Historie rodinné firmy Petrof sahá až do poloviny 19. století. Tradiční značka, jež se s piany proslavila po celém světě, tak zažila nejedno těžké období včetně válek. Zuzana Ceralová Petrofová, která jako současná šéfka firmy zastupuje už pátou generaci rodinného klanu, tak říká, že všechno už jednou bylo. Sama aktuálně musí hledat nové cesty, jak nahradit Rusko, protože byznys s hudebními nástroji je velmi křehký. I proto ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch vysvětluje, že si Petrof jednoduše nemůže dovolit prodávat jen do demokratických zemí. Nepřežil by to.

V čele rodinného podniku stanula dnes třiapadesátiletá Zuzana Ceralová Petrofová před osmnácti lety. Bylo to za složitých okolností, ale s jasným cílem: oprášit místy trochu zašlou slávu, kterou se značka pyšnila před druhou světovou válkou. „Ta cesta je samozřejmě dlouhá, ale myslím si, že se to podařilo a že jsme značku vrátili tam, kde byla dřív,“ říká Petrofová. Komunistický režim sice pianový byznys z Hradce Králové notně poškodil, ale firma se – tak jako už mnohokrát v historii – dokázala oklepat.

Loňský rok byl pro Petrof nadmíru úspěšný, když tržby překonaly 300 milionů korun. Jeho šéfka se snaží soustředit primárně na vlastní byznys, ale kdyby se v Česku vytvořilo lepší prostředí pro rozvoj domácích značek, nezlobila by se. „Trápí mě, že se u nás všeobecně málo propagují české značky, a trápí mě zahraniční politika, protože jsme země, která se neobejde bez exportu,“ říká ve velkém rozhovoru, ve kterém se mimo jiné věnujeme závislosti Petrofu na asijských trzích, složitosti i unikátnosti výroby hudebních nástrojů a také tomu, jak to v rodině mají s předáváním firmy do rukou nové generace.

Co si představí jeho šéfka, když se řekne Petrof?
Piano.

Vědí vlastně obecně Češi, že je Petrof česká značka?
Převážně ano. Když jsme si před časem dělali marketingový průzkum, byla jsem překvapená, kolik lidí to ví. Dokonce nám doporučovali, abychom naši značku použili i na jiné výrobky a prodávali to jako přidanou hodnotu. Třeba drahé koňaky, doutníky, nábytek.

Zkusili jste něco takového?
Zkoušeli jsme jen pro své potřeby Petrof vodku. Vždy jsme si říkali, že když se nebudou prodávat piana, budeme dělat nábytek nebo interiéry. Už jsme to kdysi zkoušeli a během loňského roku jsme si řekli, že tomu opět dáme prioritu. Máme projekty, ale nemáme je s kým dělat. Nejsou lidi, ale doufám, že se nám jednou podaří vybudovat vedle pian i další divizi.

Letos to bude 18 let, co jste stanula v čele rodinné firmy. Máte za sebou plno složitých období, naposledy vám byznys zásadně zařízla pandemie. Jak teď váš byznys ovlivňuje válka na Ukrajině?
Naštěstí jsme neměli v Rusku nebo na Ukrajině rozjednané žádné obchody. Ve chvíli, kdy vypukla válka, nám na stole přistála velmi pěkná ruská objednávka, ale vše jsme zastavili. Tři dny předtím, než Rusové začali bombardovat Charkov, zase dorazila krásná objednávka z Charkova. To nám přišlo hrozně líto. My neprodáváme zbraně, ale piana, která by měla dělat radost tam, kde je smutno, ale nechceme a nebudeme podporovat válku.

Petrof funguje od roku 1864. Ve firmě už je teď pátá i šestá generace. Když řešíte nějaké zásadní rozhodnutí, můžete se třeba podívat do historie a říct si: pradědeček řešil něco takového a rozhodl se takhle? Funguje něco takového?
Ano. Pořád si připomínám, že všechno už jednou bylo. Měli jsme v různých obdobích těžké chvíle. Když to vezmu úplně od začátku, tak v roce 1866 proběhla u Hradce Králové velká prusko-rakouská bitva a to bylo nejtěžší období, protože jsme měli jen pár zaměstnanců, Češi šli na frontu a firma musela na dva roky zavřít. Ale přežila a získala další trhy. Pak to bylo těžké za všech dalších válek, to je jasné.

​​Klavír dnes a klavír před 150 lety vypadá minimálně na první pohled dost podobně. Jak se za tu dobu proměnil Petrof jako firma? Nemusíme jít tak do historie, bude stačit zhodnotit vašich dvacet let v čele firmy.
Na první pohled vypadá klavír pořád stejně, ale kdybyste přišel do našeho muzea, které spravuje má sestra, tak vám ukáže, že nástroje v 19. století byly z jiných materiálů a přece jen vypadaly trochu jinak. Samotná firma se od mého nástupu proměnila strašně moc. Když jsme přicházeli a kupovali 96 procent, dali jsme si za cíl, že se budeme soustředit více na kvalitu než na kvantitu, abychom se vrátili na úroveň před druhou světovou válkou. V té době byl Petrof firma, která měla zvuk, dovážela se do mnoha zemí světa a na jejích nástrojích hráli přední světoví hráči. Ta cesta je samozřejmě dlouhá, ale myslím si, že se to podařilo a že jsme značku vrátili tam, kde byla dřív.

Když se řekne Petrof ve světě, má to zvuk?
Určitě ano. Celý trh už každopádně převálcoval Steinway. Dříve jsme spolupracovali, v Londýně jsme dokonce měli společnou pobočku, ale zatímco my jsme se zastavili v komunismu, trh fungoval dál a teď už ho nedoženeme. Ale budeme rádi dvojka za Steinwayem. V Evropě je řada dalších výrobců, ale nikdo nemá takové množství nástrojů. My jsme hlavně pořád manufaktura, nemáme montážní linku, to je třeba rozlišit.

Říká se, že Petrof patří mezi rodinné stříbro Česka. Vážíme si v Česku takových firem dostatečně?
Je třeba rozlišovat dvě roviny. Jedna je podnikatelská, tedy lidé, kteří mezi sebou mají vzájemnou úctu, pomáhají si, kupují české výrobky. Pak jsou instituce, v našem případě třeba školy nebo kulturní zařízení, kde to ne vždy funguje. Záleží na rozpočtu, ale také pořád ještě často panuje pocit, že zahraničí je lepší. Bude to ještě dlouho trvat. Někdy se ani nezvednou a nepřijedou se k nám do Hradce podívat, že už máme úplně jiné nástroje, než na které byli zvyklí ze socialismu.

Jak vnímáte podporu podnikání v Česku? Pořád se o nás říká, že jsme montovna. Vy tu vyrábíte unikátní produkty, patříte mezi největší výrobce ve svém oboru na světě. Jsou tu dobré podmínky pro takovou výrobu?
Nejsou. Člověk se v tom ale musí nějak naučit chodit, aby přežil. Když si vzpomenu na 90. léta, tak jsme se začali po revoluci orientovat na západ, tamním firmám u nás udělali skvělé podmínky a na tom jsme se vyčerpali. Na domácí firmy už moc nezbylo a postupem času se to spíše zhoršovalo. Teď se možná s novou vládou nějaké věci pohnou, ale na druhou stranu jsme zvyklí zařídit se tak, abychom přežili a fungovali.

Bylo by tedy jednodušší všechno vzít a jít vyrábět třeba do Asie?
Bylo, ale nechceme to dělat. Nechceme se ani stěhovat do daňových rájů. Chceme dávat práci českým lidem, to pořád umíme. Existujeme od roku 1864 a od té doby platíme daně do českých zemí. Už jsme překonali dvanáct prezidentů, respektive panovníků, a pořád tu jsme.

Je něco, co vás v Česku dlouhodobě trápí?
Trápí mě, že se všeobecně málo propagují české značky. Trápí mě zahraniční politika, protože jsme země, která se neobejde bez exportu. Ten tvoří 80 procent HDP a podle toho bychom se měli chovat. Měla by se podle toho chovat vláda, komunikovat to lidem a exportu se aktivně věnovat. Nemůžeme si dělat nepřátele – a to teď nemyslím válku. Musíme zkrátka umět obchodovat s celým světem. To podle mě neumíme. Naše zahraniční politika navíc nebyla jednotná a to nám ve světě ubližovalo.

Když od vás Karel Komárek kupoval klavíry, které odmítli převzít v Číně, říkal: „Přáli bychom si, aby se těch jedenáct nástrojů stalo symbolem české hrdosti a soudržnosti. Česko je úspěšná a hlavně svobodná země. To je to, čeho si osobně nadevše vážím, a tímto drobným gestem si to dovoluji spoluobčanům připomenout.“ Pomáhají i taková gesta?
Já jsem si ho velmi považovala. I proto, že to tím neskončilo. Pustili jsme se pak společně do projektu Piana do škol. Využili jsme toho, že lidé chtějí darovat a že ve školách není dobré vybavení. Podařilo se nám díky darům veřejnosti, nás a Komárkových dostat do škol celkem 56 nových nástrojů. To byl pro mě během pandemie nejkrásnější počin.

Víte, jaké poslední číslo aktuálně máte v opusové knize, kde je zapsané každé vyrobené piano od vzniku firmy?
Bude tam 634 nebo 635 tisíc.

Říkáte, že jste největší manufaktura pianin v Evropě. Ročně vyrobíte zhruba dva tisíce kusů, které stojí od pár stovek tisíc korun do několika milionů. Zhruba 80 procent exportujete do více než 60 zemí. Máte pořád kam růst?
Z Evropy můžeme růst do celého světa. Letos si musíme na další roky škrtnout Rusko, pak Ukrajinu a uvidíme, co se stane dál. Rusko nám dělalo zhruba deset procent tržeb, takže potřebujeme náhradní plán, musíme najít příležitosti jinde. Zkoumáme trhy, kde se nám dosud dařilo a máme tam ještě rezervy. Najít nový trh totiž nelze přes noc. Občas se nám podaří prodat nějaká kusovka, ale musíme pracovat hlavně s trhy, kde již jsme. Během pandemie se zdražila doprava z Asie, takže jsme mohli částečně zabrat pozice asijských firem. Osvědčili jsme se a poptávka roste jak v okolních zemích, tak stále více i v západní Evropě.

Dle čísel i historie vypadáte jako velká a zaběhnutá manufaktura. Když však přišla pandemie a obchodně se odřízla Čína, působilo vám to velké komplikace. Je to tak, že je ten byznys s piany vlastně pořád tak trochu nejistý?
My nevíme, co bude za půl roku. Můžeme predikovat a zatím se nám to daří, ale nevíme. Kvůli válce začali lidé méně kupovat zbytné zboží, to je typická reakce střední třídy. Snažíme se mít i dražší piana pro klientelu, která si nemusí hned tolik utahovat opasky, ale naopak si řekne, že je to teď dobrá investice. Mnoho zákazníků si to řeklo v době pandemie, chtěli hrát, když bylo doma smutno. My musíme všude po světě hledat zákazníka, který je ochotný hrát v každé době. Nemůžeme jen sedět a čekat, že za námi všichni sami přijdou.

Působení v Číně je pro Petrof zásadní. Vy říkáte, že nebýt v Číně není možné, protože byste se neuživili. Řešíte nějak ve firmě geopolitická témata a trhy, kam byste třeba z přesvědčení nechtěli, nebo je to prostě buď Čína, nebo zavíráme krám?
Snažíme se být otevření vůči všem trhům. Někde to jde, někde ne, a když to nejde, tak třeba pár let počkáme a pak se vrátíme. Za nástroje nejvíce platí ve východní Asii, kde mají stále pocit, že musí v mnoha ohledech dohnat západní Evropu. Tam je potenciál daleko větší než jinde, ale kdyby to tam z nějakých důvodů nešlo, budeme se muset začít soustředit na bližší, okolní trhy a tomu se přizpůsobit, ať už počtem lidí, nebo materiály.

Byznys vám v posledních letech nekomplikovala jen pandemie, ale také třeba cesta předsedy Senátu Miloše Vystrčila na Tchaj-wan, po které váš čínský partner zrušil velkou zakázku. Chtě nechtě, je politika součástí vašeho byznysu?
Má na nás velký vliv, ale snažíme se být apolitičtí. Nechceme se zapojovat, protože to pro nás není řešení, ani jako rodina se v politice neangažujeme. Když je někde embargo, respektujeme ho, ale jakmile se trh otevře, prodáváme na něm dál. Nemůžeme si dovolit prodávat jen do demokratických zemí, protože by nás to neuživilo.

Máte vy osobně ambici nějak promlouvat do politiky?
Zřejmě narážíte na druhou transformaci ekonomiky, kterou jsem podpořila, protože vznikla od byznysmenů, podnikatelů, od nás a ostatních kolegů, co to vnímají podobně. Třicet let po revoluci u nás chybí další rozvoj, nereagujeme na to, co se děje ve světě a jaké možnosti bychom mohli mít. Vzniká podnikatelská skupina, která je závislá na exportu a má tím pádem své potřeby – potřebuje se dostat dál, být konkurenceschopnější, čerstvější. To však neodpovídá aparátu, který v Česku je. Nemyslím jen vládu, ale instituce, školství, vzdělávání, přijímání nových lidí, odborníky. Jsme pro zahraničí pořád málo atraktivní. Cítíme, že všichni máme zahraniční zkušenosti, a když se spojíme, můžeme pomoci. Jsou tady úžasné firmy, které mají miliardové zisky, ale prostředí tomu vůbec neodpovídá.

Vaše piana mají tisíce součástek, jejich prvovýroba probíhá v Česku. Zmiňovala jste, že jste manufaktura. Lze si při nedostatku pracovní síly ve vašem případě pomoci automatizací či robotizací?
Řešíme kombinaci všeho. Piano se vyrábí devět měsíců, má sedm tisíc součástek a vy musíte mít vše dopředu nakoupené na skladech, protože vám v nich třeba zraje dřevo. Pak je vlastní výroba, skladování a distribuce do světa. Díváme se teď na celý proces a zjišťujeme, kde můžeme být efektivnější, co všechno má smysl vyrábět u nás a co jinde, abychom dokázali udržet kvalitu. Chceme řešit robotizaci na lakovnách a řešíme také obnovu strojů na dřevovýrobě. Jen robotizovat ale nemůžeme. Člověk je důležitý, je tam velký podíl umu a řemesla, protože na konci kolegové tvoří zvuk samotného nástroje. Když přijde nástroj z výroby, musí se z něho dostat ten romantický kulatý zvuk Petrof. A to neumí každý.

Je právě tohle to, co odlišuje značku Petrof od dalších nástrojů na trhu?
Já vždy říkám, ať si každý vybere nástroj, který mu vyhovuje. Naši zákazníci mají rádi dynamiku a to, že zvuk tvoří ve spolupráci s daným nástrojem. Naše nástroje se odlišují tím, že mají dynamický, romantický, kulatý tón a že umíme udělat různé typy povrchových úprav. V Asii obvykle dělají černý vysoký lesk, my děláme kromě toho i nástroje s exotickými dýhami nebo barevné nástroje, používáme perleť.

V Číně se pod vaším dohledem vyrábí několik značek, například Rösler. Jak tamní trh vypadá? Děláte tam stejná piana jako tady?
Výroba v Asii je ohromná, větší než v Evropě nebo Spojených státech. Existují různé kategorie kvality a ta evropská je podle mého názoru pořád vyšší než asijská. V Asii máme balíčky našich značek, v nichž je know-how, na základě kterého je vybrané fabriky vyrábí a následně prodávají. My si bereme provizi, přičemž většina produkce se vyrobí v Číně a také se tam prodá. Je to na principu licenčních smluv.

Proč jste šli do Asie s jinými značkami a ne přímo s Petrofem?
Výroba v Číně je kvalitativně na jiné úrovni, i když jsme vybírali ty nejlepší továrny a dbáme na to, aby cena odpovídala kvalitě. Výrobky, které jsou vyráběny v Petrofu, mají nejvyšší kvalitu. Ostatní značky, které jsou vyráběny v Číně, mají kvalitu odpovídající ceně. Každý spotřebitel ví, co si kupuje za jakou cenu.

Jak dopadl váš loňský rok z pohledu čísel?
Udělali jsme zhruba o 60 milionů korun vyšší tržby, než jsme plánovali. Plán byl udělat 260 milionů, ale dostali jsme se na 318 milionů. V hrubém zisku jsme skončili na zhruba 40 milionech korun, v čistém zisku to bude zhruba 32 milionů.

To jsou pěkná čísla, nebo ne?
Jsou to určitě pěkná čísla, jsme na ně pyšní. Důvody jsou dva. Lidé už potřebovali v pandemii slyšet něco jiného než špatné zprávy, takže hráli na piano, a pak také kvůli inflaci chtěli lidé investovat peníze, než o ně přijdou.

Dříve nebo později budete i vy řešit nástupnictví. Ve firmě již působí vaše dcera s manželem, máte ještě mladšího syna. Úspěšné předávání z generace na generaci je v Česku velké téma. Máte na to za ty dekády už nějaký recept, nebo se začíná pokaždé znovu?
Původně jsme to vůbec nastavené neměli. Když jsem firmu přebírala, bylo v ní pět podílníků – čtyři z rodiny a jeden právník. Pak došlo k tomu, že nás vyšplouchla závislost na našem americkém partnerovi, měli jsme rizikové úvěry, dostali se do problémů, zastavili nám ze dne na den účty a my neměli na výplaty. Měli jsme přitom stálé prodejní výsledky, dodavatele, všem jsme platili, ale hrozilo, že se nám všechno zhroutí. Tedy jsem řekla, že to buď musíme změnit, nebo tady nebudu, protože firma špatně skončí. Neměla jsem žádné zkušenosti, ale sehnala jsem si krizový management a zvládli jsme to. Bylo to možné i díky tomu, že na mě tehdy přepsali většinový podíl. Slíbila jsem, že až dám vše do pořádku, zase ho vrátím. A tak se i stalo.

Musí být v čele či vedení nutně někdo s rodinou krví?
Na jakých místech mají být jací rodinní příslušníci, na to jsem si postupně potřebovala sama přijít. Našla jsem management profesionálních lidí, z nichž někteří to se mnou táhnou celých dvacet let. Byla jsem opravdu zvyklá pro firmu žít, proto jsem měla druhé dítě se stejným manželem, až když bylo naší Aničce sedmnáct let. Kdyby teď nová rodinná krev měla najednou přijít a převzít firmu, nedávalo by to smysl, ale naše děti už jsou ve firmě delší dobu a logicky, když do toho jdou naplno, se derou na přední místa. Adam dělá inovace a má pod sebou vývoj a výzkum, Anička má na starosti zahraniční obchod. Management je dnes nakombinovaný.

Jak tedy dnes vypadá vaše akcionářská struktura? Máte třeba určeno, jak velký podíl mohou mít lidé mimo rodinu?
Nemáme, zatím jsme to ani nedomýšleli, protože jsem měla vždy dost starostí, abych splnila závazky vůči předešlé generaci, tedy k té čtvrté. Ty závazky pořád jsou. V Petrof Group, která vlastní Petrof s. r. o., vlastním 51 procent, zbytek patří dalším rodinným příslušníkům. Řešíme, jak to teď bude dál, když je tu jednak ještě předchozí generace a zároveň máme dvě děti a nastupuje nová generace. Firma se pořád rozrůstá a řešíme, jak předávat podíly z generaci na generaci, aby se úplně nerozmělnily.