Kdysi začínal jako šéf operativy a řešil, jak firma bude fungovat v rámci týdne, případně několika nejbližších měsíců. Dnes má na starosti český Slevomat, jeho slovenskou sestru i značku Skrz.cz a vymýšlí pro ně směřování i připravuje výhledy na roky. Už nějakou dobu přitom Ladislav Veselý ví, že jeho už se takové dlouhodobé cíle týkat nebudou. Jako CEO Slevomatu má před sebou posledních pět měsíců. Pak ho čeká role, která je v Česku pro muže stále značně neobvyklá. A pro ty, kteří na ni odcházejí z role šéfa, o to víc. Veselý jde totiž na rodičovskou.

Náhradu za sebe zatím nemá. Firma ji hledá jak v interním týmu, tak mimo svoje struktury. Komu tedy bude předávat svou práci, není jisté. S jistotou zato Veselý prohlašuje, že s „nástupem“ do domácnosti se do Slevomatu už nevrátí, i když novou roli má časově jasně ohraničenou na půl roku. Pokud vše půjde podle plánu, Hynek, dítě Veselých, pak nastoupí do školky a otci se o něco víc rozvážou ruce na další projekty. Zatím ale neví, kam se pak vydá.

Slevomat, projekt patřící do britské skupiny Secret Escapes, opustí v březnu, ke svému šestiletému výročí ve firmě. Za dobu, kdy v ní působil, prošla turbulentním obdobím: z rekordního roku 2019, kdy prodala služby za 2,5 miliardy, spadl v důsledku covidu byznys firmy na minimum, konkrétně na deset procent svého fungování. A pak se zase odrazil. Za loňský rok už firma ohlásila objem prodaných služeb ve výši 2,9 miliardy. Celkový obrat se dostal na 922 milionů, tedy o polovinu víc než rok předtím. A Slevomat k tomu navýšil svůj zisk ze 75 milionů na 183 milionů korun, tedy dvaapůlkrát.

Velká čísla Ladislav Veselý minimálně na půl roku opouští. Je to doba, po kterou bude se synem na rodičovské dovolené. Ohraničuje ji září příštího roku, kdy by malý potomek měl nastoupit do školky. Co bude dál, je otázka. Tématem je teď pro něj rodičovská. Někdo prý říká, že jeho krok je oběť. Veselý spíš mluví o ceně, kterou platí.

„Když se nám dítě narodilo, byl jsem měsíc doma. Vlastně to byl první test toho, jak se to celé může udát. A hrozně mě to bavilo. Ostatně, byl květen, všechno bylo zelené, pro mě to bylo o konzumaci toho hezkého, samozřejmě, žena to měla z podstaty věci trochu jinak. A o mně říkají, že jsem takový jednorožec, že vidím na všem to hezké,“ popisuje.

Jak odchází šéf Slevomatu? Co teď zařizujete?
Aktuálně připravujeme tříletý plán a detailnější na příští rok. Ale myslím u toho na to, že se to může změnit v závislosti na tom, kdo přijde. Pokud bude můj nástupce hledat jinou cestu v rámci zadání od investorů, je to v pořádku. Kromě toho hodně času trávím s investory.

Řešíte rozdělování úloh?
Chtěl jsem, aby každý ve firmě měl v ruce papír, co má příští rok dělat. Aby bylo na čem stavět. Pode mnou funguje osm lidí, kteří o směřování pomáhají rozhodovat a jsou do toho zapojeni od začátku. Teď je to poprvé, kdy si management Slevomatu dělá dlouhodobou strategii sám. Mohlo by se stát i to, že hledání nepůjde dobře a protáhne se, to by firma nějakou dobu šéfa taky třeba neměla. Na druhou stranu bychom chtěli využít luxus toho, že můžu firmu předat, a tak by byl ideální někdo, kdo bude dva měsíce vnímat, jak to tu chodí.

Jak to tedy ve Slevomatu chodí?
Když jsem začal, měl jsem na slajdech představu, jak to vše budeme dělat: budeme agilní ve všech směrech, budeme učící se organizace tyrkysového typu (druh firmy, která staví na kreativitě a svobodě zaměstnanců – pozn. red.). Na začátku jsme si s Marií Havlíčkovou, mojí předchůdkyní, říkali, co přesně znamená posun od punku, který byl v těch třech nejdůležitějších slovech popisujících firmu, ke svobodě. Za dva měsíce přišel covid. A já dělal krizový management, kdy jsme řešili fungování ze dne na den, každý večer, každý víkend.

Bylo to lepší v dalších prezentacích?
Ve druhé jsem představil, jak všem snižujeme platy o 50 procent. Pracoval jsem s tím, že něco je v mé moci, a něco ne. Firma se proměnila z plánu tyrkysové organizace, ať už je to cokoliv, v takovou, která potřebuje vydělat lidem na výplaty. To už je jiná doba, teď to beru za uzavřené. Dál je plánovaný růst.

To už bude šest let, loni firma oznámila rekordní obrat. Jaká je teď?
V produktu jsme přešli od zážitků k tomu, že dnes 60 procent obratu je cestování. Věřím, že budoucí růst firmy je vzít Čechy a poslat je na co nejdelší dovolenou do zahraničí za co nejlepší peníze. A ty zážitky nám zbudou na vánoce, to bude následujících pár týdnů, kdy se dělá polovina obratu a je to hodně hektické. Ale strategie je v podstatě přiznání toho, že cestování a zahraničí je budoucí růst firmy.

A do toho odcházíte. Byl ten první měsíc doma, když se syn narodil, zkouška?
Byl to první moment, kdy jsme si zkusili, že to beze mě taky jde. A taky jestli se ukáže někdo, kdo to po mně časem může převzít. Vlastně, ten měsíc byl vůbec nejlepší „slevomatí“ červen. Takže samozřejmě první, co jsem slyšel, byla vyjádření pronesená s nadsázkou, abych byl doma.

Vznikl tehdy ten nápad?
Asi to bylo první semínko. Když jsem se pak vrátil do práce, říkal jsem šéfovi, že se mi po těch letech už Slevomat trochu vyčerpává. Na základě toho jsme se spolu bavili o tom, co změnit, že potřebuji nové podněty. Na konci loňského roku mi svěřili dvě firmy, což je super. Ale už tehdy jsem mu říkal, že to vidím ještě tak na dva roky. Stále se pohybuji v tom, co už velmi dobře znám. Do toho se nám otevřelo okno, kdy žena může jít do práce. Napadlo ji něco, co by mohla dělat, náš syn zatím nepůjde do školky, zároveň jsem schopný se o něj postarat. Všechno to zaklaplo. Když teď budu ještě roky ve Slevomatu, věřím, že to bude čas, který mi splyne dohromady a ani si ho nebudu pamatovat. Kdežto když teď budu táta na plný úvazek, věřím, že si to budu pamatovat celý život. Bylo to velmi snadné rozhodnutí, jakkoliv to lidi občas překvapí.

A na kolik to lidi tedy překvapuje?
Ti, kteří mě znají, překvapení nebyli. Šéf možná trošku, ten má děti dospělé, tak má situaci vyřešenou. A ve firmě byly nejrůznorodější reakce. Zpravidla od žen podpora, například jedna z kolegyň říkala, že to je skvělé, že přesně toto chlapům chybí. A pak naopak přišel kolega, který se ptal: „Neplatíš moc velkou cenu? Já jsem teď zasnoubený a plánujeme dítě, moje žena se taky přeci bude chtít realizovat, tak teď o tom musím taky přemýšlet.“ To si ale oni musejí rozhodnout sami a já nechtěl nikomu ukazovat, kudy jít. A k té ceně – samozřejmě, všechno má svou cenu. A tady je to zcela adekvátní. Nedělám oběť.

O jaké ceně jste se vlastně bavili – co je to, co teď budete platit?
Opuštění korporace z role šéfa, ponechání rozjeté kariéry. Vlastně, on používal slovo „oběť“, já používal „cena“. Za mě je ta cena v pořádku, naprosto na místě.

Ono je taky na místě se na tu otázku ptát. Skutečně slušně rozjetou kariéru doslova opouštíte.
Nepochybně.

To se ale moc nenosí. Inspiroval vás někdo z okolí?
Vlastně už když jsem přicházel do Slevomatu, přebíral jsem pozici po Marii Havlíčkové, která tehdy šla na mateřskou. Dodnes si pamatuju, když se jí narodila první holčička, jak říkala: „Doporučuju“. A myslela tím celé spektrum toho, co se s člověkem děje. S druhým dítětem pak definitivně odcházela z firmy. Dodnes se vídáme a bylo skvělé sledovat, co vše u toho může dělat.

A nějací muži?
Kamarád se šel o dítě starat poměrně záhy po porodu, byl doma naplno rok. Další blízký kamarád to má s ženou půl napůl, protože ona rozjela vlastní projekt. Další šel ve firmě z celého úvazku na čtyřpětinový, aby se o svoje dítě mohl víc starat. Není jich málo.

Co vlastně znamená váš odchod z manažerské pozice pro rodinu? Jistě musí ovlivnit finanční stránku jejího fungování.
Myslím, že klíčové je, kolik člověk utratí. Tak třeba, co si budeme říkat, dát si kafe v Karlíně je docela nadstandardní výdaj. Já už pracuju 20 let a velmi brzo jsem začal pracovat v IT. Covid mě naučil rezervu vědomě budovat. I můj plat se snížil o polovinu. V případě našeho rodinného rozpočtu je to hodně o nákladech. Vím, že mám obrovské štěstí, že to můžu udělat. A můžu to udělat díky dlouhodobým rozhodnutím. Investujeme, něco šetříme, nějak utrácíme a to celé dává dohromady, že si můj odchod na rodičovskou můžeme dovolit. Navíc plánuju jeden den v týdnu dál pracovat. A z toho dne jsem schopný pokrýt významnou část nákladů, které nechci, aby šly z úspor. Najdeme model, který nám „nevyžere“ zásoby a je udržitelný.

Dá se tedy říct, že teď počítáte?
Ano, počítáme. Ve chvíli, kdy jsem se rozhodl, řekli jsme si například, že neinvestujeme část peněz tak, že by měly dlouhodobou návratnost. „Sedím“ na nich na účtu. I na finančním řízení rodiny mi pomáhají zkušenosti ze Slevomatu.

Když to tedy řekneme natvrdo, jako rodina na tom nebudete stejně jako při vaší práci.
Rozhodně ne. Jak jsem zmiňoval, začínáme tím, kolik utratíme. Škrtám. A to už rok. Tak třeba hrozně rád fotím a mám celkem starý foťák a už si nový nekoupím, dokud nebudu mít práci. Štve mě to? Trochu. Náklady vzrostou hodně. Nebudu si moct dovolit tolik investovat. Přemýšlím o penězích nejvíc, co jsem kdy přemýšlel. Ale udělali jsme rozhodnutí, ve kterém má partnerka prostor zkusit taky něco jiného a třeba i zaexperimentovat, což, pokud se bavíme o penězích, teoreticky taky může znamenat i nějaký odložený příjem. Ale je tam řada dalších úhlů. Žena chce pracovat, já si užít čas se synem, k tomu máme možnost nastavit si systém tak, že si dítě užijeme oba.

Reálně ten režim bude jaký?
To ještě přesně nevíme a může být variabilnější. Já budu čtyři dny doma, pátý den koučovat. Co se týče koučování, mám už teď víc zájemců, než dokážu odbavit. K tomu se mě známí ptají, jestli jim nechci pomoct s rozjezdem projektu, něco s nimi založit… Je ale taky možné, že nový CEO bude chtít pomoct. Vedle toho žena chce taky jeden den být doma, je možné, že budeme mít ten jeden všichni pro sebe. K tomu je Hynek extrovertní a chce být mezi dětmi.

Ta rodičovská je ohraničená půlrokem. Pak se stane co?
Schválně jsme její konec stanovili na září, na čas nástupu do školek. Pak jsme připraveni mít naše pracovní úvazky tak, aby odpovídaly potřebám rodiny. Nechci si úplně definovat, co přesně budu dělat, je možné, že až se za půl roku budu vracet, bude to něco úplně jiného. Rád bych produktovo-strategickou spolupráci, velmi pravděpodobně to ale velký e-commerce projekt nebude.

Zatím, jak říkáte, v práci tlačíte na samostatné fungování, to jste začal až se svým rozhodnutím?
Jsou to vlny. Před Slevomatem jsem pracoval v Seznamu a byla to moje strategie: pomáhat lidem dělat dobře jejich práci spíš než jim říkat, co mají dělat. Během covidu to ale nebylo dost, to jsem musel rozhodovat, co bylo třeba. Dělal jsem mnohem víc operativního a direktivního řízení, než mi bylo vlastní. Když je teď voda klidnější, vracím se do role toho, kdo vytváří prostředí než každé rozhodnutí. Doufám, že vychytávám ty momenty, kdy je třeba jedno, nebo druhé. Před pár lety to bylo moje velké téma a i proto jsem prošel koučovacím kurzem, abych mimo tu práci koučoval a oddělil koučování a menežování. Lidi ve Slevomatu byli zvyklí, že CEO rozhoduje hodně věcí. Když jsem se ptal, jak svou práci vidí a co navrhují, byli z toho hodně překvapení. Já si ujasnil, co dělat v práci, co je role manažera.

Jak se Slevomatu aktuálně daří?
Teď je období, kdy jsme na začátku měsíce asi sedm procent za plánem, což je v české e-commerce aktuálně vítězná varianta. Jsou to moje šesté Vánoce, ty první jsme měnili webové stránky ze dne na den, dnes je firma mnohem víc v klidu a každý ví, co dělat.

S Vánoci se ale blíží největší obrat, že?
Čísla se můžou otočit, narůst třeba zítra. Jakmile nasněží.

To je teď to zásadní?
Rozhodně. Kdysi jsme i spouštěli sněžení na webu, byla to jedna z našich křečí.

Pomohlo to?
Ne. Ale bavilo nás to (smích).

Jaké jsou dlouhodobé strategie Slevomatu?
Skupina, do které patříme, má za cíl dostat se na burzu. Má investory, kteří mají investiční představy, letos měli jedno kolo financování, proběhnout má další kolo financování. Slevomat je motorem ekonomicky. Smysl skupiny je jednou jít na London Stock Exchange. Slevomat i pro příští rok má v plánu jít o 15 procent na gross profit dealu. EBITDA o trošku rychleji.

A co se týče produktu – to je to zmíněné cestování. Říkáme, že jednou bychom chtěli mít na letišti letadlo obrandované právě Slevomatem a posílat jím lidi do Egypta. Snažíme se vymyslet, jak vydělat peníze na cestovkovém byznysu. Jsou tam nižší marže, než jsme zvyklí, ale věříme, že v tom je naše budoucnost. A u nás tam ten růst je. Na dárcích ta procenta jednoduše neuděláme.