Po třech letech na trhu zprostředkovala aplikace Adam loni služby za více než sto milionů korun a meziročně vyrostla trojnásobně. A minimálně stejné tempo chce udržet i letos. Jsme jen v začátcích, říkají přitom zakladatelé startupu, u kterého si mohou zájemci on-line objednat vymalování pokojů stejně jednoduše jako taxík nebo oběd. Teď již firma působí v jedenácti zemích, osm jich přidala v minulém roce. Inspirací při budování byznysu je pro zakladatele Romana Sysla a Jakuba Dvořáka estonská platforma Bolt pro rozvoz lidí, jídel a dalších služeb.

Roman Sysel byl totiž kdysi vůbec prvním zaměstnancem Boltu v regionu střední a východní Evropy a úzce spolupracoval se zakladatelem Markusem Villigem, jenž přímo do Adama předloni investoval vedle českého fondu Presto Ventures. Jakub Dvořák se pak k Syslovi v Boltu připojil o pár desítek zaměstnanců později. Společně tak sledovali a řídili rozvoj taxi platformy, jež má dnes hodnotu v miliardách dolarů a tisíce zaměstnanců. A odnesli si i cenné zkušenosti.

„I v Boltu v začátcích dělali hodně pokus-omyl, čemuž se my nyní můžeme ve větší míře vyvarovat,“ říká pro CzechCrunch Sysel. Poučení číslo jedna zní – designovat věci co nejjednodušeji. „Zní to triviálně, ale není to standard,“ vypráví. Z Adama má časem vyrůst služba zahrnující nabídku všech prací, které se týkají staveb a rekonstrukcí, ideálně nejen v Evropě. Oba zakladatelé ji tak ale minimálně zatím nestaví: „Děláme co nejméně a krůček po krůčku posouváme laťku.“ Tak vysvětlují, proč si na začátek vybrali právě malování pokojů. Postupně již ale třeba v Česku přidávají i další služby jako zednické práce a renovace.

Přísně přitom sledují návratnost investic. „Několik trhů máme v černých číslech a nepálíme tolik peněz, proto jsme si loni v době nízkých valuací mohli dovolit odmítnout několik nabídek od investorů,“ popisují. V rozhovoru pro CzechCrunch Sysel s Dvořákem mluví o expanzi, základních poučkách, jak rychle budovat byznys, inspiraci z Boltu i o tom, kdy se z Adama stane bájný jednorožec, tedy startup s hodnotou v miliardách dolarů.

Adama jste rozběhli v roce 2021, nyní již působíte v jedenácti zemích a asi čtyřiceti městech. Expandujete spíš po státech, nebo po menších lokalitách?
RS: Loni jsme expandovali po zemích, bylo jich asi osm. Letos se soustředíme na města, náš byznys model je založen na nich. Když vstupujeme na nový trh, typicky jde o hlavní město, a pokud funguje hezky, otevřeme i další.

Jak řešíte základní kámen úrazu podobných služeb, kdy je nutné mít najednou dostatečně velkou nabídku a poptávku, ve vašem případě řemeslníky a zákazníky? Na kterou stranu se zaměřujete jako na první?
RS: Je to hra s balancem, a aby mohl vůbec vzniknout, snažíme se mít mírný převis nabídky. Když například počítáme, že budeme letos růst pětkrát, nemůžeme s náborem řemeslníků čekat do léta, kdy je největší sezona. Snažíme se být o krok napřed, ovšem nepovede se to vždy pro každý den v roce. Naší výhodou oproti doručování jídla nebo objednání taxi je, že uživatelé naše služby nepoptávají v řádu minut, typicky jde o jeden až dva týdny.

Jako platforma máte poměrně nízké náklady vstupu na nový trh. Když ale během jednoho roku expandujete do osmi zemí, jak si hlídáte, abyste neztratili pozornost?
JD: Již od začátků bylo naším plánem postavit platformu, kde uživatel na jednom místě sežene všechno od malování přes stěhování po rekonstrukci bytu nebo kanceláře, a časem být největší minimálně v Evropě. V Boltu jsme viděli, že to jde, a dělali jsme to spolu s nimi, takže věříme, že víme, jak to udělat. Tato vize je ale velká. Aby se nám ji podařilo naplnit, musíme se nejdřív soustředit na jednu věc, proto jsme si vybrali malování. Díky focusu na něj dokážeme střežit kvalitu.

RS: Zároveň jsme chtěli expandovat co nejrychleji. Pokud bychom měli dvacet vertikál, tak je rychlá expanze nemožná. Při expanzi se více díváme na produkt než na geografii. Když vidíme, že se nám v dané zemi daří dobře, soustředíme se na ni. Pokud se nedaří až tak dobře, spíš ji utlumíme a vrátíme se k ní později. Pomalu se dostáváme ke spuštění dalších řemesel, v několika zemích již fungují zednické práce a renovace, v Česku testujeme tapetování.

Počítáte, že tapetování přijde do módy?
RS: Tyto věci přicházejí v cyklech, takže je to dost možné. Pár let trvá, než se na aktuální trendy naučí pořádně reagovat řemeslníci, proto chceme být připraveni. Na vtipnou věc jsme narazili ve Španělsku, kde byla velká móda takzvané gotele, které teď nikdo nechce.

O co jde?
JD: Částečně bylo gotele móda i u nás, jde o jakoby plastový nástřik, kdysi to bývalo na stěnách ve školách, nemocnicích nebo třeba na chodbách v bytovkách do výšky asi jednoho metru. Ve Španělsku ale používali hodně výrazné barvy a tento nástřik dělali všude, i na stropy. Teď už ale gotele nikdo nechce a jeho odstraňování je nejpoptávanější služba. Takže s nabídkou musíme reagovat nejen na trendy, které vznikají, ale i na trendy, které zanikají.

Když takto rychle expandujete do zemí a postupně přidáváte vertikály, jak při tom všem hlídáte kvalitu služby?
RS: Kromě mechanismů na hlídání kvality řemeslníků se držíme obecného principu, který si odnášíme i z Boltu a dalších projektů – designovat věci co nejjednodušeji. Zní to triviálně, ale není to standard. Běžně slýchám nápady od lidí, kteří s nějakým projektem začínají, ve stylu: „Udělám novou sociální síť, ale komplikovanější, protože Facebooku něco chybí.“ I náš plán je mít časem komplikovanou službu, ale důležité je, že ji tak nestavíme – děláme co nejméně a krůček po krůčku posouváme laťku. Ani Facebook v začátcích nebyl tak komplexní jako dnes, to platí i pro Amazon, Apple, Google, Microsoft a tak dále.

Každému začínajícímu projektu bych doporučil držet věci co nejjednodušší, a co nejdéle to jde. Všichni, kdo používáme služby od zmiňovaných firem, je máme zároveň rádi, protože jsou jednoduché, třeba na ovládání, na nový telefon se nahraje všechno „samo“… Když designujete věci jednoduše, jednoduše se škálují i kontroluje kvalita. Tento princip musíme opakovat dokola i v našem týmu.

Jak často to musíte ve firmě opakovat?
JD: Pořád, a nejen ve firmě, ale i sami sobě. Je extrémně snadné sklouzávat k tomu, abychom věci dělali jinak. Občas se nám stane, že od jednoduchosti vybočíme, proto si to musíme neustále hlídat a připomínat.

Je nějaká oblast, která je nejvíc náchylná k tomu, že si ji lidé dělají složitější?
RS: Týká se to úplně všeho. Uvedu příklad na zákaznické podpoře, která má ze zákona povinnost reagovat do třiceti dnů. Každý z nás tuší, že když zareaguje místo toho za dvacet dnů, bude to lepší. Když se takto budeme bavit, postupně se shodneme, že reakce za jeden týden je ještě lepší, to pak platí i pro jeden den, šest hodin a může se zdát, že nejlepší je reagovat ihned a všichni se na tom shodnou. Ale není tomu tak.

Pokud dokážeme reagovat na zákaznický požadavek ihned, znamená to, že ve firmě máme kapacitu, která obslouží kohokoliv a v jakýkoliv moment. A pokud podporu dělají lidé, znamená to, že z 99 procent plýtváme jejich časem, což je obrovsky neefektivní. Můžete si přitom spočítat, že vzhledem k poměru ceny, kvality, rychlosti i motivace lidí – protože když nic nedělají, nudí se, a když začnou reagovat, tak jsou pomalí – jsou na reakci optimální například tři hodiny. Příklad ukazuje, jak je snadné sklouznout k tomu, aby se věci dělaly složitěji a bez lepších výsledků. A to se děje pořád.

Jak si má firma hlídat, aby k takovým věcem nesklouzávala a nedělala je?
JD: Je to těžké. Nám možná pomáhá, že jsme dva zakladatelé, takže se dokážeme vzájemně hlídat a usměrňovat. A to, co jsme se naučili my, se snažíme co nejvíc předávat na další lidi v týmu, aby nás zabrzdili oni.

RS: Hodně pomáhá, že už máme zkušenosti, kdy jsme věci dělali optimální cestou a ne tou, která na první pohled vypadala optimálně. To učíme i tým, každý může přijít s tím, že jsme někde sešli z cesty. Musíme si uvědomovat, že existuje riziko, že ze správné cesty sejdeme, a neustále si to připomínat.

Pomáhá vám při hlídání nějaká konkrétní metrika?
JD: Hodně sledujeme návratnost investic (ROI), tedy že každá vynaložená koruna je zároveň nejlépe vynaloženou korunou pro zlepšení služby jako takové a pro náš růst. Můžeme hodně investovat do toho, aby zákaznická podpora reagovala ihned, ale z pohledu efektivity pravděpodobně najdeme prostor, kde budou tyto investice využity lépe. Každé rozhodnutí je vlastně malý business case. Dává smysl pracovat na spoustě věcí, ale na některých je návratnost mnohem lepší – a ty se snažíme hledat.

Už jste zmínili, že při budování Adama těžíte ze zkušeností, které jste nabrali v Boltu, jeho zakladatel Markus Villig je dokonce vaším investorem. Je rozdíl v tom, jak teď stavíte Adama a jak se stavěl Bolt?
RS: Hodně jsme těžili z toho, co jsme se v Boltu naučili ještě v Estonsku. I když na tom Česko není špatně, tamní startupové prostředí je napřed. Díky nabraným zkušenostem teď v Adamovi rozhodnutí a věci děláme více vědomě a méně šlapeme do prázdného prostoru. I v Boltu v začátcích dělali hodně pokus-omyl, čemuž se my nyní můžeme ve větší míře vyvarovat. Učit se z chyb je skvělé, ale učit se z toho, jak dělat věci správně, je stokrát lepší. Když si najmete trenéra plavání, tak chcete, aby vám řekl, jak máte plavat, ne že nemáte chodit do vody se svázanýma rukama. Chyby se samozřejmě musí tolerovat, ale jde o dost neefektivní způsob učení.

JD: Velkou roli hraje i inspirace – jednou už jsme rychlý růst a expanzi udělali v Boltu a viděli jsme, že to jde, a to nás posouvá dopředu. Jako související příklad uvádím závodníky motocrossu, kdy všichni na mistrovstvích dělali jeden backflip. Když se pak našel někdo, kdo udělal dvojitý backflip, další rok to na mistrovstvích dělali všichni. Viděli, že to jde.

RS: Když víte, že něco jde, je mnohem jednodušší to udělat. V Česku panovala nátura, že úspěch startupu nastane, když se prodá, ale většinou k tomu docházelo v poměrně brzké fázi, takže nedosahovali až takových výsledků.

Jaká je tedy vaše dlouhodobá vize? Obsadíte Evropu?
JD: Tím to nemusí skončit. (úsměv) Jdeme krok po kroku. Největší vize je, že vybudujeme největší firmu v historii lidstva. Stát se to může, ale stejně tak to nemusí dopadnout, nejsme neomylní. Chceme disruptovat celý trh výstavby a údržby budov, což by byla hodně velká globální společnost. Ale takovými sny se nenecháváme rozptylovat.

JD: To souvisí s poučkou „dream big“. Ale snažíme se držet nohama na zemi, jsme teprve na začátku. Stejně tak, kdyby za mnou někdo přišel pár let zpátky a řekl mi, že teď budu mít firmu s ročním obratem přes sto milionů korun, nevěřil bych mu. Dosáhnout takový milník je hezké a jsme pokorní, ale v současné situaci si říkáme, že z globálního pohledu je to pořád dost málo.

RS: Je to podobné jako s Elonem Muskem, který chce jít na Mars a k tomu má ještě obří kus cesty před sebou, což ale neznevažuje jeho dosažené úspěchy. Je dobré mít velkou vizi, protože vás žene dopředu a nestane se vám, že se ocitnete na místě a nebudete vědět, kam dál.

Vaší vizi věří i někteří investoři, ale před rozhovorem jsme mluvili o tom, že jste loni neuzavřeli další kolo, protože jste se s nimi neshodli na valuaci. Jakým způsobem si stanovujete, co považujete za férové ohodnocení firmy?
RS: Použít se dá hodně vzorečků, valuace ale vždy ukazuje víru, jaká může být firma v budoucnu. Pokud investor investuje do startupu, tak věří, že na něm zbohatne – buď se prodá za vyšší částku, nebo začne generovat takové zisky, že se mu investice časem zaplatí. U nás fondy téměř vůbec nevěří, že zde může vyrůst jednorožec, protože příkladů je málo. Estonské fondy tomu věří více, na západě ještě víc a v Americe se s tím v podstatě počítá. Proto do startupů investují s vyššími valuacemi. Na to jsme loni narazili my – počítáme, že z nás jednou bude jednorožec, ale fondy, se kterými jsme mluvili, prakticky nevěří, že by v Česku mohl vzniknout jednorožec.

JD: Protože pracujeme efektivně, pořád máme k dispozici většinu peněz z poslední investice a máme tak „luxus“, že jsme si mohli dovolit odmítnout nabídky, které neodpovídaly našim představám. Můžeme pracovat dál a ukázat investorům, že máme výsledky, a pak budeme mít o to lepší podmínky. Anebo se třeba ukáže, že se nám plány nepodaří naplnit, pak budeme ochotni bavit se o jiných podmínkách.

Kdy tedy bude mít Adam pohádkový roh na hlavě a stane se jednorožcem?
RS: Jak jsme říkali předtím, vizi máme velkou, ale nohama jsme na zemi. Časově se to hodnotí jen těžko. Pro běžné a fungující firmy je základní plánovací horizont jeden rok, střednědobý plán je na tři roky a dlouhodobý plán na pět až deset let. U nás jsou růsty výrazně větší, což nám snižuje predikovatelnost. Nemá smysl ani spekulovat, co s námi bude za pět let. Náš krátkodobý horizont je měsíc, střednědobý čtvrt roku a dlouhodobý jeden rok. A i ten rok je v dost silné mlze. Do té doby z nás jednorožec velmi pravděpodobně nebude, takový cíl nyní stanovený nemáme. (úsměv)

Jaký cíl máte?
RS: Pro letošek máme plán vyrůst třikrát až pětkrát. Máme poměrně hodně „sázek“, projektů, které mohou mít velké výsledky, ale zároveň nemusí vyjít. Děláme jich dost, protože víme, že ne vždy se všechno povede. Na jednorožce si toho musíme ještě hodně odpracovat, naši valuaci nechceme přestřelovat.

JD: Samozřejmě i když se bavíme s investory, uvědomujeme si, že máme obrat přes sto milionů korun. Počítáme s nějakými násobky, ale zároveň chceme mít spokojené investory. Investor z každého kola tak musí dobře vydělat a přesně takto o valuacích přemýšlíme.