Stál u zrodu startupu Stories, který s parťáky po dvou letech prodali za vyšší stovky milionů americkému gigantu Workday. V něm následně rodák ze slovenských Košic Peter Fedoročko, jenž téměř dvacet let žije v Praze, strávil čtyři roky. „To mě ale úplně nenaplňovalo, chtěl jsem se vrátit do startupových kolejí,“ vypráví pro CzechCrunch. Rozběhl tak další projekt Understand Labs. Financoval jej z vydělaných peněz bez externích investorů, čtyři roky si přitom ani nevyplácel mzdu. A teď hlásí další úspěch – startup směřuje do rukou česko-americké společnosti GoodData zakladatele Romana Staňka.

O jak velkou částku šlo nyní, šestatřicetiletý startupista prozrazovat nechce. „Za poslední tři roky ale návratnost našich investic dosáhla pětinásobku, což je hezký výsledek,“ doplňuje Fedoročko, jenž svou kariéru rozbíhal v IBM a přes dva roky působil také třeba v obří biofarmaceutické společnosti MSD. Později v roce 2016 společně s Vojtou Ročkem (nyní partnerem fondu Presto Ventures) a Filipem Douškem založili startup Stories, v němž i pomocí umělé inteligence analyzovali velká firemní data.

Nakonec svůj startup prodali, a to natolik úspěšně, že sami před lety popsali, že je až šokující, co se jim povedlo udělat. S ohledem na podmínky dealu je čekalo několik let ve velké americké korporaci. „Ve Workday jsme se naučili hodně o enterprise byznysu, ale zároveň jsem měl pocit, že jsem začal stagnovat. Pořád jsem vyplňoval excelové tabulky, k tomu jsem udělal 150 prezentací pro management,“ přibližuje Fedoročko.

Když Workday opustil, vycítil na trhu další příležitost. Ve svém druhém startupu Understand Labs, který budoval společně s Vojtěchem Bartošem a Janem Švágrem, přitom navázal na Stories – klientům pomáhali s datovými vizualizacemi, respektive s tím, aby obřímu množství firemních dat dokázali správně rozumět a interpretovat je. Ne vždy ale šlo všechno hladce.

„Řízení Stories byla jedna velká hádka. Tehdy jsem přemýšlel, že když si založím další firmu, budu jako zakladatel sám,“ popisuje Fedoročko své rozhodnutí, které ale rychle litoval. „Člověk má o druhém startupu růžové brýle, zapomene, jak těžké to bylo, a vzpomíná jen na hezké věci,“ přiznává v rozhovoru pro CzechCrunch, v němž mluví také o samotném prodeji firmy, vysokém pracovním tempu i o tom, proč se projektu začalo dařit, až když se s polovinou svého týmu rozloučil.

Můžete prozradit velikost transakce, za kolik jste Understand Labs prodali?
Dohodli jsme se, že částku nebudeme komentovat. Financovali jsme se jen z vlastních zdrojů bez externích investorů, můžu ale prozradit, že za poslední tři roky dosáhla návratnost pětinásobku, což je hezký výsledek. Byli jsme ale malá firma o třech lidech, se kterými jsme pracovali ještě ve Stories, známe se deset let. Pro ně jsem měl nastavený motivační opční program, teď při prodeji měli podíl ve výši čtyřicet procent firmy, což už bylo zajímavé.

Oslovilo vás GoodData s nabídkou na odkup, nebo jste i vy aktivně dělali kroky, aby k tomu došlo?
S GoodData jsme se poznali asi před rokem a začali jsme spolupracovat na různých projektech. Loni v prosinci jsme pak dostali nabídku na odkup od jedné americké firmy a s týmem jsme zvažovali pro a proti: jaký dopad to pro nás bude mít, kam se můžeme posunout, jak si můžeme pomoct, co to pro nás může znamenat.

Říkali jsme si, že by bylo fajn využít okno příležitosti kolem umělé inteligence a rozhlédnout se, zda bychom zajímavé synergie nenašli i s někým dalším. V shortlistu nám vyšla i GoodData, tak jsme je oslovili. Romanovi (Staňkovi, zakladateli GoodData – pozn. red.) jsem napsal ve čtvrtek a reagoval obratem, v pátek jsme seděli na kávě a v podstatě se na dealu domluvili. Pak ještě půl roku trvalo dořešit všechny detaily a právní náležitosti.

Co tedy prodej firmy znamená pro vás? Přidáváte se do týmu GoodData?
Přidali jsme se k nim, já jsem na pozici Field CTO a moji společníci jsou klíčovou součástí AI týmu. Naše technologie i produkty, které jsme stavěli, zatím dál běží, zároveň je postupně budeme integrovat do jejich prostředí.

Chápu, že ve srovnání s prodejem Stories teď půjde o nižší částku. Liší se ale nějakým způsobem současná transakce v tom, jak je nastavena?
Je to strukturované podobně jako u Stories a obecně jako většina akvizic. Jde o kombinaci hotovostní, akciové a opční složky, aby existovala vzájemná motivace byznys dál rozvíjet. Jediný rozdíl je, že s akciemi Workday se obchoduje na burze, takže byla známá jejich aktuální hodnota. GoodData má sice hodně investic, ale pořád je to soukromá firma.

Jak vlastně vznikl nápad na Understand Labs? Měl jste už během štace ve Workday chuť rozbíhat nový projekt?
Mám rád, když se věci v životě mění – nejdřív jsme byli startup, pak čtyři roky v korporátu. Ve Workday jsme rostli neuvěřitelně rychle. V Praze nás během prodeje bylo patnáct, ke konci nás bylo osmdesát a já jsem pod sebou měl dvě až tři úrovně managementu. Z desítek zákazníků, co jsme měli ve Stories, jsme narostli na tisíce. Naučili jsme se hodně o enterprise byznysu, ale zároveň jsem měl pocit, že jsem začal stagnovat.

Co to přesně znamená?
Pořád jsem vyplňoval excelové tabulky, k tomu jsem udělal – a to jsem počítal přesně – 150 prezentací pro management o strategii… to mě úplně nenaplňovalo, chtěl jsem se vrátit do startupových kolejí. Druhá věc byla, že s postupnou integrací Stories do Workday jsme na velké škále viděli věci, které nefungovaly úplně optimálně.

Viděli jsme, že problém není najít správná data, ale o to důležitější je udělat poslední krok – aby lidé, kterým se informace předávají, jim skutečně rozuměli a věděli, co s nimi mají dělat. Proto jsme udělali nový produkt, a ten teď pro GoodData dávalo smysl integrovat pod sebe, aby jej mohli nabídnout svým zákazníkům jako doplnění.

Kolik zákazníků vás využívalo?
Šlo o stovky firem. Jednak jsme měli software na bázi předplatného, který používaly hlavně menší firmu v Česku i v zahraničí. S tím, jak začal akcelerovat nástup AI, chtěli i větší klienti jako e-commerce a logistické platformy či nástroje pro mediální analytiku řešit podobný problém s prezentováním dat. Avšak ne pro sebe, ale pro své zákazníky, nestačilo jim tedy naše krabicové řešení, potřebovali řešení na míru. K vývoji softwaru jsme tak přidali servisní konzultační činnost a s jednotkami klientů jsme pracovali na velkých projektech. To se ukázalo jako správná cesta, protože i nabídka na akvizici přišla právě od takového klienta.

Jaké bylo odejít z globálního korporátu, vrátit se úplně začátek a budovat projekt úplně od nuly?
Hrozně příjemné. (smích) Se spoluzakladateli jsme měli diskuzi, zda bychom něco takového zvládli i potřetí. Říká se, že člověk zpohodlní, ale nám se to úplně nestalo, makali jsme pořád. Teď je v Silicon Valley populární pracovní režim 996 (od devíti do devíti, šest dní v týdnu – pozn. red.). My jsme tak pracovali ve Stories, pak si dali „pauzu“ v korporátu a v Understand Labs se k tomu vrátili. Rozdíl je, že předtím nám bylo 23 let a byli jsme bez závazků, v kombinaci s rodinou a změnou života je to už pak náročnější. Když vás ale práce baví, jedete na sto procent, běžně jsme tahali i soboty a neděle.

Startupová kultura s sebou nese i obří tlak na výkon, někdy až nezdravý. Jak jste se s takovým tempem vypořádával?
Ve Stories jsme byli tři zakladatelé a vlastně jsem nikdy nedokázal plně docenit to, že tam byli. Ano, museli jsme se dohadovat, měli jsme hodně konfliktů, v podstatě celé řízení startupu byla jedna velká hádka. Tehdy jsem přemýšlel, že když si založím další firmu, budu jako zakladatel sám a s nikým se nebudu dohadovat, budu dělat věci, jak chci já. Až po několika měsících v Understand Labs, když přišly první větší krize, jsem si začal uvědomovat hodnotu spoluzakladatelů.

Co tím konkrétně myslíte?
Byť jsme měli konflikty, vždy, když byl jeden z nás na dně, ostatní dva byli na vrcholu a dokázali toho třetího vytáhnout. To je i důvod, proč jsme se Stories nikdy neskončili. I proto jsem se v Understand Labs rozhodl ze dvou kolegů postupně udělat spoluzakladatele, aby nebyli jen zaměstnanci, ale díky velkým podílům měli značnou motivaci řešit všechny náležitosti, jako když firmu vlastní.

Možná to zní blbě, ale udělal jsem si z nich záchrannou síť. Dělat startup jako sám zakladatel je hrozně náročné. Už si uvědomuji, jaké obrovské štěstí jsem měl na další spoluzakladatele a jak je důležité, že každý z nás byl úplně jiný jak osobnostně, tak svými znalostmi, což nás doplňovalo. Ale záchranná síť je to nejdůležitější.

Uvědomil jste si to v konkrétní moment, nebo šlo o postupné zjištění s tím, jak jste startup budoval?
Když to hodnotím zpětně, člověk má o druhém startupu růžové brýle, zapomene, jak těžké to bylo, a vzpomíná jen na hezké věci. Po čtyřech letech v korporátu jsem si říkal, že chci dělat cokoliv, jen ne excelovské tabulky a prezentace. Se založením nového projektu ale přišel návrat do reality a uvědomil jsem si, že už nemám tolik energie jako kdysi a parťáci by se hodili. Zároveň se trh od roku 2016, kdy jsme rozbíhali Stories, extrémně posunul. Laťka vývoje, marketingu i salesu byla v roce 2021 úplně jinde, stejně tak očekávání zaměstnanců nebo vyspělost českého venture kapitálu.

Když zmiňujete venture kapitál – vy jste se financovali čistě z vlastních zdrojů. Neuvažovali jste o investorech, abyste mohli startup víc nakopnout?
Uvažovali jsme o tom, ale chtěl jsem to zkusit bez nich. Jednak je to lepší při exitu, protože nemusíte řešit jejich očekávání o návratnosti a nemusíte je přednostně vyplácet. Druhá věc byla chuť zkusit bootstrapping (rozvíjení firmy bez externího financování – pozn. red.), dotáhnout to co nejdál bez externích peněz. Asi jsem to odhadl dobře, protože chvíli po rozběhu došlo k zamrznutí venture kapitálového trhu. Kdybychom v roce 2022, když se nabírala velká investiční kola se šílenými valuacemi, investici získali, pak bychom to měli velmi těžké.

Understand Labs jste již od začátku budoval s tím, že firmu jednou prodáte?
Ano, v tom mi velmi pomohla zkušenost s prvním prodejem. Myslím si, že jen málo zakladatelů myslí na to, že by startup měli stavět tak, aby byl připraven na prodej – měli by řešit, jak mají udělané a podepsané smlouvy, jak dělají účetnictví, kdo je v poradním boardu a jak se vyplácí… Ve Stories jsme tři měsíce museli jen tyto základní věci dávat dohromady. Když jsem zadání na přípravu podkladů na prodej Understand Labs dostal v pátek večer, v pondělí bylo hotovo. Věděl jsem, na co se zaměřit a jak to v průběhu let dělat, protože jsem si tím již jednou prošel.

Když jste byl tak rychle připraven, co na samotném prodeji trvalo půl roku?
Šlo hlavně o testování kulturní kompatibility. S GoodData jsme měsíce pracovali na několika projektech, abychom si ověřili, že si rozumíme a že nám to bude vzájemně fungovat. Protože jsme neměli investory, nemuseli jsme nikam spěchat.

Vzhledem k výsledku předpokládám, že jste si s GoodData rozuměli?
Ano, a k rozhodování přibyly i další důvody, proč jsme si nakonec vybrali českou a ne americkou firmu. Říkali jsme si, proč bychom naše více než desetileté zkušenosti měli prodávat Američanům, pro které budeme jen levná pracovní síla, když můžeme pomoct lokální firmě? Navíc GoodData pro mě osobně byla vždy velká inspirace.

Opravdu?
Když jsem v roce 2008 nebo 2009 začal pracovat v IBM v datové analytice, GoodData bylo doslova snem. To byl ten „český Facebook“, kde chtěl každý být. Roman měl skvělou pověst, prodal několik firem, působil v Silicon Valley. Kdyby tehdy GoodData rozdávalo plakáty, určitě bych jej měl nalepený v pokoji na zdi. (smích)

Jak už jste zmínil, ne všechno během budování druhého startupu bylo růžové. I vy jste došli do bodu, kdy jste se rozloučili s polovinou týmu, zrušili předplatné na hodně různých nástrojů, vystěhovali se z pěkných kanceláří…
Šlo možná o rozmar, který jsme si přinesli z korporátu, kde už jsme měli určitý luxus – hezké kanceláře, na všechno jsou lidi, není problém zaplatit jakýkoliv software, k dispozici je všechna infrastruktura. To všechno bylo v roce 2021 a 2022 ve startupech standardem, protože se tehdy „topily“ v penězích, a my chtěli, aby to u nás vypadalo jako u konkurence. Ale bylo to hodně naivní.

Takže jste se rozhodli přístup změnit?
Uvědomili jsme si, že všechno musíme osekat. Startup je, o to víc v začátcích, vždy o tvrdé práci a o efektivitě. Udělali jsme razantní škrty včetně členů týmu – polovina lidí v něm byla původně ze Stories, polovina z jiných startupů, ale právě s nimi jsme naráželi na nekompatibilitu v komunikaci i v přístupu k práci. Trápilo mě to, byť vím, že to nebyla chyba těch lidí.

Přineslo to požadované výsledky?
Ano, například díky ChatGPT jsme již úplně nepotřebovali platit překladatele nebo copywritery, pro naše potřeby to plně stačilo. A například komunikace selhávala, když byla polovina lidí v kanceláři a druhá polovina remote. Když jsme ale na dálku pracovali všichni, najednou to nebyl žádný problém.

Zároveň jsme si extrémně střežili náklady. Myslím, že to byl zlomový moment mezi tím, zda by byla firma úspěšná, nebo ne. Kdybychom to neudělali, pravděpodobně bychom promrhali všechny peníze, hrozně těžko by se nám pak v takovém stavu nabírala investice. Výsledky to přineslo – do té doby jsme se byznysově trápili, ale po všech změnách jsme se konečně pořádně odlepili od země a začali hezky růst.

Kolik jste do Understand Labs vložil ze svých prostředků?
Samotná částka se špatně počítá, protože jsme všichni spoluzakladatelé včetně dvou kolegů, kteří si postupně odkupovali podíl, pracovali čtyři roky zadarmo. Kdybychom to ale spočítali jako venture kapitálovou investici, pravděpodobně by byla na podobné úrovni, jako v začátcích dostalo Stories (v roce 2016 získalo prvních 15 milionů korun – pozn. red.). Je přitom zajímavé, že i takto o sedm let později jsme startup z podobného základu dokázali postavit do fáze, kdy byl atraktivní na akvizici.

Váš parťák ze Stories Vojta Roček se po exitu pustil do startupových investic v rámci Presto Ventures. Začal jste nějak podporovat jiné startupy i vy?
Ne na takové úrovni jako Vojta, venture kapitál mě osobně tak moc nelákal. Nějaké prostředky jsem vložil do Presta i dalších fondů jako Tilia Impact Ventures. Kromě toho šlo ale spíš o individuální projekty, kde jsem viděl přímou příležitost, jak jim pomoct.

Konkrétně například datový startup Dataddo, pomáhal jsem jim i v rámci produktové strategie, nebo NFTScoring, byť jsem s NFT neměl nic společné. David Mokoš a Adam Zvada měli původně datovou platformu a žádný investor jim nevěřil, tak jsem je podpořil. Oni pak přes jeden víkend udělali NFTScoring a v pondělí mi zavolali, že Presto Ventures a Credo Ventures jim dají po půl milionu dolarů s tím, že jim řekli, že já jsem jejich hlavní investor. Tak jsem šel do NFT. (smích)

Zároveň jste investoval do ArtMasteru pro výuku na hudebních nástrojích.
U nich jsem byl velmi spokojený zákazník, dvacet let jsem se neúspěšně snažil naučit na kytaru. (smích) Zkusil jsem úplně všechno, pomohli mi až oni. Takže když jsem zjistil, že mají otevřené kolo, ozval jsem se jim, že je chci podpořit také a že jim pomůžu s produktovým feedbackem. Daří se jim velmi dobře.

Jaký teď máte výhled do budoucna – myslíte si, že založíte ještě další startup?
Myslím si, že ano. Ale určitě bych ještě jednu věc dělal jinak. Z korporátu jsem měl tak strašnou nechuť, že jsem se na nový startup extrémně těšil. Když jsem tedy 30. listopadu skončil, 1. prosince jsem měl založenou novou firmu a začal pracovat. To nebylo ani pro rodinu, ani pro mě úplně ideální. První krize pak kvůli tomu přišla poměrně rychle, i proto jsem musel začít řešit onu záchrannou síť a transformaci, abych to vůbec dokázal vydržet. Takže když teď za pár let už budou děti víc odrostlé a budu mít opět o něco víc času, asi něco založím.