Životopis Jana Hanuše je nabitý zajímavými štacemi, často v roli krizového manažera. Kdysi stavěl na nohy pro Agrofert Andreje Babiše Kostelecké uzeniny, následně pro PPF srovnával do latě maďarského mobilního operátora Telenor a nakonec pro Petra Kellnera ještě „uklízel“ celou e-commerce skupinu Mall Group, než se prodala polskému Allegru. Předloni v létě naskočil do startupových vod a stojí v čele ambiciózní projektu Woltair. A nakonec už i tady musel propouštět. „Radost z toho nikdo nemá,“ vysvětluje v rozhovoru pro CzechCrunch.

Tento rozhovor ostatně musel vznikat nadvakrát. Poprvé jsme se s Janem Hanušem setkali přímo v karlínských kancelářích firmy, která původně chtěla digitalizovat topenářské řemeslo a dnes v několika zemích dodává domácnostem tepelná čerpadla a fotovoltaiku. Podruhé jsme spolu o týden později mluvili online. Český startup totiž oznámil propuštění asi pětiny svých zaměstnanců. „Potřebujeme zeštíhlovat a být flexibilní, abychom mohli reagovat na trh,“ vysvětluje devětačtyřicetiletý manažer.

Ve Woltairu působí Jan Hanuš od předloňského léta. Tehdy mu řídící žezlo do rukou předal spoluzakladatel firmy Daniel Helcl, který ji začal před lety stavět spolu s Karlem Náprstkem a Jiřím Švédou, tehdy ještě jako Topíte.cz. Úkolem nového CEO bylo a stále je dostat startup na mezinárodní úroveň, a to nejen po Evropě, ale také do Spojených států. Na to firma od investorů získala již přes 42 milionů dolarů (téměř miliardu korun), naposledy loni půlmiliardu korun, a na cílech se prý nic nemění.

Hanuš nicméně v rozhovoru pro CzechCrunch přiznává, že některé plány se Woltairu nedařilo naplňovat, zejména v Německu. „Donutilo nás to přemýšlet o věcech jinak,“ říká Hanuš a v rozhovoru také přibližuje, jak od jeho nástupu do Woltairu změnili pohled na priority, jak probíhala expanze do dalších zemích nebo co se děje na trhu s tepelnými čerpadly a fotovoltaikou. Popisuje také finanční situaci firmy, kterou jsme zařadili do výběru CC25, tedy pětadvacítky českých startupů, jež se vyplatí sledovat.

Mluvíme spolu den poté, co jste oznámili propouštění asi pětiny týmu. Co se ve Woltairu děje?
Digitalizujeme. To znamená, že nahrazujeme lidskou práci, a to jak směrem ven, tak dovnitř. Nyní se sešly dvě věci, které to urychlily. Jak jsme vstoupili do nových zemí, zjistili jsme, že hodně procesů jde dělat rychleji. To jsme doteď v Česku neviděli. Profil českého Woltairu je o generaci „starší“, hodně koordinujeme práce našich partnerů, což má své historické důvody, organizace je zde komplexnější. Naproti tomu v Německu a Itálii budujeme Woltair mnohem víc digitálně.

Druhá věc je, že zeleným zdrojům v Evropě loni nefoukalo do zad. Hodně jsme se zaměřili na Německo, kde trh kvůli vypnutí dotací meziročně spadl o devadesát procent. I to nás přinutilo zrychlit. Udělali jsme jednorázový krok, kdy jsme oznámili organizační změnu, která se dotkne 38 pozic ze zhruba dvou stovek.

Ptám se i v kontextu toho, že objem prodaných služeb u vás loni meziročně stagnoval asi na jedné miliardě korun, v tržbách jste ale rostli o více než 300 procent. To indikovalo, že úplně nejste v situaci, kdy byste museli propouštět.
Nejsme apriori nucení, opravdu digitalizujeme. Cokoliv dokážeme udělat replikovatelné a škálovatelné v digitálu, tak to uděláme. A naše příjmy musíme rozlišit. Jedna věc jsou prodeje, tedy když uzavřeme kontrakt, to nazýváme bookings, a v nich jsme meziročně stagnovali. Když mluvíme o růstu o 300 procent, to je příjem z realizace, tedy když zakázka proběhne. Mezi těmito momenty nastává rozdíl i několik měsíců. V Česku jsme z tohoto pohledu nabrali exponenciální křivku, ale Woltair řídíme ve čtyřech zemích, což znamená, že když se nám více nebo méně daří v jedné zemi, ovlivní to celou skupinu.

Máme hodně velké ambice v zemích, kde trh zamrzl, byť věříme, že se v Německu podle medializovaných informací od začátku března obnoví dotace. Snad se to povede. Ale je pravda, že tento stav nás donutil přemýšlet o věcech jinak a v digitalizaci jsme „zařadili dvojku“. Ne, že bychom se předtím nudili, ale situace nás nutí přemýšlet o to rychleji a jinak.

Na startupovém trhu existuje tlak investorů na to, aby byly startupy efektivnější a dokázaly být ziskové. Ovlivnil takový tlak i vás?
U nás to spíš souvisí se životním cyklem. V Česku, kde už působíme dlouho, musíme generovat profitabilitu. A není tomu tak, že bychom nemuseli být ziskoví i v nových zemích, ale zatím jsme tam ve ztrátě a každý měsíc musíme být na trajektorii, která nás dovede do černých čísel.

V Česku jste v černých číslech?
Mnoho měsíců zde vykazujeme pozitivní zisk EBITDA (zisk před zdaněním, úroky a odpisy – pozn. red.). Teď je pro škálování byznys modelu důležité, abychom standardně dosahovali profitability i v instalacích tepelných čerpadel. Zatím tomu tak není, ziskoví jsme díky kombinaci s fotovoltaikou.

Z hlediska financí je Woltair v pohodě?
Česká entita vykázala profitabilitu a investujeme do rozvoje nových zemí.

Nehrozí, že budete muset znovu propouštět?
To by v Česku nedávalo smysl. Nicméně už jsme si zvykli, že nikdy není dobré říkat nikdy. Pointa je, že segment zelených řešení obecně extrémně závisí na krocích států a vlád, zejména s ohledem na změny v dotacích. Kdyby se stalo, že se zatáhne ruční brzda v dotacích, samozřejmě nemůžeme jen sedět a upínat se na víru v lepší zítřky. Ale stávajícím pohledem vidíme stabilní nebo pozitivní posuny v horizontu několika měsíců.

Jakým způsobem probíhalo propouštění?
Nejdřív na Zličíně, kde sedí naše česká centrála, proběhlo osobní setkání jednatelů, což jsem já a kolega Jan Kadlec (šéf české pobočky – pozn. red.), s lidmi, kterých se to týká. Následně jsme měli setkání s týmem, který zůstává, a vysvětlili jsme, co se bude dít dál, aby se tímto krokem necítili znejistěni nebo ohroženi. Pak to samé proběhlo v Karlíně, kde máme kanceláře pro celou skupinu a pro vývoj, protože se to týkalo několika pozic i na této úrovni.

Propouštění samo o sobě není populární téma, protože se týká konkrétních lidí. Nikdo z toho nemá radost. Je to nepříjemná a určitě také zvláštní situace, i pro mě. Z druhé strany ale díky tomu zrychlíme servis zákazníkům. Zpracování objednávek a dodání jsou nyní i desetkrát rychlejší než před rokem. Naše mise je pomáhat co nejrychlejší adopci zelené energie a toto jsou kroky, které k tomu vedou. Takže jsme na stejné cestě, ale zrychlujeme.

Jaké jsou vaše byznysové plány pro letošní rok?
Zatím dokončujeme finální plány a nemůžu je komentovat. V plánování jsme loni dostali jedno z velkých poučení – jak jsem již zmínil, naše výsledky strašně moc závisí na externím prostředí, konkrétně na dotační politice. Loni se nám ve všech čtyřech zemích stalo, že se dotace minimálně na určitou dobu vyply. Nejvíc trh zamrznul v Německu, kde soud zastavil relokaci rozpočtu k zelené energií a vláda musela několik měsíců hledat nový zdroj. Naše letošní výsledky tak hodně ovlivní, jak se v Německu obnoví dotace, ale i to, jak se k nim bude stavět vláda v Česku.

Dá se taková „závislost“ byznys modelu na externích faktorech zapracovat do plánování?
Snažíme se nebýt striktní a nemít plán vytesaný do kamene. Hledáme cesty, jak byznys model udělat více rezistentním vůči tržním pohybům, potřebujeme být flexibilní, proto nedržíme velké zásoby ani logistiku. Když fouká, tak je to super, když ne, tak se nic neděje a dokážeme se s tím vyrovnat.

Jak se ale vyrovnáte s tím, že jedno rozhodnutí vlády zmrazí trh v celé zemi?
Pomáhá nám, že když jsme ve více zemích, můžeme relokovat kapacity. Když se vypne Německo, můžeme více investovat do růstu v Itálii. Druhá věc je brutálně digitalizovat všechno, co se dá. A také hodně pomáhá mít co nejnižší fixní náklady. K tomu směřujeme, když pak trh propadne, nebudeme mít pracovní kapitál zamčený v zásobách ani v provozních nákladech.

Předtím, než jste nastoupil do startupu, jste pracoval pro velké korporace, často jako krizový manažer. V čem vidíte největší rozdíl?
Teď už v ničem. (smích) Když začala válka a ceny energii hodně rostly, celý trh zelené energie byl hodně dynamický, vznikala spousta hráčů. To je analogie k e-commerce během pandemie – nejdřív velká vlna a pak vystřízlivění. Vývoj je podobný i teď na trhu Woltairu. Nechci to nazývat jako krizi, protože jde o stav trhu, který ukáže něco nového a nabízí příležitosti, jak konkurenci utéct, akorát je to bolavější přemýšlení a rozhodování. Ve finále je to pro trh zdravé. Velký rozdíl ve startupu je ale v rychlosti, tady se nemusíme všech doptávat, zda jsou s rozhodnutím v pohodě, a můžeme makat.

Co děláte pro to, aby to tak nedopadlo? Aby se ze startupu nestala korporace plná procesů, která vás zpomalí?
Nevím, zda mám na tuto otázku konkrétní radu. Jedna z věcí je, že se snažíme držet plochou strukturu, neformální prostředí. Sedíme společně ve velkých open space kancelářích, v podstatě je jedno, kdo sedí na jaké pozici. To rychlosti a rozhodování pomáhá, stejně jako digitalizace procesů, která pak s růstem nevytváří tak velký tlak na nábor nových lidí. Jsme digitální platforma, škálu budujeme v softwaru, ne v počtu členů týmu.

Jaká je dlouhodobá vize? I u startupů platí, že chtějí vyrůst na obří firmy, takže se tomu „korporátnění“ časem úplně vyhnout nejde.
Ne, to se nestane. I když budeme ve velké zemi, tak tam budeme mít maximálně desítky lidí, určitě to nebudou stovky. My integrujeme ekosystém. Jádro zaměstnanců není tak velké. Na jedné straně máme techniky, z druhé strany tržiště pro zákazníky. Když to srovnám se situací před rokem nebo dvěma, máme nyní štíhlejší strukturu než předtím, a to jsme vyrostli několikanásobně.

Kde hledáte prostor pro zeštíhlování?
První rovina je digitalizovat jakoukoliv opakující se činnost. Na procesy koukáme neustále a snažíme se je vyhodnocovat. Druhá rovina stojí na našem týmu, máme v něm nejlepší lidi, kteří pořád přemýšlí nad tím, jak to tu všechno obrátit vzhůru nohama a dělat úplně jinak. Do velké míry nám pomáhá, že expandujeme na nové trhy, kde nemáme co ztratit. V Německu jsme třeba spustili plně digitalizovaný prodej, což bychom si v Česku zřejmě nedovolili, protože tady už máme co ztratit. Jinde experimentujeme.

Zkoušet se dá v podstatě nekonečné množství věcí, protože příležitosti jsou na každém kroku. Jakým způsobem se v takovém prostředí navigujete?
Zatím nejsme ve fázi, abych na to dokázal říct recept. Bojujeme s tím. Působíme v segmentu, který přináší hodně příležitostí a nedokážeme sáhnout po všech. To by nás utopilo, což je i další z lekcí loňského roku – tím, jak jsme znásobili náš byznys a šli do nových zemí, jsme vůbec neměli kapacity, ale snažili jsme se dělat všechno a všude. Pak jsme se raději začali soustředit jen na to, co je úplně klíčové v naší propozici a co dokážeme dělat lépe než ostatní.

Co jsou ty klíčové propozice?
Náš byznys stojí a padá na dvou nohách. Jedna je cesta k zákazníkovi, kdy jsme jediný marketplace v oblasti tepelných čerpadel a fotovoltaiky. Všichni ostatní prodejci mají jednu či maximálně dvě značky, které buď vyrábí, nebo obchodně zastupují, a zákazníkům dávají na výběr jenom z nich. My víme – a bohužel zákazníci až tolik ne –, že ne každá značka dokáže trefit potřeby konkrétního domu, proto je důležité mít vějíř různých možností. My nabízíme široké portfolio a zároveň rozhodovací proces, který zákazníky provede.

Druhá noha stojí na tom, že jsme přišli na to, jak vyřešit nejpalčivější bolest zeleného trhu, tedy nedostatečnou kapacitu techniků a instalatérů. Vyvinuli jsme platformu Superfix, nejdřív pro sebe a pak jsme ji nabídli i technikům, kteří obecně tráví spoustu hodin tvorbou nabídek pro zákazníky. Naše platforma celý proces digitalizuje včetně například zaměření domu, díky tomu dokážeme násobně zvýšit produktivitu techniků.

Soustředíte se tedy jen na tyto produkty a ostatní služby šly bokem?
Ano, alfa a omega našeho fungování je v těchto dvou nohách. U ostatních věcí jako logistika nebo skladování využíváme infrastrukturu, která již existuje. V Česku jsme si sice postavili vlastní sklad, který operuje efektivně, ale v nových zemích se již opravdu chceme napojit na existující řešení.

Když jste do Woltairu přibližně před rokem a půl nastupoval, priority na těchto dvou nohách nestály?
Nestály, Superfix jsme vnímali jako náš interní systém, abychom dokázali koordinovat proces instalace. V Česku příliš neexistují týmy, které by se skládaly z techniků, instalatérů, elektrikářů i zedníků, všichni z nich jsou ale při montáži potřební. V zahraničí jsou takové týmy běžnější, proto jim jako partnerům nabízíme otevřenou platformu, aby si díky nám celý proces mohli uhlídat sami a jednodušeji. A to i bez nutnosti toho, abych jim zakázky přivedl přímo Woltair.

Jaké máte další větší produktové novinky z poslední doby?
Kromě otevírání platformy jde o kompletně digitální prodej, zákazník si dokáže koupit čerpadlo bez pomoci obchodníka. Vše si změří sám, nahraje fotky, uzavře smlouvu. V takové nabídce jsme jedineční. Jako nadstavbu pak zařízení propojujeme na jedno místo do aplikace pro vzdálený monitoring a nastavování. Zatím funguje jen pro fotovoltaiku, ale chystáme i zapojení čerpadel.

Velká věc pak je škálování Woltair akademie. Její potenciál a sílu jsme si předtím vůbec neuvědomovali, v Česku totiž nemáme problém nabírat partnery, máme jich více, než potřebujeme. V nových zemích je ale nedostatek techniků enormní, jen v Německu jich chybí 80 tisíc, proto je poptávka po takové akademii ohromná, což se nám potvrzuje i na reálných datech. Budeme ji digitalizovat, abychom mohli tyto nedostatky vykrývat rychleji.

Existuje způsob, jak takové produktové příležitosti s potenciálem hledat systematicky?
Stačí být pozorný. Akademie nám v rámci Česka fungovala velmi dobře, ale až když jsme vstoupili do Polska, všichni nám řekli, že právě na něco takové čekají. A zjistili jsme, že stejný problém je i v Německu a Itálii. Celý příběh Woltairu se váže k tomu, jak zrádná a nečekaná je expanze z Česka, kde věci nějak fungují, do zahraničí, které se chová úplně jinak. Musíte být pokorní a opatrní. To, co funguje tady, nebude stejně fungovat i venku. Polovinu věcí musíme za hranicemi dělat jinak, mít oči na stopkách, a v případě potřeby okamžitě reagovat.

Do Polska jste vstupovali předloni, loni do Německa a Itálie. Kam se chystáte dál?
Spíše než do zemí expandujeme po takzvaných hubech, což jsou oblasti, kde na základě analýz vidíme největší potenciál. Ten nám vyšel ve Varšavě, Miláně a Mnichově, a postupně se chceme rozšiřovat v rámci těchto zemí. V Itálii a Německu budeme expandovat i produktově, zatím tam nabízíme jen čerpadla a postupně přidáme fotovoltaiku. Z geografického hlediska jsou pak na radaru Spojené státy, odkud máme i investory.

Rovnou za oceán bez dalších zemí v Evropě?
Jestli ještě otevřeme Antverpy nebo Madrid, to vlastně nehraje roli ve srovnání s tím, co nás čeká v Americe. (úsměv) Chystáme se tam v příštím roce, do té doby asi budeme muset otevřít i další investiční kolo.