Dlouhodobě ztrátovou Mall Group před prodejem Polákům dostal do zisku. Jan Hanuš radí, jak přežít krizi

Zkušený manažer, který pracoval i pro Petra Kellnera a vede rychle rostoucí startup Woltair, se na konferenci CzechCrunche podělí o své know-how.

Peter BrejčákPeter Brejčák

banner-do-clanku-2360×1180-5Event

Foto: Woltair/CzechCrunch

Jan Hanuš, bývalý ředitel Mall Group a šéf startupu Woltair

Jan Hanuš během své kariéry působil přímo v e-commerce jen necelé dva roky, i tak se ale dokázal zařadit mezi významné tváře, jež ovlivnily největší byznysy na trhu. Vedl totiž skupinu Mall Group, kterou před jejím prodejem polskému Allegru dokázal se svým týmem vůbec poprvé, a jen na krátkou chvíli, otočit do zisku. Ostřílený manažer, jenž prošel několika zajímavými štacemi i pod zesnulým Petrem Kellnerem z PPF, se o své byznysové know-how podělí na e-commerce konferenci CzechCrunche.

Hanuš vystoupí již tuto středu 25. ledna od 17:30 ve Spojce Karlín, kde bude společně s dalšími vystupujícími debatovat na téma Jak přežít krizi. Česká e-commerce totiž loni vůbec poprvé ve své historii meziročně klesla, což mnoha hráčům přináší existenční problémy. O rady, jak se s touto situací popasovat, se podělí také ředitelka CZC.cz Jitka Dvořáková, Martin Mates z e-shopu Econea a Dalibor Cicman z rychle rostoucího fitness e-shopu GymBeam.

„Myslím, že pokles e-commerce je vcelku logický a očekávaný, nejen z titulu snížení poptávky po covidu, kdy byl rychlý růst obratu svým způsobem uměle vyhnaný nahoru a vyvolaný tlakem okolností, ale i růstem cen a nejistotou okolo dalšího vývoje a koupěschopnosti,“ hodnotí aktuální dění Hanuš.

„Když k tomu připočtu, že během covidu řada lidí zjednodušeně řečeno nakoupila, co mohla, a mají tedy v řadě kategorií – jako například počítačová vybavenost domácností – dostatek, je evidentní, že se tempo muselo zastavit nebo dokonce dočasně otočit. Z dlouhodobého hlediska to ale pořád vidím jen jako zakopnutí na vydlážděné cestě,“ pokračuje Hanuš.

jan-hanus

Foto: Mall Group

Zkušený manažer Jan Hanuš

Osmačtyřicetiletý manažer poslední roky strávil v různých službách pro finanční skupinu PPF, vedl maďarského operátora Telenor Hungary, dříve dělal i pro Kostelecké uzeniny Andreje Babiše a sám rozjel dvě firmy: jedna propojuje amatérské adrenalinové sportovce, druhá prodává trička s originálními potisky. Nyní již sedí na židli ředitele tuzemského topenářského startupu Woltair, s nímž chce dobýt Evropu.

Do Mall Group Hanuš nastoupil začátkem roku 2021, o rok a půl později e-commerce skupinu, do níž spadá například i CZC.cz nebo logistické WeDo, koupilo polské Allegro a transakce byla oficiálně dokončena loni v dubnu. Právě během tohoto období, kdy mimo jiné probíhaly i námluvy s potenciálními kupci, dokázal Hanuš překlopit dlouhodobě ztrátovou firmu do zisku.

Konkrétně šlo při tržbách 20 miliard o zisk EBITDA před zdaněním a odpisy ve výši 10 milionů korun. To ale bylo před prodejem Allegru, kdy se uklízelo a optimalizovalo, jak jen to šlo. Následně už se Mall opět propadl do půlmiliardového minusu. I polský vlastník v loňském listopadu přiznal, že za skupinu firem zaplatil příliš a odepsal jedenáct miliard korun z její hodnoty. Na první pohled se tak může zdát, že Hanuš Mall Group opustil a do Woltairu přestoupil „ve správnou chvíli“.

Překlopení Mall Group do zisku

„Asi klika, no,“ komentuje své načasování s úsměvem. A seriózněji dodává: „Měl jsem díky postupu do vedení Allegra možnost vidět, jakým způsobem uvažuje nad dalším směrováním po převzetí Mall Group. A v tomhle ohledu jsem svou přidanou hodnotu viděl čím dál mlhavěji. Tedy mé rozhodnutí bylo otázkou času, notabene korporátní styl Allegra mi skutečně nepomohl k setrvání.“

„Způsob rozhodování a řízení mi zkrátka nesedl, mám raději mnohem větší tempo a agilnější přístup. No a k ceně se logicky vyjadřovat nemohu, byl jsem tehdy v týmu, který prodával a tedy považoval finální cenu za férovou z titulu příležitostí, které celá akvizice do budoucna otevírala. Že pak Allegro zvolilo jinou cestu a synergie se z velké části rozhodlo nevyužít, ekonomika začala rychle propadat a podobně, to je už jiný příběh,“ vypráví Hanuš.

Jak se mu ale dlouhodobě ztrátovou Mall Group podařilo otočit do zisku? „V první řadě to byla více práce týmu, který už v té době v Mall Group fungoval, než že bych přišel se zázračnou pilulkou,“ odpovídá Hanuš s tím, že obecně šlo o ozdravení na úkor růstu. Konkrétní kroky sestávaly z osekání portfolia o neprofitabilní položky, správného nastavení cen a podmínek dopravy a logistiky, zavedení lepší logiky mezi vlastním zbožím a marketplace, práce s výkonnostním marketingem či detailního a intenzivního řízení zásob.

„Prostě halda dílčích zlepšení, žádné zlaté tlačítko nebo jednoduchá rada,“ říká Hanuš a přibližuje také základní pravidla, jak e-commerce byznys obecně budovat. E-shop musí prodat za víc, než nakupuje, a pokrýt transakční náklady s pozitivní marží. Vyplatí se ostré denní sledování výkonnostního marketingu a konverzního trychtýře, intenzivně ředit výzkum a vývoj a kontinuálně implementovat drobná vylepšení na základě výsledků AB testů. Dále se vyplatí držet flexibilitu rozhodování a iterovat ve velmi krátkých cyklech.

E-shopy by také neměly zapomínat, že největší páka profitability je v řízení ceny na výstupu. A tak trochu „vyšší dívčí“ je pak najít správnou kombinaci cen dopravy nebo nalézt hranice výše objednávky pro dopravu zdarma. „No a z druhé strany – ale to není o e-commerce, ale o řízení obecně – mít tým lidí, který prostě táhne dopředu a má každodenní snahu věci zlepšovat,“ doplňuje Hanuš.

Co by již nyní při zpětném pohledu Hanuš udělal jinak? „Celé by to vypadalo jinak, kdyby neběžela akvizice. Já jsem přišel do Mallu s tím, že otočím kormidlem k trvalému profitabilnímu růstu. To vyžadovalo restrukturalizaci, zeštíhlování byznys modelu, důkladnou revizi celého IT… Na to ale nedošlo, protože se z důvodu zachování kontinuity pro transakci do velkých věcí nešlo. A teda z pohledu lidí, kteří Mall budovali, si dnes s odstupem troufnu říci, že to je škoda. Mall měl dobré základy na to, aby předvedl velkou jízdu.“

V krizích nesmíte zapomínat na zasazení semínek budoucího růstu. Každá krize jednou končí a je dobré už mít v tu chvíli co zalévat, ne koukat do prázdného květináče.

V kontextu aktuální situace, kdy e-commerce trh klesá, pak Hanuš dodává, že pro e-shopy platí stejná matematika jako pro každý jiný byznys v krizovém období. „Hlavně mít super lidi kolem sebe: odolné, proaktivní, takové, kteří se z toho nepo… A nemají problém dělat nebo akceptovat nepopulární rozhodnutí,“ vyjmenovává.

Dále by se online obchodníci měli soustředit na to základní – tedy 20 procent aktivit, které reprezentují 80 procent příjmů. Zbytek je nutné „vysekat“ a na čas zapomenout. Poslední noha trojnožky je pak známá – a to hotovost.

„Cash is king, to by měl být pro těžké měsíce hlavní pohon přemýšlení. Když vyschne účet, je to konečná, jakkoli dobrý produkt nebo úmysly máte. Co se mně osobně osvědčilo, je nezapomínat v těchto chvílích na zasazení semínek budoucího růstu. Každá krize jednou končí a je dobré už mít v tu chvíli co zalévat, ne koukat do prázdného květináče,“ uzavírá Hanuš.

E-commerce konference CzechCrunche na téma Jak přežít krizi se uskuteční už tuto středu 25. ledna od 17:30 ve Spojce Karlín. Kromě Jana Hanuše na ní promluví také Jitka Dvořáková, ředitelka CZC.cz, Martin Mates z e-shopu Econea a Dalibor Cicman z fitness e-shopu GymBeam.