Na dobrou večeři nebo správně načepované a vychlazené pivo si čas od času zajde skoro každý. Při pozorování velkého cvrkotu, kdy na stůl přistává jeden půllitr za druhým, hned za ním se nese vonící svíčková nebo vyhlášený dezert, nejednoho napadne, že by si sám mohl otevřít vlastní podnik, kde by se stejným zapálením rád hostil své přátele a další hosty. Protože to na první pohled vypadá jednoduše. „Mnozí si myslí, že je to jednoduché, ale přitom je podnikání v gastronomii extrémně těžké,“ říká Luboš Kastner.

První částí velkého rozhovoru s Lubošem Kastnerem, spolumajitelem gastronomické skupiny Hospodska a bývalým vysoce postaveným manažerem Plzeňského prazdroje, vykopáváme naši novou rubriku V Gastru, ve které se chceme dívat pod pokličku nejen české gastronomie. Chceme ukázat, že česká gastronomie je obor, který dokáže být atraktivní, ale zároveň zatraceně těžký a že je to byznys jako každý jiný.

Když používáte nějakou aplikaci, také vás hned nenapadne, že si hned naprogramujete vlastní. Vlastní restaurace, výčepy, bistra nebo kavárny si však často otevírají lidé, kteří mají s gastronomií stejné zkušenosti jako s kódováním aplikací, a právě to je podle Luboše Kastnera jeden ze symptomů, proč není česká gastronomická scéna tak kvalitní, jak by mohla být.

„Velká většina lidí si otevírá svůj podnik s vidinou, že do něj bude chodit akorát na kafíčko a kochat se úspěchem, ale pak se z něj stane noční můra,“ popisuje tvrdou realitu dvaačtyřicetiletý podnikatel, jehož skupina řídí několik restaurací v Plzni a pražskou restauraci Červený Jelen. Sám Kastner se angažuje také v oborových organizacích včetně Českého gastronomického institutu nebo Asociace malých a středních podniků a živnostníků, protože mu dle jeho slov není budoucnost oboru lhostejná.

Zkušenosti zároveň sbíral patnáct let pod hlavičkou globální společnost SABMiller, která v té době vlastnila Plzeňský prazdroj, a tak gastronomický byznys poznal ze všech stran. „Nechceme být v gastru na chvostu českého byznysu, chceme, aby české gastro inspirovalo a motivovalo,“ vysvětloval ve svém komentáři důvody, proč se připojil k naší iniciativě V Gastru. První část rozhovoru s Lubošem Kastnerem můžete číst níže, druhou část přinese příští týden ve středu.

Ty o gastronomii říkáš, že je to nádherný obor, který se podceňuje, ale přitom dělá lidem velké radosti. V čem se podceňuje?
Uvedu to na dvou příkladech. Když si přečtete o společenském životě ve 30. letech, například průmyslníci či velcí podnikatelé a významní kavárníci s restauratéry patřili do podobných sociální vrstev. V současné době jsou pod restauratéry snad už jen dvě řemesla, taxikáři a to druhé raději ani nebudu říkat. A taxikáři mi snad odpustí.

Druhý příklad je osobní. Byl jsem patnáct let, i na pozici komerčního ředitele, v globální společnosti SABMiller, která v té době vlastnila Plzeňský Prazdroj, a když někdo jel do Plzně, tak se v uvozovkách „klaněl už od Rokycan“. Ale ve chvíli, kdy se já jako ten samý člověk pouštím na dráhu podnikáni, působím se stejným zapálením ve stejném oboru, zaměstnávám hodně lidí a možná mám společensky i viditelnější práci, tak je respekt dramaticky nižší.

Máš zkušenosti z celého světa. Na jaké úrovni je v Česku gastronomie a jak rychle se posouvá kupředu?
Obecně není vysoko, kde by mohla být. Existuje několik velkopodnikatelů, kteří jsou velmi sofistikovaní a dobří. Myslím, že je ani nemusím jmenovat, každý je zná, protože zároveň je problém, že takových lídrů je strašně málo. Máme rozdrobený trh malých podnikatelů a také trh, kde je hodně vychytralých podnikatelů, do kterého naskakuje i mnoho amatérů, a výsledek je často neprofesionální. Ostatně se odhaduje, že profesionálů je v gastru zhruba polovina.

Co je ta druhá polovina?
Nejsou to profíci. Obvykle jsou to lidé, kteří měli peníze, a tak se rozhodli otevřít hospodu. Nic moc o gastronomii nevěděli, ale přesto se rozhodli v tomto oboru začít podnikat. Od začátku vidíte, že mnohé takové projekty jsou postavené špatně. Mnozí si myslí, že je to jednoduché, ale přitom je podnikání v gastronomii extrémně těžké. Jelikož náš trh není v dobrém stavu, pociťuje člověk určitou nutkavost pomáhat ho zlepšovat.

Co českému gastru chybí?
Pro mě je to jedno slovo – profesionalita. Ta mu hodně chybí. Už jsem zmiňoval, že si lidé myslí, že gastru rozumí, ale není to pravda. Když se zeptáte, kolik podnikatelů v gastru vede skladové hospodářství, kdo si dělá jaké analýzy, kdo a jak platí lidi, kdo má jaké webové stránky a sociální média, dostanete všelijaké odpovědi.

Není to jen o tom, že někoho naberete, ale o tom, jak lidi vedete, co jim říkáte, jak děláte ranní briefingy, jak vaříte, jaké máte receptury, od koho berete suroviny. Celý tento hodnotový řetězec je často patlaný dohromady někým, kdo mu nerozumí. Tím pádem ti dobří v oboru bohužel často trpí tím, že je vedle nich na trhu nebo na stejné ulici také dost špatných, kteří to dělají všelijak a bojují jen cenou.

Celému sektoru nepomáhá jeho nepříliš dobrá pověst. Kdo za to může?
Já říkám, že když jdete v Německu do restaurace, tak se v průměru nespletete, protože je tamní gastronomie na dobré úrovni. V Česku se ale v průměru spletete, protože dobrých podniků je stále málo. Není dobrý servis, způsob vaření, prezentace, ani vzhled samotné restaurace.

Jak moc velkou roli hraje v úrovni gastronomie vzdělanost nejen těch, co ho provozují, ale také zákazníků? Nejsou to spojené nádoby?
Jsou. Bohužel u nás vznikly obrovské nůžky. V gastru je stále málo oborově vzdělaných lidí, i proto, že mnoho lidí ze staré dobré školy odešlo. Je hodně mladých, kteří však nemají dostatečnou gastronomickou erudici. Na druhé straně pak došlo k tomu, že host strašně ulítnul. Každý má dnes Instagram, každý druhý je blogger a ti ovlivňují masu. Host tedy dramaticky tlačí na obor, ale ten je v zoufalé situaci, protože si neumí sám pomoci.

Čím to je?
Čistě makroekonomicky si to vysvětluji vysokou fragmentací trhu. Míra konsolidace je v Česku extrémně nízká, v desetinách procent. Je to obrazně jako mraveniště a mravenci, sami o sobě nic nezmůžou. Teprve když se spojí, tak se něco děje. Chybí tady velké firmy, které spočítáme na prstech jedné ruky. Například Ambiente nebo Together jsou stěží miliardové firmy, vy ale potřebujete miliardové skupiny, aby se něco změnilo.

Dodavatelům stačí často replikovat staré nápady, výrobky se prakticky nemění. Míra inovací je u nás oproti Anglii, Skandinávii nebo Španělsku nízká. Tady stačí dodavatelům dodávat dvacet let plus mínus to samé, a jelikož je trh slabý a netlačí na ně, stačí jim to. V takové struktuře trhu se těžko tvoří rychle větší hodnota.

Jde inovativnost na daném trhu převést na to, kolik je v dané zemi michelinských restaurací? Ve Španělsku nebo v Anglii je jich víc než v Česku.
Lineární převodník to úplně není, ale myslím, že to souvisí zejména s dostatkem pracovní síly. Pokud si umíte najmout kvalitní pracovní sílu, máte jako majitel možnost invence. V Česku jsou majitelé dost často zatažení do samotného řízení restaurace a konkurence dalších mravenců je vždy požere cenou. Kvalita zároveň souvisí také s investorskou sofistikovaností, protože za každou michelinskou hvězdou stojí, alespoň zpočátku, investor.

Dalším faktorem je kupní síla. V Česku má sílu hlavně Praha a pár dalších satelitů jako Olomouc, Plzeň, Brno, ale obecně je to slabé. V Německu se ve městech jako Frankfurt, Kolín nad Rýnem nebo Düsseldorf uživí spoustu dobrých restaurací. Úplně ulítlý je Londýn a podobné gastronomické Mekky, ale vždy je to navázané na investice a také schopnost udržet nastavený koncept. V momentě, kdy v Česku máte zákazníka, který není ochoten akceptovat určitou cenu, nemá smysl dělat michelinské restaurace.

Je chyba, že u nás pro vstup do podnikání v gastru nejsou příliš velké bariéry a restauraci si může otevřít de facto každý?
Chyba to je i není. Je to riskantní v tom, že se do oboru pouští mnoho lidí bez zkušeností. Na druhou stranu jsem příznivec svobodného trhu, takže úplně nefandím skandinávskému modelu, kde je potřeba mít na vše licenci, která se dědí, a trh je velmi rigidní. Má ale zase svou vysokou kvalitu, protože v něm vyděláte velké peníze, můžete investovat a tak dále. V průměru lze říct, že trhy, kde určité bariéry vstupu mají, jsou kvalitnější.

Co si z toho můžeme vzít u nás?
Středoevropskému trhu by prospělo, kdyby se začala nastavovat alespoň nějaká pravidla. Když se loni zrušila elektronická evidence tržeb (EET), spoustu devadesátkových podnikatelů jen otevřelo manuály z 90. let a vjeli do toho nanovo. V roce 2021 už prostě nechcete, aby šli mladí lidé do trhu, kde je učí věci, které nejsou úplně čisté.

Pomalu každý druhý podnikatel, se kterým se bavím, sní o tom, že si jednou otevře bistro. Proč by to měl, nebo neměl dělat?
Jako u každého nového nápadu platí, že je skvělé, když vznikne. Pak by měl ale jako v každém jiném byznysu nastat zásadní krok dva, který málokdy přichází. Každý by si měl udělat naprosto profesionální byznys case s někým, kdo tomu rozumí. Sám jsem nedávno konzultoval jednoho člověka, který podobný nápad dostal, ale bylo v něm velké množství chyb a detailů, které nemůžete znát, pokud jste v oboru nikdy nedělal.

Lidé, kteří dostanou takový nápad, vidí akorát to, co je na konci, ale ne to, co k pokrmu nebo zážitku, který se jim zalíbil někde na dovolené nebo na Instagramu, vede. Když děláte fintechový startup, tak vám mentor nebo investor také dává spoustu profesionálních otázek. Stejně by to mělo fungovat v gastru.

Co znamená a obnáší mít restauraci? Jak ten byznys funguje? Představy lidí zvenčí jsou totiž často dost naivní.
Restaurace funguje jako malý výrobní podnik, nakupujete od zdroje a prodáváte finální produkt, žádná montovna. Návštěvníci vidí třeba až ten burger na konci, který dostanou na stůl, ale když si představíte jakýkoliv výrobní podnik, stejně funguje i restaurace. Na začátku nakoupíte surovinu, opracujete ji, pak ji musíte prodat, do toho řešíte marketing, řídíte spoustu lidí.

Druhá věc je, že celý podnik by měl stát na nějakém konceptu, což často chybí. My máme ve skupině šéfkuchaře Patrika Jaroše, který získal několik michelinských hvězd v Německu a vývoji konceptů se věnuje již přes pětadvacet let. Společně jsme sestavili zhruba 1 300 kroků, které když splníte z 80 procent, tak máte větší pravděpodobnost, že neděláte úplnou blbost. Jde o naše interní know-how a víme, že funguje. A právě takové know-how v Česku ve větší míře chybí.

Co je vlastně ten koncept?
Koncept hlavně není design. Není to architekt, nejsou to růžové brýle. Je to brutálně jasná vize nabídky a profesionální služby, jež je spočítaná do modelu, který má šanci ve správné lokalitě fungovat. Podlaha, židle, světla, vzhled menu nebo název, to vyplyne skoro až samo. A hlavně – to, co dostanete na talíř nebo do sklenice, musí být setsakramentsky dobré, každý den, a do velké míry nezávisle na tom, kdo stojí v kuchyni, nebo kdo podnik vlastní.

Je to výsledovkový byznys a řídíte ho podobně jako jakoukoliv jinou firmu. Máte jasné benchmarky na náklady na výrobu jídla, na mzdy, na variabilní náklady, na nájem i profitabilitu. Čistá profitabilita gastra se většinou pohybuje od nuly do 10 až 15 procent. Potřebujete relativně přísné rutinní systémy řízení.

Když se někdo ve stavební firmě splete a udělá jiné složení betonu, může být sice pevnější, ale také stojí třikrát tolik. Stejné to je, když kuchař místo dvaceti gramů másla použije dvojnásobek. Pokud nesledujete zásoby a neřídíte provoz, nemáte šanci to zjistit, a velmi rychle proděláváte.

Jak vysoká by měla být vstupní investice, když si někdo chce otevřít nový podnik?
Uvedu příklad. Když si chcete otevřít restauraci, která má 100 míst a zahrádku, a chcete to udělat dobře, musíte mít okolo 10 až 12 milionů korun. V dnešní době spíš těch dvanáct. A to ještě musíte dát pryč své ego, protože stavíte koncept, ne svůj pomník. Mnoho lidí si totiž staví svůj pomník, takže třeba vyberou dlaždice nebo dřevo, které jsou nákladově úplně mimo, a najednou jsou na x milionech navíc. Návratnost musíte mít napočítanou do dvou až pěti let. Pět let je maximum, naopak některé maloformátové koncepty se stihnou zaplatit třeba i za rok.

Je třeba si uvědomit, že takovou investici nepočítáte jen do postavení a otevření. Může se stát, že první rok restaurace nemusí tolik jít. Nesmíte začít panikařit, naopak musíte mít finanční rezervy i na to, když se něco pokazí nebo se musí vyměnit. Celá koncepce stojí na menu, a když menu nefunguje, musíte něco upravit, změnit technologii v kuchyni, přístup a tak dále. Hospodu si můžete otevřít klidně za pět milionů, jenže začnete panikařit, měnit, podbízet se, ale pak nemáte koncept s jasnými parametry a funguje to všelijak.

Přijde mi, že právě to je ale běžný případ.
Když investujete, musíte mít rozumnou nabídku a ta musí mít rozumnou cenu. Neobhájíte si cenu, když nemáte kvalitní službu. Když v tom nemáte systém, neuřídíte to. Špatný servis nevyřešíte tím, že najmete další servírky, protože když nevíte nic o servisu, tak se vám servírky neusmějí, neudělají tržbu, kterou potřebujete, a vy budete akorát naštvaní a nebudete z toho spát. Musíte investovat i do způsobu řízení lidí, věnovat se jim. Velká většina lidí si otevírá svůj podnik s vidinou, že do něj bude chodit akorát na kafíčko a kochat se úspěchem, ale pak se z něj stane noční můra.

Takže když se vše dobře nastaví a rozjede, může být gastropodnik slušně ziskový byznys?
Udržitelná čistá profitabilita by měla být okolo 10 procent. Ve chvíli, kdy je dobrý rok, tržby jsou vysoké, nic se nerozbije a umíte řídit náklady, tak se dostanete klidně na 10 až 20 procent. Pak jsou ale také roky či sezona, kdy se peníze vrací zpět do obnovy. Celý gastrobyznys je každopádně kapitálově hodně náročný. Máte velké investice do technologií, které je třeba obměňovat. Přicházejí ale nové technologie, digitalizuje se a zefektivňuje řízení, i to přispěje k vyšší ziskovosti.

Jak je na tom vaše skupina Hospodska, kterou jste rozjeli před čtyřmi lety a provozujete pod ní čtyři podniky v Plzni a pražskou restauraci Červený Jelen?
Kdyby nepřišla pandemie, byli bychom dál, rostli bychom rychleji, to je jasné. Covid nás zbrzdil a jsme rádi, že můžeme vůbec fungovat. My jsme ale pandemii neprospali a makali jsme možná ještě víc, zejména na nových věcech podle vize, se kterou jsme do gastra šli.

Zajímal nás širší rozvoj gastra. Nechceme nutně vlastnit a řídit co nejvíce provozoven. S mnoha novými věcmi jdeme teď na trh. Jednou z nich je třeba strukturované poradenství gastronomickým projektům nebo investice do gastro aplikací, protože v tom vidíme jednak příležitost, jak pomoci tuzemskému trhu, a jednak diverzifikaci našich příjmů pro případ, kdyby zase přišla podobná nákaza.

Vy jste vsadili na vybudování větší skupiny podniků a navazujících aktivit, které se mohou vzájemně doplňovat. Je to cesta, jak v gastrobyznysu dlouhodobě uspět?
Já věřím v koncept zvaný everyday premium, tedy kvalita každý den. Věřím, že vítězná propozice je, když máte kvalitní produkt a jste ho schopní replikovat každý den. V momentě, kdy hrajete jen na nižší cenu nebo náhodu, nemáte udržitelný model, protože je vaše ziskovost nižší. Když neumíte replikovat kvalitu, neobhájíte tím vyšší přidanou hodnotu a tím pádem ani vyšší cenu, takže nemůžete investovat, obnovovat, zkrátka nemůžete růst.