Pro různé korporáty pracoval 17 let, měl proto jistou kariéru i nadstandardní podmínky. Jenže časem mu přestalo vyhovovat, že přesně ví, jak bude vypadat každý jeho pracovní den. „Už jsem chtěl trošku vzrušení,“ usmívá se Petr Svoboda. Dnes vede českého výrobce elektrokol Levit, kam nastoupil v roce 2021 s cílem pomoct značce prosadit se na trhu. Místo toho ale narazil na firmu, která se rychle řítila ke dnu. Brzy tak řešil stamilionové dluhy i následnou reorganizaci. „Byl tu strašný bordel,“ shrnuje pro CzechCrunch.

Ještě před pár lety měl přitom Levit, který tehdy spadal pod společnost BP Lumen podnikatelů Pavla Bárty a Vladimíra Pitaše, velké plány. Chtěl dobýt Evropu, zaměstnávat stovky lidí a z Úpice v podhůří Krkonoš udělat jakési „Silicon Valley české cyklistiky“. Firma nejdřív vyráběla kola pro značku Apache, později přišla s vlastním brandem a pustila se do expanze. „Vytvořili ovšem spíš iluzi, aniž by měli pod kontrolou základy fungování společnosti,“ říká Svoboda.

Do Levitu nastoupil jako obchodní ředitel a záhy začal odkrývat realitu, která podle něj dalece přesahovala běžné manažerské starosti. „Bylo objednané zboží za asi dvě miliardy korun. Chyběly k tomu podklady, nikdo nevěděl, co vlastně má přijít, nebyly domluvené ceny,“ vzpomíná na chaos, kdy prý díra v cash flow přesahovala 300 milionů korun. Podle něj předchozí vedení propadlo nákupní horečce z dob pandemie, kdy Češi po skončení lockdownů vzali obchody s cyklistickým vybavením útokem.

BP Lumen si vzala bankovní úvěry, výrazně navýšila objednávky součástek ze zahraničí a zároveň koupila areál bývalé Tonavy, tedy státní továrny na váhy, aby zde vystavěla další objekty. Vedle toho rostly výdaje na marketing a budování značky. Jenže po covidovém boomu nastalo vystřízlivění, zájem o kola opadl a zásoby, které z Asie dorazily až s mnohaměsíčním zpožděním, se najednou staly přebytečnými. Finanční kolaps na sebe nenechal dlouho čekat – firma skončila s dluhy blížícími se 750 milionům korun.

Když si Svoboda uvědomil, jak vážná situace je, nepřemýšlel o záchraně Levitu. „Chtěl jsem okamžitě odejít,“ připouští bez okolků. Kolegové prý ale přesvědčili majitele, aby z vedení odvolali Lukáše Bártu, syna jednoho ze zakladatelů, a řízení firmy tak na jaře 2022 převzal právě Svoboda. Podle jeho slov už ale bylo pozdě. V prosinci téhož roku společnost skončila v insolvenci – s několika sklady plnými kol, která byla ztrátová ještě předtím, než se vůbec dostala k zákazníkům.

Boj o přežití přinesl tvrdá jednání s bankami i věřitelským výborem. Ten zpočátku prosazoval rychlý rozprodej majetku, vzhledem k obrovským zásobám ve skladech by však takový krok vyústil ve vysoký celní dluh, který by dopadl na financující banky. Svobodův tým proto u soudu prosadil reorganizační plán postavený na vstupu externího investora. O zájemce nebyla nouze, jednu dobu se vážně uvažovalo o spojení s tradičním výrobcem kol Olpran. Jednání ale ztroskotala na rozdílných představách obou stran a kvůli hrozbě přesunu výroby na Jičínsko, kde má Olpran svůj závod.

Svoboda také odmítal nabídky investorů, kteří chtěli podnik rozebrat a rozprodat po částech. Hledal někoho, kdo bude ochotný zachovat výrobu i značku, i když to občas byla hra vabank. Takového partnera nakonec našel v investiční skupině CCFS podnikatele Miloše Vančury. „Spíš než o číslech to bylo o tom, že jsme si lidsky sedli. Náš příběh se mu líbil,“ vysvětluje Svoboda. Přestože skupina původně počítala s tím, že Levit ozdraví a později prodá, nakonec si ho ponechala.

Investor se sice našel, tím ovšem těžkosti neskončily. Reorganizační plán ještě musely schválit banky, věřitelé i soud, přičemž každý sledoval jiné zájmy. Zatímco management se snažil firmu postavit zpátky na nohy, část věřitelů naopak chtěla co nejrychleji získat alespoň část svých peněz. „Musel jsem všechny přesvědčit, že nejsme problém, ale jeho řešení,“ říká Svoboda. To se podařilo a v lednu 2024 soud reorganizaci schválil. Teprve potom mohl Levit znovu investovat do vývoje, marketingu nebo náboru zaměstnanců.

Do té doby fungoval v jakémsi režimu přežití. Výroba se na čas zastavila, nové komponenty se nenakupovaly a tým pracoval hlavně s tím, co zůstalo na skladě. Svoboda mezitím řešil jediné: udržet podnik při životě, vyplácet mzdy a nevytvářet další dluhy. Jednou se to podařilo jen díky prodeji části zásob den před výplatním termínem. „Myslím, že jen tehdy jsme se zpozdili se mzdami, navíc jen o den nebo dva. Jindy ne,“ líčí.

Foto: Levit

+23

Vedle finanční restrukturalizace se měnil i samotný Levit. Klíčovou postavou proměny se stala nová provozní ředitelka Alena Pokorná, dnes také životní partnerka Petra Svobody. Každý převzal jinou část řízení firmy. „Já mám na starosti obchod a komunikaci s investory a věřiteli, Ája řeší výrobu, sklady a provoz,“ říká šéf Levitu. Společně začali bourat bariéry mezi odděleními, která spolu dříve téměř nemluvila. A zredukovali tým z přibližně 200 lidí na dnešních 72.

Třeba na montážní lince zůstalo z někdejších 60 lidí jen dvacet, kteří podle vedení dokážou odvést stejnou práci výrazně efektivněji. Většinu výroby, včetně jejího řízení, dnes navíc zajišťují ženy. „Jsou prostě preciznější,“ krčí Pokorná rameny. Svoboda přiznává, že měl zpočátku pochybnosti, jestli je správné svěřit vedení montáže ženám. Teď to však považuje za jedno z nejlepších rozhodnutí celé proměny firmy.

Změny se přitom netýkaly jen fungování podniku, ale i samotných kol. Vedení rychle pochopilo, že se značkou postavenou na drahých pohonech Bosch nemůže konkurovat velkým výrobcům. Ti po covidovém boomu začali vyprodávat zásoby za ceny, kterým se menší hráči nedokázali vyrovnat. „Ještě než bychom na to kolo sáhli, byli bychom ve ztrátě,“ hlásí Svoboda. Z nabídky proto zmizela také klasická jízdní kola, na nichž prý nelze vydělávat, protože část konkurence vyrábí v Bangladéši za výrazně nižší náklady.

Na čas šlo stranou i Česko. „Soustředili jsme se na Benelux, kde jsou lidé ochotní zaplatit za kvalitnější městská elektrokola. Česko jsme opustili a teď se vracíme, a to s novým modelem, který je vyvinutý speciálně pro zdejší, cenově citlivější trh,“ doplňuje Pokorná. Současně Levit vstupuje na britský trh prostřednictvím dceřiné společnosti. Jeho vedení očekává, že tamní pobočka by se měla dostat do zisku během příštího roku.

Přesto zůstává nohama na zemi. Skupina CCFS do firmy napumpovala desítky milionů korun, reorganizace ale ještě neskončila a vedle běžného provozu Levit dál splácí staré dluhy. Ze schváleného závazku uhradit věřitelům 250 milionů korun zbývá doplatit přibližně 75 milionů. Podle Svobody by mělo být hotovo během několika let.

Loni Levit vyrobil a prodal zhruba pět tisíc elektrokol. Zásoby zároveň snížil z více než deseti tisíc kusů na nízké stovky. V roce 2024 utržil 283 milionů korun a vykázal zisk 6,3 milionu, o rok později dosáhl obratu 240 milionů při zisku 6,6 milionu. „Ale cash flow je pořád složité, co si budeme povídat. Trh s koly stále není tam, kde by měl být. Ještě se nevzpamatoval,“ dodává Svoboda, který se paradoxně za bikera nepovažuje a na kole jezdí jen tehdy, když opravdu musí.

Místo honby za velkými objemy se dnes Levit soustředí na zakázkovou výrobu a projekty s přesahem. „Vyvíjíme kola pro handicapované a další dáváme na charitu. Snažíme se oplatit šanci, kterou jsme dostali,“ říká Svoboda. „Poprvé mám pocit, že dělám něco, co dává smysl. V korporátu řešíte, aby byl bohatý ještě bohatší. Tady vidíte, jak vaše rozhodnutí ovlivňují konkrétní lidi,“ uzavírá.