Na střední škole prodával elektroniku, nakonec se ale Jan Fabini pustil do výroby vlastního nádobí. Jen během prvního roku pod značkou Fabini prodal zboží za sedm milionů korun, loni to už bylo devatenáct milionů. První sadu nádobí přitom na trh uvedl jen pár měsíců před vypuknutím pandemie. „Se signifikantním navyšováním cen oceli, dalších vstupů a s protahováním dodacích lhůt se tedy ve Fabini potýkáme od samého začátku,“ říká čtyřiadvacetiletý podnikatel.

Současná situace je podle Fabiniho způsobena dvěma hlavními problémy, které vedou k nepřehledné situaci a těžšímu řízení podniku i prodejů. Na jedné straně jde o zdražování vstupů, tedy o pokles marže, na druhé straně pak prodlužující se dodací lhůty – z původních dvou až tří měsíců i na více než půl roku – přináší výzvy v cash flow.

Protože i samotné Fabini má jako firma nízké marže, musí si je udržet a své produkty zdražovat, o čemž zákazníkům dává vědět transparentně dopředu a spoléhá také na předprodeje, které fungují jako „obrácené slevy“. Jan Fabini v komentáři pro CzechCrunch přibližuje, jak konkrétně k tomu přistupují a jak se jako mladá firma snaží vypořádat s protahováním dodacích lhůt i s náročnější situací.

***

Naši první sadu nádobí jsme uvedli na trh v říjnu 2019, pár měsíců před pandemií. Se signifikantním navyšováním cen oceli a dalších vstupů se tedy ve Fabini potýkáme od samého začátku, stejně tak s protahováním dodacích lhůt. Pokud se dříve na materiály čekalo dva měsíce, dnes je to půlrok a více. A to produkty vyrábíme v Itálii a Česku. Kvůli nestabilní situaci nemůže nikdo nic garantovat a v mnoha případech se smlouvy mění i po podepsání. Jsme stále malá firma, a tak naše vyjednávací pozice není dost silná.

S něčím podobným se více či méně potýká každý, kdo se zabývá výrobou. Určitě neexistuje univerzální návod, ale můžu se podělit o to, jak se na zdražování, protahování dodacích lhůt, náročnější situaci s cash flow a další změny snažíme reagovat my.

Snižování marže není udržitelné, musíme zdražovat

Ve chvíli, kdy výrobní náklady ještě nerostly tak výrazně, jsme nezdražovali a lehce jsme ponížili marži. Tento přístup, jakkoliv je prozákaznický, není dlouhodobě udržitelný, obzvlášť pokud chcete pokračovat na vývoji produktů a investovat do dalšího rozvoje firmy. Proto jsme nakonec museli reagovat navýšením koncových cen našeho nádobí.

Výši marže jsme začali sledovat na týdenní bázi – tedy častěji než dřív. Vycházíme standardně z nákladů na produkty, které porovnáváme s tržbou očištěnou o DPH, dopravu a podobně. Jednou měsíčně si tak děláme kompletní report, kde sledujeme finance a sadu základních KPI. Na týdenní bázi si pak děláme ještě jeden report s vybranými metrikami, mezi kterými je právě i marže. Můžeme pak sledovat, jak se nám hýbe, a případně reagovat – zdražením, úpravou sad nádobí, prací se slevovými kódy, posílením prodeje produktů s vyšší marží a podobně.

Od našeho vzniku jsme zdražovali vícekrát, vln bylo už asi více než pět. Vždy ale souvisely se zvýšením kvality produktu, třeba s přechodem na lepší materiál nebo na jeho kvalitnější finální úpravu. Pokaždé, když jsme věděli, že s další výrobní várkou budeme muset zvedat ceny, řekli jsme to i našim zákazníkům. Poslední plošné zdražování ve výši od 5 do 30 procent proběhlo 1. července. Dva měsíce předem jsme zákazníky všemi kanály informovali a na e-shopu jsme už od května měli uvedené aktuální ceny i ty, které budou platit po navýšení. Takové „obrácené slevy“.

Dalo se samozřejmě reagovat i jinak – snížením výrobní ceny našich produktů výběrem méně kvalitních materiálů nebo jinými produktovými úpravami. My jsme se ale rozhodli posouvat produkt stále dopředu a takovým způsobem za vyšší cenu přinést zákazníkům i vyšší hodnotu.

Řešení problémů s cash flow díky zvýhodněným předprodejům

Ještě více než zdražování se nás dotýkají dlouhé dodací lhůty. Prakticky od uvedení našeho nádobí na trh máme nejprodávanější produkty vyprodané. To má negativní vliv na prodej a samozřejmě to ovlivňuje cash flow i kvůli tomu, že je potřeba objednávat materiály ve větších objemech. Stále rosteme, což je skvělé, ale v kombinaci s dlouhými dodacími lhůtami to vede k násobně velkým objednávkám u dodavatelů, než jsme původně plánovali. A to se na cash flow samozřejmě projeví.

Spustili jsme proto systém zvýhodněných předprodejů, kdy si naši zákazníci vyprodané produkty předobjednávají i s více než pětiměsíční dodací lhůtou, nicméně za zvýhodněnou cenu oproti té standardní a hlavně bez dalšího průběžného zdražení.

Ačkoliv nutně platbu předem nevyžadujeme, většina zákazníků objednávku zaplatí, čímž nám pomůžou právě z pohledu cash flow. Zde je ale nutno podotknout, že máme opravdu skvělé zákazníky a jak ve zdražování, tak právě v předprodejích nás drží.

Cash flow následně řešíme ještě dodatečným financováním skrze investory (firmu podpořili například Jiří Hlavenka, Martin Rozhoň, Jana Florentýna Zatloukalová a Pavel Mezihorák – pozn. red.) či přes dlouhodobější rozkládání plateb s úroky u dodavatelů. Nyní se budeme snažit přecházet s financováním skladu pod banky, protože to standardně investoři našeho typu nedělají.

Diverzifikace dodavatelů i důležitost zákaznické péče

Všechny tyto kroky samy o sobě ovšem nestačí, proto se v současné nestabilní situaci zaměřujeme i na další oblasti. Snažíme se vyvíjet nové produkty a společně s tím hledat nové dodavatele. Tento proces typicky trvá i déle než rok, přesto je nezbytný. Produktovou nabídku i dodavatelský řetězec je potřeba diverzifikovat.

Produktový design, zákaznická péče a marketing jsou pro nás prioritou. Do této oblasti směřuje přibližně 60 až 70 procent našich nákladů. Z pohledu rozpočtu na ně nesaháme a neustále pracujeme na jejich zefektivňování.

Pracujeme také na efektivitě týmu, ať už za pomoci různých nástrojů jako Slack a Notion, nebo lepší komunikací plánů, strategie, inspirace a podobně. Intenzivněji vyhodnocujeme výsledky, upravujeme veškeré plány, snažíme se tak být obratní a flexibilní v řešení nově vzniklých výzev.

Situace Fabini je přitom trochu specifická, protože naše produkty prodáváme koncovým zákazníkům sami. Tento model je pro nás důležitý primárně kvůli lepší kontrole celého nákupního procesu a komunikace produktu. Díky absenci přeprodejců je navíc cena našich výrobků nižší, protože neobsahuje další marže. Retail nám dává smysl do budoucna, aktuálně kamennou prodejnu nemáme čistě kvůli krátké době na trhu a prioritizaci.