Tomáš Raška nechtěl být žádný módní guru, jak s úsměvem říká, když vypráví o tom, jak za poslední dva roky zachránil krachující e-shop Zoot a následně k němu přikoupil několik dalších internetových obchodů s oblečením. Šlo ovšem o výhodou ekonomickou koupi, a tak se v poslední době o jeho investiční skupině Natland mluvilo právě zejména v souvislosti se Zootem. V módě chce Raška i nadále zůstat, ale rozvíjet by ji dál měl s novým strategickým investorem. A věnuje se i dalším aktivitám.

Ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch Tomáš Raška poprvé více odhaluje budoucí plány pro internetovou módní skupinu, již pod hlavičkou Natlandu postavil. Zoot nejprve propojil s plzeňským e-shopem Differentem, který prodává do celé Evropy. Tím získal na palubu nového šéfa Milana Poláka a letos pak do společného podniku připojili ještě obchody Bibloo a Urbanstore. Teď jednají o vstupu investora, který by měl dál řídit jejich rozvoj.

Dosud Natland nechtěl zprávy o možném prodeji Zootu a spol. komentovat. Před měsícem nicméně Úřad pro ochranu hospodářské soutěže informoval, že posuzuje spojení se společností Across e-commerce, a tento týden vydal regulátor souhlasné stanovisko. Přestože ještě není celý obchod definitivně uzavřen, Tomáš Raška potvrzuje, že by rád do společnosti Digital People, která čtveřici zmíněných e-shopů zastřešuje, nového partnera pustil. Nechce však odejít úplně.

„Jednáme o vstupu strategického investora, který by v ní měl získat významný podíl, ale chceme zůstat nadále zapojení,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch. Společnost Across e-commerce patří do podnikatelské skupiny Across, která působí už dvacet let na Slovensku, kde se jako finanční investor angažuje především v turismu a hotelnictví, zdravotnictví, realitách, energetice a online. A zkušenosti má i s módou.

Patří ji totiž CS Apparel Group, která je výhradním distributorem americké značky Under Armour a na obou trzích zastřešuje také další americkou značku GAP. Kromě toho vyrábí a distribuuje českou značku oděvů SAM73 Apparel. „Probíhající jednání nekomentujeme, ale v rámci online byznysu vidíme velký potenciál a chtěli bychom v rychle rostoucím segmentu zásadně posilovat, ať už v rámci naší stávající struktury anebo v partnerství se silnými a zkušenými hráči evropského významu,“ uvedl Julius Strapek, zakladatel skupiny Across.

Na definitivní uzavření obchodu si ještě budeme muset počkat, ale pokud vše půjde plánu, začne Zoot psát další kapitolu své trnité historie. Třiačtyřicetiletý zakladatel Natlandu Tomáš Raška v rozhovoru popisuje, proč byla záchrana krachujícího e-shopu jedním z nejsložitějších případů, který kdy řešil, jak si vybudoval expertizu právě v záchraně firem v problémech, a bavíme se také o jeho dalších investičních aktivitách. Natland dnes spravuje aktiva ve výši téměř 7 miliard korun a věnuje se i realitám či specializovaným finančním službám.

Je ještě relevantní otázka, jaké máte s vaší skupinou módních e-shopů plány, nebo ji teď celou vezmete a prodáte, o čemž jednáte?
Nechceme prodávat celou skupinu. Jednáme o vstupu strategického investora, který by v ní měl získat významný podíl, ale chceme zůstat nadále zapojení, byť už spíše v roli pasivního investora. Nebudeme ten byznys dál aktivně řídit.

Jakou mají vaše čtyři módní e-shopy hodnotu?
Jsou to vyšší stovky milionů korun.

Zaplatí se vám vstupem nového investora to, co jste do nich dosud nainvestovali?
Meziroční valuace je lepší, než jsme předpokládali. Obecně je to ale dlouhodobý projekt, který zdaleka nekončí. Zeptejte se mě za tři roky. Jedna věc je zfúzovat čtyři e-shopy, ale druhá je dokončit integrace a promítnout si jejich efekty, což není hned. Zmíněnou integrací jsme zvýšili celkovou hodnotu skupiny, a protože jsme uznali, že je dobré mít v tomto oboru silného strategického partnera, rozhodli jsme se ho přizvat. Mohli jsme všechny e-shopy prodat některým e-commerce hráčům a uzavřít naši pozici, ale rozhodli jsme, že v tom chceme ještě nějakou dobu setrvat.

Ještě než se dostaneme k Zootu, vy jste se historicky podíleli na složitém případu kolem fotbalové Slavie. Byla to pro vás tehdy velká škola? Potkali jste od té doby podobně složitý případ?
Byl to určitě nejvíce mediálně sledovaný případ. Udělali jsme v tomto ohledu spoustu chyb, protože nás vůbec nenapadlo se na takovou smršť připravit. Byly kolem toho velké emoce, i když já se na to koukal čistě racionálně a byznysově. Byl to případ, který byl extrémně časově náročný, museli jsme jednat rychle. Naše výhoda byla, že jsme měli jako jediní důvěru zahraničních věřitelů, na to se často zapomíná. Pohybovalo se kolem toho mnoho lidí, ale nám jediným zahraniční investor věřil, to bylo důležité.

Původně jsme měli střednědobé plány: že klub zachráníme a budeme ho nějakým způsobem dál rozvíjet, ale nakonec přišla nabídka, která z principu nešla odmítnout. Byli jsme tedy ve Slavii jen 83 dní. Jako finanční investor jsme si zanalyzovali, co nám dává největší smysl, a z projektu jsme vystoupili. Hodně jsme se na tom případu naučili, ale dnes bych ho asi nezařadil ani mezi tři naše nejsložitější případy.

Nebyl podobný případ Zoot, jen z jiného světa? Také se hodně propíral v médiích, měl velkou pozornost.
Pro účastníky je každý jeden případ extrémně důležitý. Za každým distressovým případem je vždy velké množství emocí, zájmů a potřeb, které postupně řešíte a odkrýváte. Zoot byl řádově složitější než Slavie, kterou jsme řešili neformální dohodou a konsolidací dluhů. U Zootu se šlo od začátku formálním procesem a byl to možná vůbec nejsložitější případ, jaký jsme kdy řešili.

Součástí byli dluhopisoví věřitelé, bankovní věřitelé, domácí i zahraniční dodavatelé, korporace. Byli jsme pod extrémním tlakem, protože pokud bychom nedodávali, zákazník u nás nevydrží. Myslím, že mohu říct, že dnes mám s každým ze zakladatelů Zootu velmi dobrý vztah. Na začátku jsme se přitom vůbec neznali, jiskřilo to, protože jsme si vyjasňovali pozice. Důležité bylo, že jsme měli unikátně vysokou podporu od všech věřitelů.

Kteří si nakonec odhlasovali, že se celkově odepíšou vysoké stovky milionů korun.
O peníze přišli všichni. Dluhopisovým věřitelům jsme dali nad rámec toho, na co měli nárok, z vlastní kapsy desítky milionů, protože jsme si mysleli, že je to fér a správné. Ani jsme původně nečekali, že může být tak složitý proces vyřízený za rok. Zoot bude Slavii těžko konkurovat v síle značky, ale myslím, že byl byznysovým průkopníkem a pro nakupování módy na internetu toho udělal hodně.

Kde se stala chyba? Milan Polák, současný šéf Zootu, o jeho faktickém krachu říkal, že firma tehdy měla příliš velké oči a spadla na hubu. Bývá to typický příklad firem v problémech, že se přepočítají?
Po bitvě je samozřejmě každý generál. Já dřív, než soudím, trávím stovky hodin tím, že mluvím se všemi od skladníka a vrátného přes účetního až po nejvyšší manažery. Jedině tak si poskládáte celý příběh firmy a zjistíte, co se v ní reálně dělo. Nevím, jestli byla v případě Zootu problémem přehnaná očekávání. Jsem ale bytostně přesvědčen, že nebyla dobře vyjasněna strategie mezi akcionáři. Mezi zakladatele jako fyzické osoby postupně přibývaly institucionální fondy a byla zásadní chyba, že si nevyjasnily svá očekávání.

Jak se to projevovalo?
Jelikož se nevyjasnila očekávání, začalo pnutí, protože každý chtěl jít jiným směrem. A místo toho, aby firma řešila svůj rozvoj, začala ztrácet energii na vnitřních sporech. Kdyby měli akcionáři shodu, mohla firma fungovat dál, jen z mého pohledu měla pálit víc peníze vlastních akcionářů než třetích stran a věřitelů. To jsou ale všechno kdyby, která teď nemá cenu řešit.

S čím jste tehdy do záchrany Zootu šli?
Ten případ splňoval základní atributy. Jednak jsme byli sami věřiteli, existovala nesporně silná značka i kvalitní produkt kombinující nákupy online s vyzvednutím či vyzkoušením v kamenné pobočce. Minimálně část týmu s námi chtěla pokračovat, a tak jsem do toho šli. Zároveň je třeba připomenout, že jsme insolvenční proces zahajovali ještě před pandemií, v době, kdy u nás About You nebo Zalando nebyly tolik silné. Bez jejich nástupu by byl celý ozdravný proces ještě rychlejší, ale taková je hra. Navíc když jsme pak skončili reorganizační plán, za čtrnáct dní přišel lockdown. Takové věci však nemůžete předvídat.

Po záchraně Zootu jste ho propojili s e-shopem Different Milana Poláka a později přikoupili ještě další e-shopy Bibloo a Urban Store. Bylo něco takového od začátku v plánu?
Původně nebylo v plánu vybudovat velkou skupinu módních e-shopů. U každého případu řešíte po formálním procesu stovky menších projektů, kterými měníte organizaci, procesy, způsoby řízení, a hlavně snižujete náklady. Jen tím se ale do zisku neprošetříte, řešíte organický růst, u kterého jsme viděli nějakou náběhovou křivku, a také jsme viděli, že Zoot je relativně dobře zainvestován do technologického fungování skladů. Když pak přišla příležitost na konsolidaci více hráčů, skočili jsme po ní. Máte díky tomu možnost významně utilizovat provozní náklady a tím výrazně šetřit.

Co přesně propojení přineslo?
Před pár týdny jsme například sestěhovali celé Bibloo a Urbanstore do jednoho skladu v Říčanech k Zootu. Synergicky to přinese signifikantní úspory, ale také pozitivní dopady do zákaznické zkušenosti, protože najednou přecházíte na dvousměnný provoz a doručujete díky tomu o den dřív. Takových benefitů je celá řada. Pro nás bylo klíčové, že se u jednotlivých značek nepřekrývaly báze zákazníků. Příležitost přišla v průběhu pandemie, tak jsme ji využili. Nebylo to tak, že bych chtěl být módní guru, ale dávalo to ekonomický smysl.

Když se řekne Natland, jako první mě napadne právě vaše snaha o záchranu neúspěšných byznysových příběhů. Je to tak správně?
Je pravda, že taková asociace převládá, ale rozhodně to není tak, že bychom jásali, když je nějaká firma v problémech. Je naše konkurenční výhoda, že umíme projekty v potížích zachraňovat, ale kdybychom si mohli vybírat, raději bychom investovali do úspěšných firem. Když se však dostane nějaká firma do problémů, do které přijdeme s našimi zkušenostmi a prvotní finanční injekcí, další investoři se na nás často obrací, protože oproti jiným finančním investorům obvykle neutíkáme, ale snažíme se problémy nějak překonat a vyřešit.

Jak se člověk rozhodne pustit do takového byznysu? Počítám, že to není pro každého.
Je to trochu schizofrenní. Když se vám povede nějaký projekt zachránit, můžete z toho sice mít finanční prospěch, ale ten vám postupem času ve vaší pyramidě potřeb přestane stačit. Už to pak není ultimátní cíl, proč to děláte. Když někoho zachráníte, přináší to pozitivní emoce. Na druhou stranu k nim mnohdy vede složitá cesta, která je dlážděna negativními emocemi, a je otázka, jestli pozitivní emoce na konci přetlačí tu negativní z počátků. Když přijdete do polorozpadlé firmy, která má nejasnou budoucnost a velké finanční problémy, a posloucháte, že jste nájezdníci a podobně, není to příjemné.

Jak jste se k zachraňování firem dostal?
Začínal jsem v poradenském byznysu v daňové oblasti a fúzích a akvizicích. Postupně jsem začal do projektů, kterým jsem původně jen radil, také investovat. Nakonec jsem poradenství opustil a začal naplno investovat, ale měl jsem zpočátku omezené zdroje. Jelikož jsem byl zvyklý mluvit do věcí a radit, začal jsem vyhledávat obchodní příležitosti, kde byla tato vlastnost vítaná přidaná hodnota. Zároveň případy, které měly nějakou vadu na kráse, bývaly levnější. Sice byly s větším rizikem, ale nestála se na ně fronta. To mi před dvaceti lety umožnilo i s omezeným kapitálem začít investice realizovat.

Během let jste se stali v oblasti záchrany firem v ekonomických problémech známým hráčem s velkými zkušenostmi. Dokáže vás ještě něco v této oblasti překvapit?
Já jsem pořád překvapený. Dlouhodobě se snažíme odnést si z každého případu nějaká ponaučení, ale žádný není stejný. Když jsem dělal fúze a akvizice, modelů, jak to dělat, je relativně omezené množství. U firem v problémech je nekonečně možností, že je ani nedokážete automatizovat. Vždy je to o velmi individuálním posouzení. Postupem času se z vás kvůli tomu stane relativně pesimista, protože narazíte na spoustu temných stránek, a pak tímto pohledem koukáte na mnoho dalších věcí na trhu.

Aktivity Natlandu ale v této oblasti zdaleka nekončí. Co všechno dnes Natland dělá a jaká je jeho mise?
Jsme finanční investor a developer. Aktuální hodnota námi spravovaných aktiv je kolem sedmi miliard korun a rozdělené je to přibližně půl na půl. V investicích nemáme žádný vyloženě vyhraněný segment. Věnujeme se také specifickým finančním službám, jako jsou obchod s pohledávkami, litigační financování, tedy financování soudních sporů nebo mezzaninové financování. V nemovitostech je pro nás klíčové, že si celé projekty řídíme sami, od úplného počátku včetně povolovacích řízení přes výstavbu až po marketing a prodej.

Natland příští rok oslaví 20 let. Zmínil jste, že spravujete aktiva kolem 7 miliard. Loni jste při výnosech 484 milionů korun vydělali 168 milionů. Kdyby vám tohle někdo namaloval před 20 lety, bral byste to?
Cíle se mění v čase. Pamatuji si, že na začátku bylo mým cílem, abych už nemusel čerpat kontokorent a měl na účtu vždy minimálně 100 tisíc korun. Pak se to posunulo na milion, ale je to o pyramidě potřeb. V určitý okamžik pro vás přestanou být hlavní motivací peníze. Pořád máte základní parametry, které musíte držet a sledovat, aby byznys fungoval, ale abych každý den seděl a počítal, kolik jsme právě vydělali a jestli to je dost, to už dlouho nemám. Od začátku jsem chtěl mít určitou míru nezávislosti, což se mi splnilo, teď nás to hlavně musí bavit.

Loni vydělaných 168 milionů korun bylo jen o milion méně než v roce 2019, zatímco výnosy rostly o více než pětinu. Je to na rok ovlivněný pandemií dobrý výsledek?
Nehodnotíme to jen optikou zisku. V loňském pandemickém roce jsme si například vytvářeli rezervy, protože nikdo nevěděl, co přijde. Náš dlouhodobý cíl je ve zhodnocování vlastního kapitálu na úrovni kolem 12 až 15 procent ročně. Během pandemie jsme se rozhodli snížit počet investic a zaměřit se na větší projekty, realitní činnost jsme doplnili o výnosové nemovitosti, kterých jsme tolik neměli, a stavíme také separátní tým, který se bude více věnovat specifickým finančním službám. Z hlediska dlouhodobých plánů jsem s loňským rokem každopádně spokojen.

S Natlandem byly historicky spojovány kontroverzní osobnosti, v poslední době jste zase vidět u případů, kde věřitelé přichází o stovky milionů korun, byť ne nutně vaším přičiněním. Je to daň za to, jaké oblasti se věnujete?
Z mé pozice se mi to špatně hodnotí. Asi nic neudělám s tím, že existuje představa nějaké části trhu, že investor nebo poradce je odpovědný za záchranu všech prostředků, které do daného projektu lidé předtím nainvestovali. To je zcestná a iracionální představa. Může se stát, že jsem nezodpovědně investoval, nebo mě někdo podvedl, ale investor, který přichází problémy hasit, musí sledovat vlastní riziko a počítat, aby byla celá záchrana ekonomicky udržitelná.

Nemůže do toho přece nasypat všechny své peníze, jen aby uspokojil původní investory, to by zkrachoval hned jako další v pořadí. To by si měl každý uvědomit. Já s těmi lidmi soucítím, pomáháme jim třeba ve vedení sporu s původními vlastníky, ale nejde vždy zachránit úplně všechno a všechny.

Je zachraňování podniků byznys takzvaně na hraně?
Může to být mé subjektivní hodnocení, protože takové projekty řeším dnes a denně, ale všechny záležitosti jako insolvence jsou tak extrémně svázané formální procesy, že si nemůžete příliš vymýšlet. V médiích se někdy objevují výkřiky o agresivitě nebo nájezdech, ale třeba insolvence je proces jasně nalinkovaný, veřejný a procesně svázaný. Znalec podnik ocení, věřitelé to schválí, soud to potvrdí, ale přesto bude pořád někdo pobíhat po trhu a říkat, že to je moc, nebo málo. Tomu nezabráníte.

Jaká bývá při zachraňování firem vaše pozice? Z logiky věci nemůžete být pro všechny kladným hráčem, ale zachraňují se i firmy v rámci nějakých sporů či nepřátelského převzetí?
Já si vůbec nedokážu představit, jak by v takové situace mělo vypadat nepřátelské převzetí. Že by si někdo chtěl koupit firmu a vy jste mu ji vyfoukl před nosem? To vidíme možná v amerických filmech, ale realita je jiná. V distressových projektech přicházíte do firmy, která má nějaký problém – nerozumí si akcionáři, neplatí se dodavatelům nebo zaměstnancům a odchází kvůli tomu zaměstnanci. Vy musíte být v takové chvíli téměř vždy schopný získat si důvěru týmu nebo managementu, aby s vámi zůstali, a přinést vlastní peníze, abyste firmu udrželi v chodu a měli vůbec co zachraňovat. Představa o tom, že to probíhá jako v akčním filmu, je naivní.

S jakým cílem do záchrany firem vstupujete? Respektive co rozhoduje o tom, zda do toho půjdete?
Je to případ od případu, ale vždy se koukáme, v jakém stavu je tým, protože ten je naprosto klíčový. Bez něj to nemůžete dělat. Můžete doplnit pár pozic, ale někoho, kdo je u produktu nebo služby, nenahradíte, to je jednodušší založit novou firmu. Vedle toho nás zajímá, jaký má potenciál daný produkt nebo služba, a také jak silná je značka. Tyto aspekty vlastně odporují, že byste mohli zachraňovat firmu v nějakém nepřátelském nastavení, protože byste v takovém případě poškodili značku a odešel by i tým, čímž se zničí produkt. Celý proces musí být konsenzuální, ale zároveň to neznamená, že z něj musí být všichni nadšení.