Útočník, číslo 9, výška šest stop, váha 205 liber, rodiště Benešov. To jsou údaje, které najdeme v historických zápisech univerzitního hokejového týmu Cornell Big Red z přelomu milénia. Popisují Dana Svobodu, který tehdy na prestižní americké univerzitě studoval a v té době ještě snil o tom, jak bude nastupoval v NHL. Nakonec se kvůli zranění vydal do světa byznysu a dnes kroutí už čtyřiadvacátou „sezónu“ v globální poradenské firmě McKinsey. Žádný Čech se v ní nikdy nepropracoval na vyšší pozici a jeho zkušenosti i rozhled jsou tak unikátní. Jak může hokej pomoci mladým Čechům do světa a proč v něm Evropa teď hraje druhé housle? I tom mluví ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch.

Životopis Dana Svobody je krátký, přesto velmi působivý. Díky hokeji se mohl přesunout na studia do zámoří, kde si nejprve na Cornellově univerzitě došel pro bakalářský titul, aby následně získal titul MBA z Harvard Business School. Jde o nejprestižnější světové školy spadající do takzvané Ivy League, kterou tvoří osm těch nejlepších univerzit v USA. Pak už v jeho CV najdeme jen jediný, až dosud trvající zápas. Zatímco někteří přichází do McKinsey rychle nabrat zkušenosti, aby je mohli zužitkovat třeba ve vlastním byznysu, Svoboda už v globální poradenské firmě zůstal.

„Přemýšlel jsem o tom skoro každý rok,“ odpovídá na otázku, zda ho někdy nelákalo založit vlastní projekt. McKinsey je totiž známá tím, že pravidelně generuje úspěšné byznysmeny. Příklady máme i v Česku, ať už jde o zakladatele skupiny Direct Pavla Řeháka nebo spoluzakladatele investiční skupiny Enern a fondu Kaya VC Pavla Muchu. Dan Svoboda se ale zatím vždy rozhodl zůstat a nakonec to loni dotáhl až na pozici řídícího partnera McKinsey & Company pro střední Evropu, kde dohlíží na spolupráci v oblasti strategického poradenství s předními firmami i vládami.

Přestože tak má jeho životopis jen pár zápisů, samotná jeho kariéra je více než pestrá. Potvrdila to ostatně i jedna z jeho posledních aktivit, kdy spolu s dalšími do Česka přivedl hokejový univerzitní tým z Cornellu. Sám Svoboda v něm kdysi hrál a teď chce dalším Čechům ukazovat cestu, jak se díky sportu mohou například dostat na ty nejlepší školy. „V momentě, kdy rodičům i studentům začnete ukazovat, že díky hokeji se mohou dostat na Harvard nebo Cornell a další prestižní univerzity, začne je to zajímat,“ přitakává.

V Česku se hokejisté z univerzitního týmu Cornell Big Red utkali například se Spartou nebo Karlovými Vary a poměřili síly rovněž s tuzemským výběrem Univerzitní ligy ledního hokeje. Právě ta u nás ukazuje, jak jde propojit studijní život s tím sportovním, a Dan Svoboda to kvituje. „Sport a vzdělávání jsou v Česku bohužel dvě úplně oddělené koleje,“ říká a připomíná, že v zámoří se naopak v univerzitních sportovních týmech tvoří ty nejcennější vztahy, z nichž pak lidé benefitují klidně celý život. Ve velkém rozhovoru ale zdaleka nebyla řeč pouze o hokeji. Co si nejvýše postavený Čech v McKinsey myslí o zaostávání Evropy, málo sebevědomých Středoevropanech a jejich potenciálu?

Do Česka v srpnu přijel hokejový tým z prestižní Cornell University, za který jste kdysi nastupoval. Jakou roli v jejich návštěvě hrajete?
Byl jeden z mých snů, aby se Cornell University ukázala v Česku. Je to čtvrtstoletí, co jsem za jejich hokejový tým hrál, teď je v něm po dlouhé době další Čech Ondřej Pšenička, a tak jsme s jeho tátou cestu do Česka vymysleli a zorganizovali. Kontakty z univerzity jsou pořád živé, obzvlášť když k tomu přidáte ten sportovní rozměr, který vztahy ještě umocňuje. V poslední době jsem navíc stále více v kontaktu s trenérem Mikem Schaferem, protože válka o talent probíhá všude, takže mu pomáháme i v našem regionu rekrutovat. Proto je skvělé, že se nám povedlo ukázat Cornell University také v Česku, kde jsou pořád sport a vzdělávání dvě úplně oddělené koleje.

Jak to myslíte?
Když s myšlenkou univerzitního hokeje přijdete do sportovního klubu, obvykle si myslí, že jim akorát chcete vykrást jejich mladé talenty. Mojí osobní misí je propagovat studentské sportovce, kterým tím dokážeme více otevřít dveře do Ameriky. Velmi dobře to pochopil prezident Slovenského hokejového svazu Miroslav Šatan, kterému jsme pomáhali s tím, abychom mladým hokejistům dali příležitost studovat a hrát v Americe. V NHL odehrál patnáct sezón a ví, jaký tam má univerzitní hokej zvuk a roli. Sestavili jsme tým slovenských mladíků a poslali je do Severní Ameriky na turnaje, kde je rovnou mohli začít skautovat trenéři. A někteří se tam pak dostali. V momentě, kdy rodičům i studentům začnete říkat a ukazovat, že díky hokeji se mohou dostat na Harvard nebo Cornell a další prestižní univerzity, začne je to zajímat.

Je to jednodušší, když děláte nějaký sport?
Obecně platí, abyste se dostal na nějakou špičkovou univerzitu z Ivy League, potřebujete mít proti ostatním ještě něco navíc, nestačí jen být chytrý a mít samé jedničky. A hokej vám ten náskok může dát. Sám pocházím z malého města a jsem první, kdo z naší rodiny šel na vysokou školu. Hokej mi k tomu podobně jako mnoha mým spolužákům z Cornellu pomohl, je to skvělý nástroj, jak pomáhat zvednout lidi z různých komunit de facto po celém světě.

Navíc je to vynikající pro budování vztahů. Číslo jedna je ve Spojených státech v tomto ohledu armáda, ale hned potom jsou špičkové univerzitní sportovní týmy. Na Cornellu je navíc hokej takové malé náboženství. Když byznys komunita ví, že jste hrál za takový tým, prošel jste danou univerzitou a ideálně ještě s výborným prospěchem, dá vám to velký náskok.

Z Cornellu jste se pak vydal na Harvard, další prestižní univerzitu. I tam vám pomohl hokej?
Tam už tolik ne. Tenkrát jsem se rozhodoval, jestli půjdu na Harvard, nebo na Stanford. Měl jsem štěstí, že jsem se dostal na obě školy. Vybral jsem si tehdy Harvard mimo jiné z toho důvodu, že jsem si chtěl prodloužit mládí. Měli jsme tam tenkrát skvělý hokejový tým, který už hrál hlavně pro radost, ale v celé sezóně jsme ani jednou neprohráli. Studium jsem nicméně tehdy bral také velmi vážně, a to hlavně proto, že jsem se bál, aby mě nevyhodili. Proto jsem se hodně učil a měl díky tomu i výborný prospěch jak na Cornellu, tak na Harvardu. (smích)

Hokej si ještě zahrajete?
V osobních cílech mám, že chci pořád hrát ideálně dvakrát týdně. Ví to i moje asistentka a kolegové, abychom vždy našli místo v kalendáři. Nebo se o to alespoň snažíme.

Jaká byla vaše cesta do McKinsey? Platilo už tehdy, že když vystudujete takové vysoké školy, je McKinsey jedna z logických voleb, kam se chodí nabírat první zkušenosti?
Myslím si, že ano. Obzvlášť pro člověka, jako jsem byl já. Chtěl jsem hrát profesionálně hokej a do poslední chvíle snil o tom, že budu jednou nastupovat v NHL. V posledním ročníku mě ale zklamalo zdraví a najednou jsem musel začít řešit, co budu dělat dál. Do té doby jsem o tom nikdy nepřemýšlel. Měl jsem sice před odchodem do Ameriky malou zkušenost s podnikáním mého táty, ale v hlavě jsem měl vždy jen hokej. Když bylo jasné, že tudy cesta nepovede, šel jsem za mou profesorkou z Cornellu, která mi poradila několik firem, ve kterých bych to měl zkusit.

A jedna byla McKinsey…
Tehdy rozhodlo, že mi McKinsey umožňovalo pracovat z Česka, kam jsem se chtěl vrátit, a mít přitom naprosto mezinárodní americkou zkušenost. To bylo obzvlášť tehdy naprosto unikátní, protože takových příležitostí mnoho nebylo. Když jsem se bavil s některými českými nebo mezinárodními firmami operujícími ve střední Evropě ohledně možných stáží, tak tehdy zkušenosti a titul z prestižní Ivy League univerzity příliš nedoceňovaly. V McKinsey jsem přišel na stáž a nakonec zůstal.

V McKinsey jste už přes třiadvacet let. Neříkal jste si někdy, že byste s tím seknul a šel jinam?
O tom přemýšlí každý rok mnoho lidí, obzvlášť od určité doby zvažujete, zda to má dál smysl. Málokdo do firmy nastupuje s tím, že v ní stráví dvacet let. Někteří možná přichází s tím, že by se chtěli jednou stát partnery, ale obvykle si chtějí hlavně na začátku dokázat, že to zvládnou, protože tempo je vysoké. A pak se všichni chtějí co nejvíce naučit. Já jsem zůstal mimo jiné kvůli tomu, že mým snem bylo hrát v NHL a McKinsey beru jako asi nejlepší možnou náhražku NHL, respektive vrcholového týmového sportu.

Co to přesně znamená?
Mísí se tu dva rysy, které považuji za relativně unikátní i v byznysovém světě. V první řadě tu panuje meritokracie a každý den záleží na výsledcích. Každý den potřebujete makat a bojovat. Můžete si vzít pár dní oddych, ale ne několik měsíců. Zároveň stejně jako v NHL můžete mít dopad jako naprostý nováček hned ve své první sezoně, tak i v McKinsey můžete zažít velice rychlý růst. Takových organizací je určitě víc, ale McKinsey dělá relativně unikátní to, že také velmi záleží na týmové práci. Není to sólová hra, jako bývá v jiných firmách, a to mi hokej také hodně připomíná.

Postupně jste se propracoval až do pozice řídícího partnera pro střední Evropu. Kam výš ještě můžete šplhat?
Je třeba vysvětlit, že McKinsey funguje jako partnership. Máme dnes téměř padesát tisíc lidí, z toho zhruba tři tisíce partnerů a asi sedm set seniorních partnerů. Nemáme příliš silnou hierarchii, a tak úplně nepřemýšlíme v kontextu toho, kam až můžeme stoupat. Meta pro lidi, kteří se o postup snaží, je stát se seniorním partnerem. Hlavní je globální řídící partner, kterým je aktuálně Bob Sternfels, a pak je celá organizace řízena několika dimenzemi v čele s regiony a konkrétními odvětvími. Kdybych se měl teoreticky dostat výš, mohl bych se stát šéfem celé Evropy, ale pro někoho ze střední Evropy, která nikdy nebude nejsilnější, to už není příliš reálné.

Než jste se stal řídícím partnerem pro střední Evropu, byl jste šéfem pro Česko. Co se pro vás změnilo?
Najednou jsem začal mít více domovů. Do té doby byla mým profesionálním domovem Praha, ale středoevropský region je docela velký, spolu s Ukrajinou pokrývá třetinu populace Evropy. Dnes jsem tedy doma také ve Varšavě, Budapešti, Bukurešti nebo Záhřebu, kde jsem začal objevovat, jak heterogenní střední Evropa vlastně je. Všechny země jsou relativně jiné, často mívají jiné jazyky, absolutně jiné kultury, svou hrdost.

To bylo vaše největší poznání?
Už jsem to věděl předtím, ale když to člověk začne zažívat na vlastní kůži, je to nová úroveň poznání. Stejně tak jsem věděl, že nám jako regionu obecně chybí větší sebedůvěra a zdravá míra arogance, kterou třeba podnikatelská komunita má a buduje, ale Středoevropanům chybí. Často sami sebe shazujeme. Když přijedete do Polska, které je objektivně neuvěřitelným ekonomickým úspěchem, a pochválíte je, tak vám hned vyjmenují deset věcí, proč je chválit nemáte a co je všechno špatně. Je potřeba pracovat na tom, abychom si více věřili a aby z toho plynula větší ambice v tom, co chceme dělat. Důvodů, proč si věřit a proč jsme zajímaví, je více, než si uvědomujeme.

Vy máte rád slavného hokejistu Wayna Gretzkého a jeho citáty, tak si jeden vypůjčím. Říkal, že bruslí tam, kam puk směřuje, ne tam, kde byl. Už střední Evropa ví, kam má bruslit, respektive jakým směrem se rozvíjet?
Myslím, že to jsme pořád ještě úplně nepochopili, a platí to v zásadě pro celou Evropu. Evropa musí udělat zásadní úvahu o tom, kde opravdu může excelovat, a začít vytvářet prostředí, aby se tak dělo. Oblastí, kde je Evropa silná nebo kde má větší potenciál proti USA nebo Asii, není mnoho, ale nějaké určitě jsou. O střední Evropě to platí podobně. Není velké tajemství, že většinu výhod, na kterých jsme doteď stavěli naše ekonomické úspěchy, už nemáme.

Co s tím?
Byť se třeba pan premiér ohrazuje nad tím, že nejsme malá země, tak je třeba říct, že nemáme jako ekonomika velikou škálu ani na úrovni Evropy a už vůbec ne ve světovém měřítku. O to více je potřeba excelovat ve vybraných oblastech, ve kterých můžeme uspět mezinárodně. Fungujeme v rámci Evropy, která je na tom hůř než Spojené státy v investicích do výzkumu a vývoje, inovacích, cenách energie a řadě dalších důležitých oblastí – a následně pak má horší konkurenceschopnost.

U nás v Česku je často řada investic fragmentovaná a neefektivní a o naše historické konkurenční výhody již přicházíme. Aniž bychom se snažili být Čínou a vraceli sem nějaké centrální plánování, musíme mít jasnější úvahu, v čem chceme jako země i celý kontinent excelovat a co tu chceme budovat a vytvářet pro to prostředí. Zatím ještě úplně nevíme, kam ten puk míří, a hodně nám to chybí.

Spolupracujete s firmami ze všech oblastí z celého regionu. Vidíte pozitivní posun třeba v tom, jak se investuje do rozvoje a budoucnosti?
Opět to vezmu z pohledu celé Evropy, protože to platí pro celý kontinent. V jednom z našich reportů se snažíme objektivně měřit, jak si Evropa vede. Sledujeme tři dimenze. Jednou z nich je životní styl, spokojenost lidí – v tom jsme dobří. Druhá je udržitelnost a jak se staráme o naši planetu – v tom jsme také dobří. Někteří říkají, že bychom na to měli být pyšní a mohlo by nám to i stačit, jenže problém je, že jsme velmi špatní ve třetí dimenzi, a pokud to nezměníme, tak si nebudeme moci dovolit excelovat v těch prvních dvou.

Počítám, že jde o to, že se to celé musí nějak zaplatit?
Jde o výkonnost firem, respektive celé ekonomiky. V tom opravdu zaostáváme, ať už jde o to, jak rosteme, jaké jsou návratnosti, jak investujeme. Prakticky všichni to vědí, ale když jsme s našimi výsledky zkonfrontovali politickou reprezentaci v Bruselu, byli mnozí velmi překvapení, jak moc je ta mezera velká. Pořád jsou lidé, kteří říkají, že první a druhá dimenze jsou dobré a nerůst je vlastně dobrá věc, ale vůbec si neuvědomují, že bez ekonomické výkonnosti nebudeme mít ani ty věci, na které jsme dnes pyšní.

Začíná se o tom konečně mluvit i mezi politickou reprezentací, protože hlavně ta musí rozhodnout a nastavit směr. My se zase snažíme pomáhat i velkým firmám a korporacím, aby se učily inovovat a budovat byznysy, protože jen malí podnikatelé a startupy to nezvládnou. Zároveň je třeba, aby politici nastavili prostředí, ve kterém budovat jde. I to je teď často obtížné.

McKinsey pomáhá i tím, že vychovalo nekonečný zástup úspěšných podnikatelů, včetně mnoha Čechů. Je to programová věc, nebo spíše pozitivní vedlejší produkt?
Je to velice programová věc. Máme dvojí misi: jednak pomáhat klientům k výrazným a trvalým výsledkům, jednak nabírat, rozvíjet a udržovat lidi, kteří jsou dobří v tom, co dělají. McKinsey lidem nabízí, že se toho u nás naučí více a rychleji než jinde. Musí to často vyměnit za to, že se tu více pracuje, ale výsledky vidíte sami.

Vás nikdy nelákalo jít do vlastního byznysu?
Přemýšlel jsem o tom skoro každý rok. Změnilo se to, když jsem dostal příležitost vést pražskou pobočku a následně celou střední Evropu. Do té doby to totiž obvykle byly sprinty na dva roky, během kterých nemáte příliš času na nic jiného. Když se stanete partnerem, je váš časový horizont delší než dva roky, takže se trochu zastavíte a přemýšlíte. Mě předtím začalo lákat vydat se do nějaké oblasti, kde je dovedností, které člověk získá v McKinsey, obecně méně. Skvělých šéfů a podnikatelů bude vždy mnoho, ale jsou oblasti života, kde může člověk udělat rozdíl, proto mám obdiv k lidem, jako je Ondřej Vlček nebo Pavel Řehák. Já jsem měl díky kontaktům z Cornellu, který studoval i současný komisionář NHL Gary Bettman, nakročeno právě do NHL.

O co šlo?
Neříkám, že by to byla nějaká bohulibá nezisková záležitost, ale bylo by to pro mě něco úplně nového, co by mě nesmírně zajímalo a pomáhalo by naplnit jednu moji vášeň, kterou se tu nyní snažím propagovat i s Cornellem. Už jsem tehdy byl v USA a domlouval si s Garym Bettmanem schůzku, ale nakonec přišla příležitost stát se šéfem pražské pobočky McKinsey. V tu chvíli jsem začal mít delší horizont, o kterém jsem hovořil, a přestal jsem o jiných aktivitách přemýšlet, osvobodilo mě to. Když mi pak začal vyprchávat čas v Praze, přišel další posun, a tak teď vím, že mám před sebou aspoň několik dalších let, kdy o tom nemusím přemýšlet. Když mě to tedy nezačne štvát, jsem v pohodě.

Váš mandát jako řídícího partnera pro střední Evropu je časově nějak ohraničený?
Není, ale v McKinsey funguje rotační leadership. Když něco pokazíte a nebude se vám dařit, rozloučí se s vámi samozřejmě brzy, ale i když se vám bude dařit naprosto skvěle, tak vás po nějaké době vyrotují. Není zdravé, aby byl člověk na jednom místě příliš dlouho. V mé roli bývá mandát obvykle na několik let. Jestli si pak najdu nějaký další nový zdroj inspirace, nebo se budu snažit postavit zimní stadion a řídit tam rolbu, to ještě nevím. (smích)