V zámoří se trend zaměstnaneckých akcií, respektive ESOP, osvědčuje jako dodatečná motivace pro klíčové lidi ve firmě a jde o oblíbený způsob, jak dávat stěžejním pracovníkům možnost podílet se na úspěchu firmy. Aktivně se začínají skloňovat také v tuzemském podnikatelském rybníčku a jejich výhod si všímá čím dál více firem. Proč jsou tak zajímavé a je o ně mezi zaměstnanci vůbec zájem?

Nejen to se dozvíte v rozhovoru s Dominikou Wygrysovou, Head of Strategic Ops startupu Rossum, a projektovou manažerkou Lucií Ottingerovou spolu se Štefanem Šurinou z Eldisonu. Právě tato trojice patří mezi hosty naší nové hybridní konference CC Uncover, která startuje už 30. listopadu a je jen na vás, zda se jí účastníte online, nebo přijdete fyzicky. V případě takzvané offline verze už ovšem zbývá pouze dvacet posledních lístků – více informací naleznete zde.

Proč by firmy měly zavést zaměstnanecké akcie?

Dominika Wygrysová: Když firma začíná, potřebuje velmi kompetentní lidi, kterým ale nemůže hned od začátku nabídnout vysoké platy nebo bonusy. Cesta opcí je tedy možnost jak zaměstnancům nabídnout podíl na – věřme – budoucím úspěchu. Když se jí pak začne dařit a začne stahovat talent ze západu, stane se požadavek opcí standardem. Z mé zkušenosti je práce ve startupu trochu životní styl – někdy to bolí a musíte pracovat dlouho, rychle se něco naučit nebo vše zahodit a jít něco hasit.

Tento typ nasazení se běžně rostoucím platem špatně kompenzuje. V debatě o zavádění zaměstnaneckých opcí je ale potřeba říct, že české právní prostředí jejich zavádění de facto znemožňuje a my můžeme jen doufat, že se to časem změní. I proto naši zakladatelé již v roce 2017 řešili, kde firmu založí a rozhodli se pro britskou matku. Zaměstnanci Rossumu tak mají právě proto opční plány na britské entitě, kde je na ně legislativa připravená.

Lucie Ottinger: Plány zaměstnaneckých akcií (ESOP) jsou skvělým způsobem, jak přilákat a udržet nejlepší talent i v situaci, kdy si firma nemůže dovolit nabídnout tržní mzdu. Je to klíčový nástroj pro firmy v rané fázi existence, ale podobně efektivně působí i později (pokud si společnost potřebuje třeba najmout seniorní lidi). V našem prostředí je tento „ESOP efekt“ obzvlášť silný, protože firem, které dávají zaměstnancům kousek firemního koláče, ještě není tolik. ESOPy tak mohou fungovat jako skvělá komparativní výhoda při hiringu.

Pomáhají ale také s produktivitou. Nezávisle na konkrétním modelu jde totiž vždy o to, že zaměstnanci profitují z růstu firmy. Zvýšená produktivita pak jde ruku v ruce s růstem společnosti. Existují dokonce statistiky, podle kterých firmy po zavedení ESOPu rostou rychleji, než se předtím očekávalo. V neposlední řadě jsou skvělé pro budování firemní kultury, která je založená nejen na produktivitě, ale také na silném ownershipu a sdílení výsledků.

Jaký je za vás nejlepší model?

Dominika Wygrysová: To je asi na uvážení každého zakladatele jakož i prostředí, kde je zavádí. U nás se snažíme zavádět osvědčené modely – zakladatelé se velmi inspirovali opčním průvodcem od Index Ventures. Pro každého tedy používáme stejný model výpočtu, který nám schválili zahraniční investoři. Počet opcí tak určitě nezávisí od toho, koho má kdo rád. (smích) To je i pro mě jako zaměstnance velmi důležité. Je to férový přístup.

Štefan Šurina: To záleží hlavně na fázi, ve které se firma nachází. Early-stage startupům vždy doporučujeme tzv. phantom plán, podle kterého zaměstnanci nedrží reálné podíly firmy, ale získávají nárok na bonus, který se od hodnoty těchto reálných podílů odvozuje. Jde tedy v zásadě o cash benefit závislý na růstu společnosti. Phantom plán přináší největší benefity za nejnižší náklady. Je jednoduše implementovatelný, nepotřebujete složitě nastavovat korporátní strukturu a dává velkou flexibilitu do budoucna.

Phantom plán má ale také své nevýhody, které se typicky projeví, když firma začne růst. Phantom plány totiž vytvářejí na straně společnosti závazek, což není velmi atraktivní pro vstupující investory. Z daňového hlediska nejsou ani extrémně výhodné, protože se zdaňují jako příjmy ze závislé činnosti. Proto firmám v růstové fázi doporučujeme ESOP založený buď na přímých akciích, nebo stock options, které typicky vyžadují i nějaké úpravy v korporátní struktuře. Tyto plány jsou sice náročnější na implementaci, ale jsou daňově efektivnější a z hlediska závazků společnosti čistší.

Jaká je reakce lidí samotných? Chtějí je vlastně?

Dominika Wygrysová: V okamžiku, když to někomu vysvětlíme, tak opce téměř vždy chce. Při ohlašování investičního kola je pak vidět, že mají lidé radost, když se valuace a s ní cena akcii zvedne. Vidí v tom i něco pro sebe. Naši foundeři debatu o opcích i takto postavili – na all hands schůzkách s námi Tomáš Gogar, šéf Rossumu, mluví jako s budoucími akcionáři. Cítí vůči nám zodpovědnost. Vlastně si ani neumím představit, že bychom se jen dozvěděli, že firma naraisovala a pro nás se nic nezměnilo.

Je ale důležité říct, že většina z nás zaměstnanců se tady v Česku s opčním plánem střetla poprvé. Vysvětlení celého systému a obecná edukace je tedy určitě hrozně důležitá a mohli bychom jí ještě zlepšit. Je třeba dobré vědět, že opce vám dává pouze právo si akcie koupit, k ničemu vás však nezavazuje. Také vám však nic „neslibuje“ – to, zda budou mít získané opce, potažmo akcie firmy, hodnotu, se ukáže až časem.

Lucie Ottinger: Pokud mají zaměstnanci nějakou předchozí zkušenost s ESOPy (například z amerického startupu), jsou reakce velmi pozitivní. ESOPy jsou totiž v Americe neodmyslitelnou součástí startupové DNA a kompenzační balíček bude vždycky obsahovat „equity element“. U nás je situace jiná. Narážíme na to, že ESOPy jsou pro zaměstnance cizí a nesrozumitelné téma, takže pochopitelně automaticky nejásají, když o nich poprvé slyší.

Proto je potřeba zaměstnancům jasně a jednoduše vysvětlit, co znamenají termíny jak vesting nebo cliff, jak se ESOP chová v různých situacích a jakou hodnotu vlastně má ten jejich virtuální nebo reálný podíl. V praxi jsme se totiž naučili, že zaměstnanci musí rozumět tomu, jakou hodnotu jejich podíl má a může mít, aby pro ně ESOP byl skutečně motivační. Proto jsme vybudovali vlastní platformu pro správu ESOPů, která všechny tyto elementy zaměstnancům komunikuje.

Jak to funguje v zahraničí a co by se u nás mohlo zlepšit?

Dominika Wygrysová: V zahraničí se se zaměstnaneckými akciemi počítá, právně i daňově to tedy dává větší smysl. Chceme-li stavět český startupový ekosystém, bylo by skvělé, kdyby to i u nás byla běžná praxe a majitelé mohli své zaměstnance motivovat tímto způsobem, aniž by si předtím dělali půl roku nákladné analýzy na to, jak to vůbec udělat tak, aby z toho zaměstnanci něco měli.

Štefan Šurina: Když si vezmeme za vzor Spojené státy jako matku všech ESOPů, máme ještě co dohánět. Jen pro srovnání, počet zaměstnanců, kteří mají nějaký druh podílu ve společnosti, se ve státech odhaduje na čtrnáct milionů a objem všech ESOPů na 1,4 bilionu dolarů, zatímco v lidnatější Evropě je to 8,2 milionu zaměstnanců a 400 miliard eur.

Na legislativní úrovni nám chybí úprava, která by dokázala alespoň z nějakých druhů ESOPů udělat jasnou, daňově výhodnou a efektivně implementovatelnou variantu pro odměňování zaměstnanců. Dobrým vzorem pro nás mohou být baltické státy. Chybí nám také data o implementovaných plánech, která by mohla sloužit jako „benchmark“ pro budoucí foundery. Skvělou práci v této oblasti dělá Index Ventures, ale určitě by nám prospělo více dat konkrétně z našeho regionu.