Psal se rok 2014, v Česku se rozjížděl nový online supermarket s názvem Rohlik.cz a jeho zakladatel Tomáš Čupr plánoval, že by za pět let mohl v tržbách vykazovat deset miliard korun. Mnozí si klepali na čelo. Původní termín sice o kousek nestihl, ale teď už počítá miliardy v desítkách. „Dnes všichni říkají, že to přece bylo jasné,“ usmívá se čtyřicetiletý podnikatel, který ví nejlépe, jak těžké se bylo na tyto mety propracovat. Z Česka se Rohlík postupně rozletěl do celé Evropy a mnozí investoři ho označují za budoucího šampiona svého trhu. Toho z něj chce udělat i Tomáš Čupr. „Víme, že se tam dostaneme, pokud budeme dělat dobrou službu,“ říká.

Málokomu se v Česku může říkat sériový podnikatel. Jedna z definic praví, že jde o člověka, který během své kariéry neustále využívá příležitosti k založení nových projektů a podstupuje přitom větší než obvyklá finanční rizika. Čupr v roce 2010 založil Slevomat, který později prodal Britům. V roce 2012 založil Dáme jídlo, které později akvírovalo německé Delivery Hero. Obě služby dál fungují, zatímco se jejich zakladatel vydal na své dosud největší dobrodružství. S Rohlíkem dobývá Evropu a ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch mimo jiné popisuje, jak jeho dosavadní osmiletá cesta vypadala a co se při ní naučil.

Loni v červenci si Tomáš Čupr také připsal jedno velké startupové prvenství. Jako prvnímu v Česku se mu podařilo vybudovat takzvaného jednorožce, tedy startup s hodnotou přesahující miliardu dolarů. Když jsme informovali, že „to Tomáš Čupr dokázal“, vzkázal, že jeho firma ještě nedokázala nic a že je to teprve začátek. Dnes Rohlik Group rozváží potraviny také v Maďarsku, Rakousku, Německu, Rumunsku a chystá vstup do dalších zemí. Navíc na to má od léta několik dalších miliard od investorů, které se Čuprovi podařilo získat, i když situace na trhu vůbec nehrála v jeho prospěch. Jak se Rohlík dostal až sem a co chystá dál?

Nedávno Rohlík oslavil osm let od doručení prvního nákupu. Vychází to zatím tak, jak jste si na začátku představoval?
Když jsme startovali, říkal jsem, že do pěti let bude Rohlík dělat obrat 10 miliard korun. To se úplně nepovedlo, bylo to o něco méně, ale bylo nám jasné, že to bude velké. Tehdy jsem nicméně ještě neviděl mezinárodní příběh a soustředil se především na vybudování další skvělé české firmy. Ale dohnali jsme to.

Mezinárodní příběh už teď v Rohlíku je. Sedíme v pražské centrále Rohlik Group, ze které se dohlíží na několik zemí a další přibývají. Kde se teď pohybujete nejčastěji?
Jsem převážně v Praze. Různými pokusy a omyly jsme dospěli k řídicí struktuře, která mi umožňuje soustředit se na mnohem strategičtější otázky než odjet do Rakouska a tam přesvědčovat lidi, aby něco udělali. Na jednotlivé země dnes dohlíží Olin Novák, který se do skupinového managementu přesouvá z pozice ředitele českého Rohlik.cz. Provoz pak v jednotlivých zemích řídí Mathias Ottitsch. Oni cestují, já tím pádem tolik nemusím.

Jak moc jste se musel přepnout, když jste začali dělat mezinárodní byznys? Šlo to hladce?
Naše expanze byla plíživá. Začali jsme Maďarskem, kde jsme všechno nachystali, ale řídili to víceméně z Česka. Tři měsíce po spuštění přišla pandemie, která Maďarsko poměrně nakopla, my zároveň získali nový kapitál a do Rakouska už šli s trochu jinou představou. Tenkrát jsme si mysleli, že je skvělý nápad najmout superborce, kterému dáme naše know-how a on na místě postaví lokální kopii Rohlíku. Nakonec jsme ale zjistili, že to není tak jednoduché. Rakousko každopádně byl první moment, kdy jsme začali skutečně expandovat.

Co byl ten hlavní impuls spustit takovou expanzi a udělat to ve velkém po celé Evropě?
Impulsem bylo, když jsme začali v Česku vydělávat peníze. Zároveň se zvýšil zájem investorů o náš trh. Málokdo si to pamatuje, ale když jsme v roce 2014 firmu zakládali, všichni nám říkali, že jsme blázni. Dnes všichni říkají, že to přece bylo jasné. Mezi založením firmy a příchodem pandemie, která změnila investorské vnímání našeho trhu, jsme měli pět neuvěřitelně těžkých let. Ale díky tomu, co jsme během nich odpracovali, jsme se dokázali dostat na srovnatelnou pozici se zahraničními hráči jako holandský Picnic nebo norský Kolonial, dnes Oda. Oni sice měli západní branding, ale my jsme byli v Česku nějakým zázrakem větší než oni na větších trzích. Zájem investorů pak pro nás byla vstupenka do velkého světa.

Jak se rozhodujete o další expanzi?
Začali jsme v Maďarsku, protože jsme měli pocit, že mu rozumíme. Do Rakouska jsme šli s logikou, že je to takový „předzápad“. Už je to skoro západní Evropa a říkali jsme si, že pokud dokážeme zaujmout Vídeňáka, můžeme jít dál. Pak přišlo Německo, které je z hlediska tvorby hodnoty v Evropě klíčové. Další země jsme vybírali podle několika faktorů, například jak danému trhu věříme nebo zda tam dokážeme najít schopného člověka. Naše propozice je nicméně zajímavá pro každé větší evropské město. Není to o Východu nebo Západu, ale o tom, že 30 až 40 procent lidí ve velkých městech chce jíst lépe a stávající infrastruktura v podobě supermarketů je nepohodlná. Obvykle nemají tak široký sortiment, navíc musíte někde zaparkovat, pak tam minimálně hodinu strávit. Je přitom jedno, zda se bavíme o Bukurešti, Düsseldorfu nebo Madridu.

Je to závod o to, kdo kde bude dřív?
Asi ne. V pandemii, respektive na vrcholu technologické bubliny, šlo o závod, kdo je zajímavější, aby dostal další investici. Jsem nesmírně rád, že ta doba je pryč.

Letos jste získali rekordní investici ve výši 220 milionů eur (přes pět miliard korun). Jsou to velké peníze, ale jak dlouho Rohlíku vydrží?
Záleží, jak s nimi nakládáte. Lze je utratit za rok, ale můžete s nimi vydržet i pár let. Trh teď prochází proměnou, kdy závod v nastrojování nevěsty pro investory je až sekundární, protože dnes stejně růstové fondy nikam pořádně neinvestují. Vracíme se díky tomu zpět k fundamentu. V posledních letech například vznikla quick commerce s doručením do deseti minut, která je z hlediska fundamentu nesmysl, ale jelikož tyto firmy svou nevěstu dobře strojily, získaly dramaticky více peněz než náš byznys model. Ten je přitom daleko lepší, ale je zároveň komplexnější, a tak nedokážeme otevřít osm nových zemí za půl roku. Nestačí nám jen 500 metrů čtverečních a pár motorek kolem. Pro nás je otevření nového trhu operace na devět až dvanáct měsíců.

A tomu se teď můžete opět naplno věnovat?
I my jsme museli obětovat trochu našeho fundamentu, abychom dokázali získat investice, ale teď naštěstí přišel konec párty pro drtivou většinu firem, které fundament opustily úplně. My ho máme. Pořád máme Česko, které nám vydělá na jednu až dvě další evropské země. Německo sice ještě nezaplatí, ale i v Německu lze expandovat extrémně rychle, přitom rozumně a udržitelně. O to se snažíme.

Pavel Mucha z Enernu po vaší poslední investici říkal, že je to testament investorského útěku za kvalitou. Zároveň mnozí s ohledem na situaci na trhu zmiňovali, že přišla za pět minut dvanáct. Jak jste to vnímal při debatách s investory?
Jednání začala v lednu. V únoru jsem se se všemi investory potkal v Londýně, měl jsem během tří dnů zhruba čtyřicet schůzek, byl to kvapík. Jako Češi máme strašnou tendenci se podceňovat, ale v Rohlíku se nám podařilo vybudovat neuvěřitelnou firmu. Má prokázanou schopnost generovat profit a zaujmout mezinárodní zákazníky. Všichni byli nadšení, a když jsem se vrátil do Prahy, říkal jsem si, že budeme mít za měsíc hotovo. Pak ale přišla válka na Ukrajině, inflace, všichni investoři začali odpadávat a já najednou neměl nic. Začala se nám tenčit ranvej, pracoval jsem na záložních plánech. Finanční ředitelka rezignovala. Když jsme celé kolo na konci června uzavřeli, zbývaly nám na účtě peníze na sedmnáct dní. Schopnost vybírat těžké zatáčky je podle mého názoru rozdíl mezi skvělou firmou a firmou, která to nakonec nedá.

Myslíte to, že vydrží tak kritické chvíle?
Občas jako zakladatel musíte umět jít na hranu a může být složité se z toho nesesypat. To, že jsme nakonec dokázali investici uzavřít v situaci, kdy na trhu prakticky nikdo neinvestoval a už vůbec ne do online potravin, je skutečně důkaz, jak skvělá je Rohlík firma. A to se všemi potížemi a negativy osm let staré společnosti. To je třeba férově přiznat. Jsme firma, která 80 procent své pracovní síly nabrala v posledních dvou letech. Všichni jsou noví, učí se, občas je to trochu chaos. Ale to je běžné. Mnoho lidí by z toho mohlo být v depresi, ale velcí investoři jako Sofina nebo Index Ventures, které máme na palubě, nám říkají, že tohle je příběh, na který jsou ochotní si vsadit. Málo se ví, že jsme vůbec největší investice v historii Index Ventures. Nikdy nikam nedali víc peněz.

Znamenala ta poslední investice v tomto ohledu určitý předěl?
Pro mě je nesmírně cenné, že opadla zmiňovaná šílenost v technologickém a investičním světě. Jsem rád, že se můžeme opět soustředit na to, co umíme. Všichni poslední roky zbrojili, přitom nevěděli na co, protože trh je tak velký, že to není potřeba. Když nějaké město vynecháme a otevřeme ho za tři roky, není to s naší propozicí problém. V Česku jsme přišli po Tescu, ve Vídni po Bille, v Mnichově po Amazonu Fresh i Rewe, ale všechny se nám podařilo předběhnout, protože máme lepší produkt. Teď ale následuje to těžší, a to vepředu zůstat.

Je už dnes Rohlík „too big to fail“, tedy příliš velký na to, aby mohl skončit?
To bych neřekl. Nic není too big to fail. Z hlediska akcionářů lze říct, že kdyby potenciálně nějaký průšvih přišel, tak firma už má dnes tolik zákazníků a takový obrat, že ji někdo koupí, ale samozřejmě za jiných podmínek, než si všichni představujeme. Starám se teď o to, aby nám peníze nedošly a rychle jsme otočili skupinu do zisku. Předpokládáme, že bychom v následujících dvou letech nemuseli nabírat další kapitál a všechno tomu uzpůsobujeme. Poprvé od příchodu pandemie mohu ve firmě vést debaty o tom, kde uspořit, kde být zodpovědnější a udržitelnější. Je to těžká změna, ale pro každého majitele, pokud vám zrovna nedochází peníze, je to cenné.

Relativně krátce po poslední investici jste oznámil také emisi dalších dluhopisů za miliardu korun. Na co slouží? Dříve jste za ně odkupoval část firmy.
V první řadě je třeba zmínit, že dluhopisy nevydává Rohlík, ale já osobně a jsou zajištěné mým podílem v Rohlíku. Sám jsem do Rohlíku v posledním investičním kole poslal velkou částku, zhruba 32 milionů eur (necelých 800 milionů korun). Dluhopisy zároveň financují pár dalších aktivit, protože se snažím riziko, které dnes v Rohlíku je, alespoň zčásti diverzifikovat.

Navenek to působí, jako byste v tom byl úplně all-in. Jak to vnímáte?
Jestli se ptáte, zda bych neměl co jíst, kdyby Rohlík dopadl špatně, tak to by tak nejspíš nebylo. Může to pořád ještě dopadnout tak, že výsledek nebude úplně bombastický, ale není to úplně all-in jako v roce 2017, kdy jsem zastavil dům, peníze poslal do Rohlíku a pakliže by to tehdy neklaplo, odešel bych patrně s nulou. Dnes už půjde Rohlík pořád za nějakou částku prodat, ale to samozřejmě nikdo nechce. Dluhopisy každopádně firmu neohrožují vůbec, perimetr je tam i kvůli ochraně ostatních akcionářů velice tvrdě vymezen. Maximálně mohu já přijít o svůj podíl v Rohlíku.

Obešel by se dnes už Rohlík bez vás?
Denní fungování na centrále i v jednotlivých zemích je již zajištěné, tam by se beze mě Rohlík nějakou dobu obešel, ale jsem pořád potřeba v situaci, jaká nastala v posledních měsících. Přišla velká makroekonomická změna a my firmou musíme během pár měsíců otočit, protože to je strategicky správně. Na to tady ještě není nikdo vybavený zkušenostmi nebo mandátem. Zároveň dohlížím na ochranu našich hodnot. Říkáme jim ingredience a jsou to aspekty, které dělají Rohlík Rohlíkem. Při rychlé expanzi totiž nabíráte spoustu lidí a každý přináší jiné zkušenosti. Jedna z našich hodnot je hýbat se rychle, a tak mnoho rozhodnutí, která jsou vratná, rovnou uděláme a vyzkoušíme, zda fungují. To ale v sobě mnoho lidí nemá. Proto je mou důležitou rolí, abych celou firmu pořád učil, že tohle je rohlíkovská cesta.

Jako Češi totiž máme proti západním kolegům mnohdy zbytečné nízké sebevědomí. Máme dnes ve firmě například spoustu německých kolegů a poloviční Němec je sebevědomím třikrát výše než bombastický Čech. Stejně to funguje u firem. Máme fantastickou firmu, která z extrémně malého trhu vyrostla v silného soupeře velkým evropským řetězcům, ale máme tendenci se podceňovat. I já jsem ji měl. Když za mnou přišel Němec a říkal mi, jak bychom měli něco dělat, tak jsem na chvíli znejistěl… Ale v jeden moment jsem řekl dost, takhle to být nemůže, protože naše cesta je jiná. Stejně jako Apple, Google, Amazon nebo Facebook to dělají po svém, musíme i my.

Co je ta klíčová ingredience pro vás? Je to houževnatost?
Houževnatost, obecně odolnost a schopnost vzdorovat nepříznivým situacím to jsou bezesporu, bez nich ani firma nevyroste do fáze, kdy by mohla něco dělat. Jako důležité ale vnímám právě sebevědomí, které v Česku pořád vůbec nebudujeme a neučíme. U nás vidíme brilantní lidi, jimž během studií celou dobu někdo říká, ať si sednou dozadu a nemluví. Jak pak má z takového systému vyjít někdo, kdo má chuť světu ukázat, jak se mají věci dělat?

Ani vy jste to sebevědomí od začátku neměl?
Jako příklad se mohu vrátit k Dáme jídlo. My jsme tehdy přišli s nápadem na vlastní logistiku dva roky před firmami jako Foodora nebo Deliveroo. Nikdo to tehdy v Evropě nedělal. Řešili jsme, že s tím můžeme jít do Německa, jediný důvod, proč jsme nakonec nešli, bylo moje sebevědomí a sebevědomí celé akcionářské struktury. Nebyli jsme nastavení na dobytí Západu. Odolnost a sebevědomí proto dnes chápu jako klíčové atributy, které by se měly v mladých lidech budovat. Samotnému se mi vnímání v tomto ohledu velmi posunulo.

Jak se vám daří hledat management v zahraničí? Jde to hladce? Slyší lidé na vaši misi?
V zahraničí je to paradoxně snazší. Máme sice horší network, ale i ten se nám podařilo dohnat. V Česku máme Rohlík a já reputaci těžké firmy a těžkého šéfa a do toho se ne každému chce, a to i v kontextu toho, že tu moc firem jako Rohlík není. Nemám dnes v Česku vlastně odkud brát. Přišlo k nám pár lidí z jedné velké české mezinárodní firmy, o nichž jsem si myslel, že budou vytrénovaní a naučení, ale jejich tempo je mnohdy poloviční. V Německu je podstatně více lidí, kteří jsou zvyklí rychle něco vytvářet, protože pracují přímo s majiteli. V Česku jsou totiž většina managementů filiálky mezinárodních firem, kdy dostanou do rukou instrukce, které jdou vykonat. Tak ale nevytvoříte novou firmu.

Teď po roce z Rohlíku odešel marketér Jakub Petřina, který se vrátil do PPF. Není to zdaleka jediný významný odchod či příchod za poslední roky. Čím to je? Je to přirozené s ohledem na to, že hledáte ty nejlepší?
Pro mě je pořád ještě překvapující, kolik lidí neodpovídá svému vystupování a obrazu, jaký si třeba na sociálních sítích budují. Jakub je skvělý sebeprezentátor, ale jeho schopnosti bohužel neodpovídají tomu obrazu. Měl jsem více poslouchat, když ho před nástupem k nám nevzala například Alza nebo jiné velké banky. Je to pro mě poučení.

Druhá věc je, že jsme osm let stará firma a naše náborové procesy nejsou ještě neprůstřelné. Učíme se zejména směrem k našim důležitým ingrediencím, které jsem zmiňoval, protože když se podíváte na něčí CV, může být skvělé, ale nemusíte se pak potkat na denním fungování. My se potřebujeme rychle hýbat, a tak nestačí takový ten povrchový management, který nejde do hloubky, je pomalý a jen si bere kredit za to, co dělají jiní.

Do jaké fáze jste se teď dobrali v budování řídícího managementu a nastavení celé firmy?
Dospěli jsme k závěru, že řízení firmy potřebujeme zcentralizovat. Původně jsme v jednotlivých zemích hledali superhrdiny, kterým dáme vše potřebné, občas tam přijedeme na kontrolu a oni mezitím postaví celý lokální Rohlík. Ale zjistili jsme, že zkopírovat to není vůbec jednoduché. Je spousta nuancí, které jsou často nevyřčené, všechno nejde zdokumentovat. Je to také o určitém hladu a schopnosti věci posouvat opravdu rychle. Pamatuji si, jak moji lidé v Česku nesnášeli naše porady, kde jsme museli každý týden projít všechny metriky – a seděli jsme tam hodiny, dokud jsme na všechny neměli plán na zlepšení příští týden.

Na to musíte mít mentální nastavení a typicky ho má zakladatel. Když najmete korporátního manažera, jeho přístup je jiný a vytvoří se tím určité subkultury. Jinou manažerskou kulturu má dnes český Rohlík, maďarské Kifli, německý Knuspr i rakouský Gurkerl – a najednou z toho vznikne mišmaš, kdy zjistíte, že to z centra neumíte ovlivnit. Neřídíte svoji firmu. Já jsem pak musel přesvědčovat pár velkých eg, že rohlíkovská cesta je ta správná, protože každý, kdo přišel do firmy a byl v ní půl roku, měl pocit, že Rohlíku rozumí lépe.

Jaká opatření jste zavedli?
Jako první jsme zcentralizovali provoz, protože v každé zemi se procesy dělaly trochu jinak a navíc žádný z lokálních ředitelů nebyl provozák. I ten poslední picker ve skladu teď reportuje přímo skupinovému vedení. Pokračujeme také v centralizaci financí. Je totiž fajn, když finanční ředitel v dané zemi reportuje lokálnímu šéfovi, ale není to nejlepší nastavení, abyste poznali, kde vám tečou peníze. Tento dohled nám chyběl. To stejné řešíme v náboru. Místo recruiterů v každé zemi jich máme několik pro celou skupinu a nakonec zjistíte, že jich vám stačí půlka.

Ve vedení Rohlik Group dnes vedle mě sedí Olin Novák, který řídí země, provozní ředitel je Mathias Ottitsch, Ondřej Klamt je technologický ředitel, Marek Hübner jako komerční ředitel řeší privátní značky a sortiment a jako finanční ředitelka přichází Vineta Bajaj, která byla dosud ve financích číslo dvě v Ocadu, takže náš byznys zná skrz naskrz. S nimi bych měl být schopný celou skupinu uřídit, protože v této skupině lidí není sporu o tom, co je rohlíkovská cesta.

Kde hledáte pro Rohlík největší inspiraci? Je to třeba Ocado, které je na trhu přes dvacet let, nebo jedete vlastní ligu a nekoukáte se kolem?
Inspirace je spíše offline z hlediska sortimentu, a to nejen u supermarketů, ale také lokálních specialistů. Z provozního modelu je to pak do velké míry Amazon. Ocado má doručení do druhého dne, má nesmírně kapitálově nákladný model, to nejsme my. Quick commerce také nejsme my a nejsme ani tradiční hráči jako Rewe nebo Tesco. Inspiraci tak obecně není příliš kde brát. Rychlé doručení v den objednání, zároveň profitabilní a s obrovským sortimentem, to nedělá nikdo.

Jaká je dnes pozice Rohlíku na trhu? Chcete být všude jednička?
Na mnoha trzích už jednička jsme, ale není to nutně ten hlavní cíl. Chceme především nacházet zákazníky, kteří jsou s námi šťastní. Náš model jich typicky získá více než jiné modely, ale nemáme nutně ambici někoho porážet nebo být jednička. Je příjemné, že když přijdeme do Mnichova, tak jsme během šesti měsíců větší než Amazon Fresh, ale naší metou je postavit významného evropského retailera. A to nebudeme, dokud nebude obrat třeba 10 miliard eur. Víme, že se tam dostaneme, pokud budeme dělat dobrou službu.

Na jakých číslech skončíte letos?
Nikdo neví, co bude se světem, ale zkusím zavěštit, že nebude skvěle, byť to při pohledu do restaurací u nás i v jiných evropských městech vypadá, že zatím párty jede dál a hudba nepřestala hrát. Pokud ale hudba trochu hrát přestane, skončíme obratově zhruba na 750 milionech eur (přes 18 miliard korun). Když hudba přestane hrát jen maličko nebo vůbec, tak bychom mohli překročit 900 milionů eur (22 miliard korun). Rozdíl je daný tím, jak moc lidé budou šetřit, ale to zatím vidíme jen velmi málo. Segment populace, který šetří, nemáme v zákaznické bázi. Afluentní skupina 30 až 40 procent populace ve velkých městech ještě nešetří.

Co je váš hlavní byznysový plán na následující roky? Je to IPO, o kterém mluvíte?
Burza je meta, i proto, že zaměstnanci dostanou likviditu. Postupně jim rozdáváme deset procent firmy. Mnoho z nich jsou Češi, takže je to skvělé i pro bohatství celé země. Objeví se lidé, kteří budou mít zkušenosti a budou moci financovat další firmy. Vyplatí se zároveň někteří akcionáři a firma se dostane do dalšího cyklu správy a disciplíny. Důvod, proč je meta právě vstup na burzu – a ne třeba jiný druh exitu –, je jednoduchý. Rohlík mě baví a ve chvíli, kdy ho prodám, tak s ním nový vlastník bude mít vlastní záměry. Při IPO ale lidé investují do záměrů stávajícího vedení, kterému věří. Teď ovšem IPO vůbec nemá smysl kvůli makroekonomické situaci diskutovat, za dva tři roky ale může být všechno jinak.