodobě s nějakou koncepcí a strategií. Ostatně už teď zase připravujeme další vánoční sezonu. Řešíte procesy, logistiku, nové inovace, zbožovou strategii, komunikaci. Koronavirus ale přinesl ránu, narazili jsme do zdi. V polovině března, kdy ze dne na den přišel nárůst o 60 až 70 procent, jsme okamžitě stáhli veškeré reklamy a komunikaci, protože jsme věděli, že nějakou dobu nebudeme schopni naši službu dodávat kvalitně, jak bychom chtěli.

Protože to, na co se jinak připravujete dlouhé měsíce, přišlo prakticky ze dne na den.
V prvních deseti dnech jsme řešili vyřízení esenciálních potřeb našich zákazníků a maximálně jsme se soustředili na zapojení veškerých bezpečnostních a hygienických opatření, aby byla firma bezpečná i pro zaměstnance a mohli jsme dál fungovat. Do toho jsme rozjeli nábor a během pár dní nabrali kolem 200 lidí, ale teprve po čtrnácti dnech jsme začali být na trhu přítomní v tom smyslu, že jsme byli připraveni vyřídit veškeré požadavky našich zákazníků na 100 procent.

Co u vás zákazníci nejvíce nakupovali?
Prodávalo se všechno od drogerie přes potřeby pro domácí mazlíčky až po potraviny. Jelikož máme ve skupině Košík, byli jsme schopni velmi rychle rozjet prodej trvanlivých potravin, o to byl obrovský zájem, protože lidé na přelomu března a dubna vůbec nechtěli chodit do obchodů. Zároveň jsme zákazníka směřovali k tomu, aby u nás pořídil i veškeré další věci denní spotřeby, protože jsme mu dokázali většinu z nich zajistit a mohl tak nakupovat na jednom místě.

Kdy jste měli letos v rámci Mall Group největší peak?
Přicházelo to ve vlnách. Na začátku přišel náraz a firmy i domácnosti řešily úplně jiné starosti. Vzápětí se ale začaly ve velkém prodávat počítače, což pocítilo naše CZC, protože se všichni připravovali na home office. Jelikož na začátku nikdo nevěděl, co bude, vyprodali jsme mrazáky a domácí pekárny.

Pak se začaly šít roušky, takže jsme ve velkém začali prodávat šicí stroje, doplnili jsme galanterii a velmi nám pomohlo naše tržiště, protože poptávka totálně převyšovala nabídku, ale máme partnery, kteří jsou schopni některé zboží sehnat flexibilněji než my. Další vlna začala indoorovým sportovním vybavením, tedy rotopedy, činky, běhací pásy. Peak pak byl druhý a třetí týden v dubnu, kdy se už začaly hledat cesty, jak si situaci užít, nejen jak se zabezpečit.

Ve zmíněném tržišti, tzv. marketplace, kdy u vás mohou nabízet své zboží jiní prodejci, ostatně vidíte velkou budoucnost. Co přesně to pro Mall znamená? Oznámili jste, že tržiště vám v rámci Mallu generuje už celou čtvrtinu objednávek. To mi přijde jako celkem velké číslo.
Proti původním plánům je to pro nás posun o 12 až 16 měsíců kupředu. Když jsme na podzim marketplace spouštěli, říkali jsme si, že 10 až 12 procent bude dobrých, ale teď se to rozjelo mnohem rychleji. Je to i díky nepredikovatelné poptávce zákazníků, u níž marketplace ukazuje, že je mnohem flexibilnější.

Druhá věc je, že se k nám napojilo obrovské množství prodejců, aby mohli v době zavření přežít. Fungují u nás dál, protože se jednak mluví o dalších vlnách, a navíc zjistili, že jim to nekanibalizuje další kanály. Digitalizace fyzického retailu se pro všechny strany ukazuje jako velmi úspěšná.

Už jsme zmínili CZC či Košík. Jak se vy vlastně na celou skupinu, které šéfujete, díváte – jako na jeden celek v podobě Mall Group, nebo je pro vás důležité rozlišovat, o jaký e-shop/službu se jedná?
Pro začátek je třeba říci, že Košík nemám liniově na starosti, ten si řídí akcionáři napřímo. S Košíkem tedy spolupracujeme, ale není to moje zodpovědnost. Moje zodpovědnost je v budování hlavního transakčního ekosystému, což je logika Mall Group.

Co ten transakční ekosystém znamená?
Jádrem je Mall International, pod který patří Mall.cz a všechny jeho zahraniční mutace, a to je transakční mechanismus, kde pracujeme na tom, aby zákazník dokázal všechno vyřešit na jednom místě a zároveň aby to celé fungovalo škálovatelně a dlouhodobě ziskově. Budujeme proto komplexní ekosystém, který je nejen o nákupu jako takovém, ale také o platbách, o doručení a poslední míli, do budoucna půjde i o skladování či financování partnerů. Každá divize dělá to, co umí nejlépe, a já se starám, aby to celé fungovalo a měli jsme pod kontrolou zákaznickou zkušenost na Mall International.

Přestože tedy máte i další e-shopy jako CZC nebo Vivantis, tak se vše točí kolem Mallu, respektive Mall International?
Pro nás je mezinárodní rozměr zcela zásadní. Vnímání Mallu v Česku je úplně jiné než třeba na Slovensku nebo ve Slovinsku. Na Slovensku jsme z hlediska vnímání značky a toho, co děláme, v některých kategoriích jedničkou. Mall v zahraničí obecně vnímají jako obchod s nejširší nabídkou, kde dnes už kromě čerstvých potravin není zboží, které byste u nás nenašli. O tom svědčí i velký milník, který jsme teď překonali – v nabídce nově máme přes jeden milion produktů, nikdo v regionu nemá víc.

Jak je to tedy s CZC či Vivantisem, které fungují paralelně vedle Mall.cz?
CZC je jen v Česku, ale má pro nás strategickou pozici, protože nás do jisté míry chrání v elektrosegmentu, kde jako specialista velmi dobře bere část trhu. Vivantis je zase úplně opačný případ, protože je dokonce ve více zemích než Mall International. Roste například v Rumunsku nebo Rakousku, kde nejsme, a pro nás je důležitým specialistou v oboru zdraví a krásy. Zatímco některé jiné značky jsme již integrovali do Mallu (Bigbrands či Proděti.cz – pozn. red.), CZC a Vivantis plánujeme ponechat zvlášť.

Základní propozice je tedy taková, že když si chci něco nakoupit, měl bych všechno najít na Mallu, a do CZC či Vivantisu půjdu, když potřebuju v daném oboru něco víc?
Je to především o šířce celého byznysu. Většina hráčů u nás i v regionu včetně Mallu vyrostla na prodeji ledniček, praček, počítačů nebo telefonů, kde jde obvykle o malé množství velkých transakcí. Jenže tím nevybudujete obchod, kam si zákazníci zvyknou chodit pro zboží všeho druhu, třeba pro psí žrádlo, tenisky a k tomu ještě nářadí na zahradu. To je ta denní spotřeba, kterou pro zákazníka dokážeme vyřešit.

Mě zaujalo, když jste ve svém prvním rozhovoru po nástupu do funkce prohlásil, že nepřicházíte jako ředitel, ale spíše jako podnikatel. Není ale přeci jen „korporátní ředitel“ to, co Mall Group potřebovala? Efektivně propojit celou řadu velkých e-shopů a firem v synergicky fungující skupinu?
Spoustu této práce už přede mnou odvedl Jakub Havrlant. Postavil Mall Pay jako funkční firmu, která získala partnera v podobě ČSOB a na denní bázi ji neřeším. Stejně tak se vídám se šéfem In Time Danielem Marešem, který jsme spolu s Uloženkou vyčlenili mimo skupinu, takže ho neřídím. Samostatné funkční entity jsou i CZC pod vedením Jitky Dvořákové a Vivantis pod vedením Michala Špaka. Mou prací je rozjet zmíněné jádro v podobě Mall International, protože na něj už je vše napojené a celé je to připravené růst.

Do Mall Group jste přišel po třech letech, kdy ji pod dohledem akcionářů Daniela Křetínského a Petra Kellnera řídil právě Jakub Havrlant z Rockaway. Co děláte na rozdíl od Jakuba jinak?
Vždy říkám, že mi Jakub předal základy domu a mým úkolem je ho dostavět. V tom je můj job podnikatele, kdy teď připojujeme jednotlivé díly, díky kterým celý dům dostavíme, abychom mohli příští rok říct, že tohle je Mall, jak si ho představujeme a který vám bude usnadňovat život.

Abychom se za vaším prvním rokem v čele Mall Group ohlédli – nastavil jste si nějaké cíle, které jste chtěl splnit? Jak to dopadlo?
Dostavění domu, které jsem popisoval, je strukturální a dlouhodobá věc, kam chceme celý Mall posunout, ale první milník je pro mě jednoznačně profitabilita. Jelikož je naše skupina sama o sobě velká a košatá, pracujeme s ní jako s tankerem, který pomaličku otáčíme, a děláme z něj více rychlých lodí, ale nechceme ztratit to, co se do něj doteď nainvestovalo. Profitabilita je pro mě tedy klíčová, ale jsou dvě cesty, jak ji dosáhnout.

Jakou jste si vybral?
Buď bych mohl firmu ořezat a vygenerovat zisk velmi rychle, ale co budu dělat za dva roky? Rozhodl jsem se proto vše, co již bylo nainvestováno, zproduktivnit natolik, že začneme být nad vodou. Teď naopak nemluvím jen o Mall International, ale o celé Mall Group, kde jednotlivé části potřebují svůj přirozený vývoj. Například ani konkurenti Mall Pay ve světě zatím nejsou ziskoví. Je to obrovská pláž, na které se teprve začíná rozehrávat velká hra, to samé platí o logistice a poslední míli a dalších částech našeho byznysu.

Jinak řečeno, vybral jste si cestu, kdy zisk nebudete generovat hned, ale až za nějakou dobu. Kdy to bude?
Když se všechno agreguje, vypadá to jako velké a robustní číslo, ale má svou logickou strukturu. Konkrétně Mall každoročně zvyšuje svou ziskovost na transakční ekonomice a počítáme, že se do našeho plánovaného modelu dostaneme za jeden až dva roky. I díky současné krizi jsme se mu dost přiblížili a 1. května 2022, kdy nám skončí příští finanční rok (Mall Group má finanční rok od dubna do března – pozn. red.), chci akcionářům odevzdat čísla a říct: tady to máte, tohle je první část mé mise.

Pojďme tedy k číslům. Předloni Mall Group udělala v obratu 16,2 miliardy korun, loni to podle účetní závěrky PPF mělo být přes 18 miliard. S tím jste spokojen?
Celé je to o struktuře, kterou stavíme. Není teď možné vidět, jakou dynamiku má CZC, Vivantis ani Mall International, protože stále procházíme optimalizací a korekcí. Za bývalých akcionářů byly například velmi růstové scénáře v Polsku a Maďarsku, kde jsme si ale vyhodnotili, že to pro nás teď nejsou strategické trhy, a tak jsme tam zracionalizovali obrat na úroveň profitability. Kvůli tomu celé naše portfolio prochází korekcí objem vs. profitabilita transakce, což je pro nás mnohem důležitější metrika.

Důležitý pohled je pro nás také na růst tržeb a růst transakcí. Více a více se orientujeme na denní spotřebu, což je větší množství menších transakcí, a víme, jaký efekt bude mít jejich růst do budoucna. Je to pro nás důležitější, než abychom teď agresivnější strategií najednou zvedli třeba náš podíl na trhu s ledničkami o deset procent. Sice pro daný rok získáte vyšší podíl na trhu, ale nevybudujete zákaznickou bázi, která u vás nakupuje pravidelně a všechno. To je naše filozofie.

A teď možná ještě důležitější číslo. Zatímco předloni byla Mall Group ve ztrátě kolem jedné miliardy, zdá se – opět podle účetní závěrky PPF – že se ztráta příliš nezmenšila. To bylo také v plánu?
V předloňském roce byla naše ztráta poháněná zejména rekonstrukcí a transformací stávajících byznysů. Loni byla způsobená především tím, že se investovalo do nových byznysových kanálů, ať už to byl marketplace, Košík nebo Mall Pay. Náš byznys na výroční zprávě se nedá konfrontovat s nejbližším konkurentem, protože Mall Group jako celá skupina je mnohem pestřejší, a věříme tomu, že budujeme ekosystém, který má smysl pro příští generaci e-commerce.

Za dva roky, jak jste zmínil, tedy plánujete tu vaši zhruba miliardovou ztrátu kompletně stáhnout a vykázat černá čísla?
Ano, a to především díky zvýšení výkonnosti jádra jako takového. Dám příklad. Ziskovost celých našich jižních operací brzy zvýšíme tím, že tam postavíme jeden velký automatizovaný sklad, který nám sníží v transakční ekonomice dovozový náklad, protože většinu zboží teď vozíme denně několika kamiony z Prahy. Například ve Slovinsku máme aktuálně trojnásobný obrat proti loňsku, to je obrovský nápor. Právě ve skladovém provozu jsme teď neefektivní, jakmile to zlepšíme, profitabilita jižních operací vyskočí nahoru.

V každé zemi měříme různé parametry transakční ekonomiky a máme jasný plán pro každou naši entitu v jednotlivých státech, co se tam má v letošním roce dít, abychom do příštího finančního roku (duben 2021 až březen 2022 – pozn. red.) vstoupili tak, že už to při nějaké míře obratu dává logiku a dokážeme pokrýt fixní náklady.

Letošní fiskální rok, který běží od dubna 2020 do března 2021 by měl být tedy ještě v zásadě stejný jako rok předtím, co se týče čísel?
Bude pravděpodobně lepší, ale popravdě řečeno bych teď s ohledem na to, co se děje, a nikdo neví, jak se bude situace dál vyvíjet, nerad dělal nějaká velká prohlášení.

Když ale budete mít opět miliardovou ztrátu, tak to nebude problém?
Máme s akcionáři domluvený koridor, ve kterém se máme pohybovat, a máme několik scénářů. Pokud by podíl e-commerce hnal celý byznys o úroveň výš a rostla i spotřeba, máme dohodu, jak bychom to investičně využili a v našem plánu se dostali mnohem dál. Máme ale definovaný také pesimistický scénář, kdy by se sice podíl e-commerce zvýšil, ale celková spotřeba klesla, což by znamenalo, že náš obrat klidně může zůstat stejný a budeme rádi. Každopádně tak či tak máme letos naplánovaný poslední transformační rok, kdy chceme celý byznys narovnat, dostavět a pak začít naplno růst.

Jakou roli v tom všem hrají služby jako Mall Pay či Mall.tv, které vaše e-shopy doplňují? Existují hlavně proto, aby podporovaly celý byznys Mall Group, nebo se rozvíjejí tak, aby měly přesah i mimo skupinu?
Důvodů, proč máme ve skupině Mall.tv, je víc, některé zatím nemůžu odhalovat. První důvod každopádně je, že potřebujete získávat traffic. Buď ho můžete někde nakoupit, nebo si budujete obsah, díky kterému zákazník přijde, což je ve finále levnější. Zároveň máme na Mall.tv spoustu pořadů o vaření a kuchyních. Proč? Protože Mall je největší prodejce všeho kolem kuchyně. Daří se nám tak propojovat celý byznys. Podobně to funguje i třeba s pořady o domácích mazlíčcích, protože také v tomto segmentu je Mall silný.

U Mall.tv vám to tedy dlouhodobě vychází tak, že se i díky propojení s nákupní galerií zaplatí?
Zatím ne, ale to jsou právě různé rozvojové fáze jednotlivých linií. Máme před sebou ještě dlouhou cestu, protože jsme mezinárodní a jednotlivé projekty teprve dostáváme do dalších zemí. Mall.tv šla na podzim na Slovensko, kde se již usadila, a plánujeme jít dál, stejné to bude i s Mall Pay. Potřebujeme nejdříve každou službu odladit na hlavním trhu a pak ji rozvíjet dál. Mall.tv se teď navíc díky akcionářům stala zajímavou technologickou platformou pro vydavatelství CNC (akcionářem je v obou projektech Daniel Křetínský – pozn. red.).

Loni zároveň došlo k akcionářskému rozhodnutí, že se z Mall Group vyjme Heureka, zdaleka nejvýdělečnější součást celé skupiny. O co tím skupina přišla?
O vůbec nic. Je třeba říct, že se to celé upeklo zhruba ve chvíli, kdy jsem loni do Mall Group přicházel, ale odjakživa to bylo oddělené. Aby Heureka mohla ve své roli nezávislého srovnávače fungovat, byla mezi transakčním Mallem a Heurekou vysoká zeď, takže v tomto smyslu se nic nezměnilo.

Plánujete naopak teď vy nějaké akvizice? Mluví se o tom, že krize ještě více posílila ty největší e-commerce hráče na úkor malých. Neobjevují se nějaké zajímavé příležitosti?
To je otázka spíše na akcionáře, ale kdybych jim měl dát nějaké doporučení, tak bych řekl, abychom se soustředili na to, co máme. Na začátku jsme toho už koupili dost, vzájemně vše propojili a teď počítáme, že potřebujeme 18 až 24 měsíců na to, abychom vše nakopli a nemuseli řešit další integrace. Když naposledy akcionáři koupili In Time, rovnou z toho udělali novou vertikálu, kterou vyčlenili z Mall Group, a přidali tam i Uloženku, abychom se my mohli plně soustředit na náš transakční byznys na Mall International.

O mezinárodním rozměru Mallu jsme se již bavili. Vy – řečeno vašimi slovy – z Mall Group budujete šampiona střední a východní Evropy. Jak se vám to daří?
Teď to není o tom, jestli jsme někde jedničkou, nebo nejsme, to si musíme odpracovat především směrem k zákazníkovi. Ověření našeho modelu, který jsem popisoval a který dlouhodobě budujeme, ale musíme celému trhu dokázat přes ziskovost, to je bez debat.