Kdyby na vás při práci upřeně zíral obličej z podmanivého obrazu od české umělkyně Toy Box, možná by se vám u stolu nesedělo vždy úplně klidně. Je na něm naznačen okamžik smrti, a tak zatímco na někoho může působit tísnivě, jiného nabíjí. Do druhé skupiny patří Jan Blaško, který si k tomu ještě v přítmí své kanceláře pustí techno a dumá nad tím, kde by mohl vymyslet nějakou inovaci ve zdravotnictví nebo zlepšit péči o pacienty i lékaře. Za poslední dekádu vybudoval zdravotnickou skupinu EUC, jejíž základy kdysi pokládal s Petrem Kellnerem a dnes její obrat přesahuje pět miliard korun.

„Když jsem do zdravotnictví před patnácti lety vstupoval, opravdu jsem si naivně myslel, že zopakujeme stejnou věc, která proběhla v bankovnictví, pojišťovnictví nebo průmyslu,“ říká ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch, který mapuje jeho cestu od budování čínského Home Creditu pro PPF až po dnešní den, kdy stojí jako hlavní akcionář v čele dvou mnohamiliardových společností, které zažily v posledních deseti letech významný rozkvět.

Ve zdravotnictví chtěl už dávno digitalizovat, nicméně přiznává, že to jde mnohem pomaleji, než původně plánoval. I tak skupina EUC roste. Patří pod ní největší síť ambulantních klinik v Česku a v pětadvaceti zdravotnických zařízeních, třinácti mamocentrech, šestadvaceti kamenných lékárnách včetně e-shopu, jedenácti laboratořích a síti zařízení domácí péče zaměstnává téměř tři tisíce lidí, především zdravotníků.

Její zárodek se rodil ještě pod hlavičkou PPF, pak se ale Jan Blaško, který brzy oslaví šedesáté narozeniny, osamostatnil a dnes patří EUC do investiční skupiny Tuffieh Funds, kterou v roce 2011 pro své aktivity založil a kde má v jednotlivých fondech několik partnerů. Vedle EUC je v nich největším aktivem ještě CS Cargo, které je jedním z největších logistických a transportních hráčů v Česku a na Slovensku.

V rozhovoru pro CzechCrunch teď Jan Blaško popisuje, jak se u nás podniká v soukromém zdravotnickém sektoru, jak segment vůbec vypadá a co si může vzájemně nabídnout se státním zdravotnictvím, jehož financování je dlouhodobě neudržitelné. „Lidé si nakonec budou muset za nějaký nadstandard připlácet, ať chceme, nebo ne,“ je přesvědčen.

Ještě pod hlavičkou PPF jste kdysi působil v Číně, Pekingu a Hongkongu. Vracíte se tam občas?
Dnes už je to dávná historie, to bylo v letech 2004 až 2008, přičemž ještě asi dva roky poté jsem tam pravidelně létal. Nicméně situace v Číně se dramaticky změnila. Je to úplně jiná Čína, než si ji já pamatuji. Tenkrát to byla země, která se otevírala světu a vítala zahraniční kapitál. V tom jsme my podnikali a budovali byznys. Když jsem tehdy přijížděl, měli jsme v Číně jednoho zaměstnance, na konci jich bylo přes dva a půl tisíce. V PPF už ale dávno nejsem a v Hongkongu jsem byl naposledy před osmi lety. Už to není a nebude tak sympatická Čína.

Ptám se, protože Čína je v některých ohledech se svým zdravotnictvím daleko. Zatímco my se tu o digitalizaci bavíme, tam na řadě míst funguje. Nehledáte pro váš byznys inspiraci i tam?
Vím, že jsou v tom daleko a některé skupiny se v digitalizaci skutečně výrazně posunuly, a to nejen ve zdravotnictví, ale inspiraci tam nehledáme, protože tamní prostředí neznáme.

V roce 2016 jste říkal, že se o českém zdravotnictví nedá říct, že by na rozdíl od většiny B2C byznysů prošlo elektronizací a modernizací. Jaký je stav o osm let později?
Digitalizace zdravotnictví neprobíhá a je to smutný pohled. Všichni o ní mluví, ale nikdo to nezlomil do skutečných čísel. Za osm let se tedy nic nijak dramaticky nezměnilo. Když jsem do zdravotnictví před patnácti lety vstupoval, opravdu jsem si naivně myslel, že zopakujeme stejnou věc, která proběhla v bankovnictví, pojišťovnictví, průmyslu i jinde, a že především zelektronizujeme veškerý oběh dokladů a vše tím posuneme, ale bohužel se tak nestalo.

Proč?
Pokoušeli jsme se o to sami mnohokrát a dál se o to pokoušíme, ostatně do služby Lékař online a specializovaného certifikovaného softwaru jsme v průběhu let nainvestovali zhruba 150 milionů korun, jenže nás doběhla realita. Lidé nejsou ochotni platit za jednu zdravotnickou konzultaci ani 250 korun, přestože to pro nás není ani reprodukční cena takové služby. Tak to dnes je. A ještě větší problém, co se týče oběhu a elektronizace dokumentů, je, že nemáme žádný digitální centrální registr zdravotních záznamů pacientů, který bychom mohli sdílet. Mají ho samy všechny jednotlivé skupiny, soukromé i státní, ale mezi sebou nekomunikují.

Jak jste se vy dostal ke zdravotnictví? První kroky se děly ještě pod hlavičkou PPF, že?
Kolem roku 2008 jsme se s Petrem Kellnerem bavili, co budu dělat po mé čínské misi v Home Creditu dál. Zvažoval jsem, zda se vůbec vrátím, protože jsem měl nabídky z Hongkongu, ale Petr mě zlanařil a řekl, abych šel dělat, co se mi bude líbit. Společně jsme vymysleli, že se vydáme do zdravotnictví. PPF tehdy byla ve velkém rozkvětu a mě lákalo vstoupit do nové oblasti. Začali jsme objíždět Homolku, Motol, že bychom třeba koupili nějakou velkou nemocnici, ale rychle jsme zjistili, že vůbec nemáme šanci něco takového koupit. To bylo hodně naivní, připouštím dnes.

Kvůli nějakým regulacím nebo třeba kapitálu?
S kapitálem by problém nebyl, tenkrát jsme měli velké ambice i odvahu, ale stát tehdy ani dnes nic neprodával a neprodává. Zároveň se ani od té doby na zelené louce nevybudovala žádná nová velká nemocnice a v krátkém horizontu zřejmě ani nevybuduje. To je ostatně signifikantní pro dnešní stav českého zdravotnictví.

Přesto jste do toho zdravotnického byznysu šli…
Místo nemocnice jsme koupili tehdejší holding Euroclinicum, který měl obrat kolem 580 milionů korun, a začali jsme to společně s Václavem Vachtou, který se ve stejné době jako já z Číny vracel z Ukrajiny, kde budoval Home Credit, řídit pod hlavičkou PPF Healthcare. Kolem roku 2010 přišlo období, kdy jsem cítil, že jsme se nikam příliš nehýbali, už jsme věděli, že velkou nemocnici nekoupíme, a Petr Kellner měl navíc tendenci tento byznys seškrtávat, protože se chtěl soustředit na pár hlavních oblastí.

Nakonec jsme se domluvili, že odejdu, a v rámci odchodu jsem si odkoupil i tento zárodek zdravotnického byznysu včetně Euroclinicum. Na cestu jsem k tomu ještě dostal logistickou společnost CS Cargo a obě investice dodnes řídím. Tak byl položen základ současné skupiny EUC, jejíž obrat je dnes 5,4 miliardy korun. Zaměstnáváme tři tisíce lidí, je to už moc hezký byznys.

Ještě když odbočíme od zdravotnictví, jak to bylo s tím CS Cargo?
Já říkám, že jsem si ho vzal trochu jako dítě z polepšovny, protože to nebyla v rámci PPF má příliš povedená investice. Dostal jsem ji od Petra Kellnera tak trochu na cestu s tím, že když už jsem si ji pořídil, tak si ji mám odkoupit také a naložit s ní, jak uznám za vhodné. Její stav nebyl ideální, ale dnes je z CS Cargo krásně profitabilní firma a největší hráč v oboru logistiky a transportu v Česku i na Slovensku. Obratově jsme zhruba na osmi miliardách korun při zisku přes 700 milionů. Obě firmy, CS Cargo i EUC, dnes už mají vlastní management, ale oběma jsem i nadále velmi blízko, nicméně už ne v denní operativě.

Nejznámější značkou v rámci vaší zdravotnické skupiny je EUC. Někteří budou znát také síť klinik Canadian Medical. Máte nějaký jednoduchý popis toho, co ve zdravotnictví děláte?
Budujeme nejsilnější skupinu v ambulantním sektoru. Na začátku se zdálo, že to na nás tak trochu zbylo, protože nás nikdo nepustil do nemocnic, ale nakonec se nám ambulantní sektor zalíbil. Zdravotnictví obecně se všude na světě dělí právě na ambulantní a akutní, respektive lůžkovou péči. Pracujeme s vizí, že nikdo v ideálním případě nechce do nemocnice a nechce ležet na lůžku. Každý chce být zdravý, a když už bude nejhůř, zajít maximálně k lékaři, strávit tam hodinu, dostat léky a mít vyřešeno.

Velkým tématem je dnes po celém světě také jednodenní péče. To znamená, že pokud se vám už stane něco vážnějšího, tak vás doslova a do písmene zašijeme nebo provedeme jiný zákrok během jednoho dne a pošleme vás obratem domů. I složitější operace se už dělají de facto na počkání. Covid nás v tom neuvěřitelně posunul, protože vznikla velká mezera nevyřízených operací, a poptávka po takovém přístupu sílí.

Jak je dnes celá skupina EUC velká?
Po celém Česku máme sedmnáct velkých klinik pod značkou EUC, zejména ve velkých městech jako Ostrava, Ústí nad Labem, České Budějovice a další. Dalších osm klinik máme pod značkou Canadian Medical, což je nadstandardní péče. Základní rozdíl je, že majoritu výnosů pro kliniky EUC derivujeme od zdravotních pojišťoven a prakticky opačné procento je pro kliniky Canadian Medical, kde platí firmy nebo individuální klienti.

Jak je to byznysově?
Samotná síť klinik Canadian Medical tvoří z celkového obratu zhruba miliardu korun, v této oblasti jsme největším hráčem v Česku. Máme navíc velké plány a chceme do pár let stavět v Praze a Brně další dvě velké kliniky za několik miliard korun. V rámci EUC jsme zase vybudovali rychle rostoucí doplňkové služby. Naše lékárny tvoří v obratu zhruba 1,5 miliardy korun a patříme tak mezi pět největších lékárenských sítí u nás. V první pětce jsme také v laboratořích. Postupně doplňujeme okruh služeb v rámci životního cyklu člověka. Loni jsme proto zainvestovali do Domácí péče Včelka a minulý týden jsme akvírovali společnost Advantis Medical, která je jedním z největších poskytovatelů domácí péče u nás.

Rozvoj financujete ze zisku, fondové struktury a dluhopisů?
Máme bankovní i dluhopisové financování, vydělali jsme zároveň za ty roky relativně spoustu ekvity, ale plány máme dál velké. Máme před sebou několik akvizic, které by se nám líbily. Zároveň jsme od roku 2011 investovali jen do CAPEXu, tedy pouze strojů a přístrojů, 1,5 miliardy korun. Další 3,5 miliardy jsme utratili za akvizice firem. V naší velikosti to už nejsou úplně malé částky.

Patříte ve vašem byznysu mezi největší hráče. Jak vlastně soukromý zdravotnický sektor jako takový vypadá?
Soukromý zdravotnický byznys je v Česku reálně velmi malý. Obzvlášť pokud vynecháte Dr. Maxe, protože to už není zdravotnictví, ale retailová síť prodávající mimo jiné léky. Je tu například Agel, který je ale velmi lokální, a další hráči jsou taktéž převážně regionální. My jsme sice relativně rozkročení po celé zemi, ale s naším obratem jsme v rámci celkového trhu také velmi malí. Letošní rozpočet celého zdravotnictví by měl být kolem 500 miliard korun, my z toho tvoříme jedno procento. České zdravotnictví zkrátka není soukromé a právě to je možná jeden z jeho problémů. Bohužel nevidím, že by se to mělo nějak měnit.

Dlouhodobě se mluví o ekonomické neudržitelnosti českého zdravotnictví. Funguje nějak spolupráce soukromého a státního sektoru?
Ministrům zdravotnictví jejich roli vůbec nezávidím, protože šance na velkou reformu zdravotnictví jsou skutečně malé. Všichni v českém zdravotnictví vědí, jak ho reformovat, jen to nikdo nechce a neumí udělat. Začíná to obrovskou šíří naší nemocniční sítě, která začala vznikat už za Marie Terezie, kdy měla být vzdálenost k nejbližší nemocnici na dojezd koňským povozem. A v tomto režimu fungujeme. Přitom dnes vidíme, že nemocnice, které jsou od sebe vzdálené třicet nebo padesát kilometrů a mají stejné vybavení i specializace, jsou většinou nadbytečné.

Jak to myslíte?
Kdyby se zrušily malé městské a okresní nemocnice, tak to vyřeší úplně celý problém českého zdravotnictví. Odbornost by se skutečně soustřeďovala ve velkých krajských a fakultních nemocnicích, kde by se budovala centra kvality, nakupovala by se tam nejlepší vybavení a zařízení, byli by tam nejlepší lékaři a sestry a bylo by jich dost. Bude mezi nimi také soutěživost, která dnes často chybí.

Kdysi jsme neúspěšně jednali o jedné malé nemocnici, a když jsem se starosty, pod něhož spadala, ptal, jestli do ní jezdí, tak říkal, že ne, protože chce lepší servis ve velké nemocnici. To vypovídá o všem. A podobně to bude mít i většina dalších lidí. Chcete k porodníkovi, který udělá za rok 30 porodů, nebo 400? Logicky k tomu s větší praxí, protože k němu máte větší důvěru, že ví, co dělat, kdyby se něco dělo. Je to politický problém, všichni to vědí. V jednotlivých městech a okresech nemají odvahu tyto malé nemocnice zrušit.

Je nevyhnutelné, aby byl soukromý sektor více zapojen? I třeba v rámci nadstandardní péče.
Bude se to postupně dít, jak přestává být zdravotnictví ufinancovatelné, protože nůžky se zřetelně rozevírají a covid je rozevřel ještě dramatičtěji. V roce 2030 budeme mít třetinu obyvatelstva obézní, to bude na zdravotnictví obrovský nápor. Zároveň budeme mít o 800 tisíc práceschopných lidí méně. To jsou tvrdá čísla. A jelikož není zdravotnictví v současném stavu dlouhodobě ufinancovatelné, lidé si nakonec budou muset za nějaký nadstandard připlácet, ať chceme, nebo ne. Nelžeme si sami sobě, děje se to už dnes, a pokud lidé nestrkají peníze v obálkách přímo doktorům, tak si připlácí třeba na soukromých klinikách. Šedý sektor je bohužel mohutný a spíše bobtná, než aby se zmenšoval.

Takže by podle vás dávalo smysl, aby se možnost příplatku za nadstandardní péči oficiálně zavedla, jenže ani k tomu příliš není politická vůle…
Je to stejné politické rozhodnutí jako s malými nemocnicemi. Malé nemocnice dnes nejsou ekonomicky rentabilní, nefungují často ani kvalitou péče, ale není politická ochota je zrušit. Stejně jako není politická ochota zavést například zdravotní připojištění. Nemůžete se dnes legálně připojistit na to, kdyby se vám něco stalo, natož abyste si mohl zaplatit lepší kyčelní kloub.

Říkáte, že je chyba, že místo toho, aby se investovalo do prevence, tak se staví lůžka. Co s tím?
Dramaticky se prodloužil věk dožití, ale kvalita péče se v Česku v posledních dvaceti letech nijak významně nezlepšila. V tom je problém. V českém zdravotním sektoru lůžka na dožití reálně potřebujeme, protože na nich bohužel dožívá spousta našich starších spoluobčanů. V tom třeba severské země v čele se Švédskem udělaly velký pokrok, nejen v dožití, kde jsme je víceméně dohnali, ale hlavně v kvalitě dožití. Přitom asi každý z nás by chtěl umírat doma, patří to k životu, jen jsme si to všichni vytlačili někam do LDN nebo Alzheimer center, kde děláme, že to nevidíme.

Právě proto i do této oblasti investujeme a chceme u toho být, protože nám to přijde v rámci životního cyklu důležité. Začíná to konečně řešit také stát a pojišťovny, protože pro ně nakonec bude lacinější, když budou o starší obyvatele pečovat rodiny doma za pomocí stacionářů a domácích pečovatelů, než když se budou budovat další nová lůžka.

Součástí všeho je i ve zdravotnictví již zmíněná digitalizace, automatizace, elektronizace, zjednodušeně řečeno celková modernizace. Pro vás je to zásadní i ve vašich službách a přístupu k pacientovi. Jak se to vyvíjí?
Platí to stejné, co už jsem zmiňoval – všichni o tom mluví, ale zatím to nikdo pořádně nedělá. Dnes má každý druhý na ruce chytré hodinky nebo jiné zařízení, co sice vypadají hezky, ale jejich reálné napojení do zdravotnického systému nefunguje. V rámci Canadian Medical vyvíjíme aplikaci, která má 30 tisíc aktivních klientů, a ti v ní mají své zdravotní záznamy, mohou si přes ni objednat léky nebo návštěvu lékaře a komunikovat s ním. Je to zabezpečený zdravotní systém, ale ani tam jsme ještě nezačali nabízet pokročilejší funkce třeba právě s měřením dat prostřednictvím nositelných zařízení, jako jsou hodinky.

Není to úplně jednoduché. Ani Apple, který si před deseti lety myslel, že je pro něj zdravotnictví s Apple Watch další velký byznys, se příliš neposunul. Samotná zařízení jsou stále lepší, umí měřit stále více dat, ale když přijdete k lékaři a nabídnete mu, aby si přečetl vaše záznamy z hodinek, tak vám stejně raději dá ošklivou krabičku, kterou si musíte přilepit na hruď a tři dny ji nosit. Lékař datům z hodinek nebude věřit, protože s tím nemá zkušenost, nemají certifikaci a nemůže se na to spolehnout. Bariér je stále hodně.

A je navíc problém, že si spolu jednotliví aktéři nepovídají, respektive neposílají a nesdílí data.
O centrálním registru dat si povídáme už deset let. Každý individuální poskytovatel samozřejmě data má a má jich hodně. My naše aplikaci stavíme právě na základě znalostí dat od pacientů. Zatímco většinu gadgetů a aplikací nejprve někdo vymyslí a až pak zkouší, kde a jak najde uplatnění, my díky stovkám tisíc našich klientů víme, jaké mají potřeby a co reálně využijí, a hlavně co pak využijí také lékaři.

Počítám, že když už dnes máte tolik pacientů, tak se vám vyplatí do tak robustního softwarového systému investovat, že?
Výhoda to samozřejmě je, ale zatím je to spíše naše vize, že jednou se nám taková investice vyplatí. Třeba takzvaný Disease Management program, který pomáhá správně léčit pacienty s chronickými onemocněními, děláme už deset let a jednou nebo dvakrát jsme ho málem sami zavřeli, protože to vypadalo, že nemá šanci na úspěch. Teď si konečně myslíme, že jsme opravdu vytvořili systém, který se líbí nejen nám, ale také se líbí v nemocnicích, lékařům, pacientům i pojišťovnám. Jestli mám totiž z něčeho ve zdravotnictví strach, tak jsou to civilizační nemoci, jako je diabetes nebo hypertenze. Je to ještě horší než všechno ostatní, obzvlášť když to zkombinujeme s rostoucím problémem obezity.

Jak to?
Zdravotnický systém tyto nemoci zatíží takovým způsobem, že i kdyby nebylo nic jiného, tak jen tohle bude totálně neufinancovatelné. Až budeme všichni polykat nějaké pilulky, budou si mnout ruce akorát velké farmaceutické firmy, ale pro nikoho dalšího to dobrá zpráva nebude. Řešení přitom není tak složité. Podle studie NHS (britská Národní zdravotní služba) vychází, že pokud člověk s nadváhou nebo obezitou zhubne alespoň patnáct kilogramů, má velkou pravděpodobnost, že u něj diabetes úplně vymizí. To je obrovská výhra, protože mu nehrozí třeba oslepnutí nebo to, že mu v pokročilém stádiu uříznou nohu.

I proto jsme začali podporovat Českou obec sokolskou a rozjeli s ním velkou pohybovou kampaň, protože si myslíme, že je to dokonce náš úkol. Je to součást ambulantního sektoru, je to o prevenci, každý by o ni měl pečovat, každý by se měl hýbat. Je to vlastně jednoduché, protože těžké je, až když pak musíte jíst léky nebo hubnout o velká čísla.

Teď už směrem k prevenci vidíte zájem i od pacientů?
Vidíme vzrůstající trend, že se o sebe lidé skutečně snaží více pečovat, více přemýšlí o zdravotním servisu, kam budou chodit k lékaři, jak by o ně měl pečovat, jaký by měli mít dlouhodobý program… a přemýšlí o tom, jakou budou mít dostupnost péče v delším horizontu. V tom vidím velký posun. Neplatí to samozřejmě napříč úplně všemi věkovými a sociálními skupinami, ale mění se to. Velký posun je také v přístupu k pohybu, v tom měl velký přínos covid.

Co v EUC chystáte pro další roky?
Vidíme velké příležitosti v jednodenní péči, zobrazovacích metodách i laboratorních službách. Málokdo dnes ví, že už nutně nepotřebujete žádanku od lékaře, abyste mohli jít na laboratorní vyšetření. Minimálně všechny soukromé laboratoře nabízí různé balíčky, třeba pro sportovce, těhotné, diabetiky. Můžete si za několik stovek korun zakoupit balíček, v rámci něhož vám odeberou krev, případně moč, a rychle získáte výsledky, často vám je i vysvětlí. Díky tomu víte prakticky všechno, co byste se normálně dozvěděl od svého praktika.

Navíc když přijdete k lékaři po delší době na prevenci, tak první, co udělá, je, že vám odebere krev, pošle ji do laboratoře a řekne, ať přijdete za dva dny. Věříme, že se budou laboratorní služby dál rozvíjet, i tady má nadstandard spoustu příležitostí. Lidé budou postupně přicházet k tomu, že dává smysl jít nejen jednou za rok praktikovi, ale v rámci prevence párkrát do roka i do laboratoře.

Co zahraničí, je to ve vašem byznysu vůbec téma?
Bohužel ne. Původně jsme si mysleli, že to bude zajímavé, ale nefunguje to a nejde to. Primárně není přenositelné vykazování pojišťovnám. Je to tak nesourodé, že jen přenastavení systémů mezi Českem a Slovenskem je příliš náročné. A ve chvíli, kdy není přenositelný systém, tak není přenositelné skoro nic.

Máte čas i na nějaké další investice?
Příliš ne. Významně jsme posilovali CS Cargo i EUC. Do EUC jsme za ty roky nakoupili na pět desítek firem, významně jsme tím skupinu zvětšili. Několik firem jsme koupili i pro CS Cargo. Je to v periodách. Teď vidím, že se trh fúzí a akvizic začíná uvolňovat, začaly přicházet nabídky jak na prodej, tak na nákup. Poslední dva roky byly v tomto ohledu špatné, nic se nedělo, neprodávalo. Ve zdravotnictví to byly nejhorší roky za posledních deset let. Začíná se to měnit. Máme oči otevřené, máme nějaké nabídky i apetit, máme dokonce rozpracovaných tolik investic, že jsme museli začít prioritizovat.