Dorazil přímo ze série schůzek, na kterých jeho skupina Anacot Capital oficiálně převzala společnost Niceboy. Právě akvizice české značky elektroniky udělala z dosud spíše nenápadného průmyslového koncernu Pavla Drobila jméno, které najednou poznalo mnoho lidí mimo strojírenskou bublinu. „Překvapilo mě, jak to trhem zarezonovalo. Ať už ve smyslu ‚zbláznili se, kam to lezou‘, nebo ‚hm, dobrý, tak to dává logiku‘,“ přiznává Drobil v novém dílu podcastu Money Maker, v němž popsal, jak se z ostravského advokáta stal šéfem mnohamiliardové skupiny.

Anacot Capital už dnes není jen skupina průmyslových a strojírenských podniků, mezi nimiž je například výroba specifických dílů pro těžbu ropy a zemního plynu, komponentů pro jaderné elektrárny nebo ložisek. V posledních letech začala budovat i silný maloobchodní pilíř, do kterého spadá spotřební elektronika nebo podpora prodeje. Celý koncern se řadou akvizic v posledních letech v podstatě zdvojnásobil a v součtu by měly letos jeho firmy dosáhnout obratu kolem 3,2 až 3,3 miliardy korun při zisku EBITDA mezi 320 a 350 miliony.

V novém díle podcastu Money Maker, který si můžete poslechnout v přehrávači níže nebo ve všech podcastových aplikacích, čtyřiapadesátiletý Pavel Drobil popisuje, proč se rozhodl do své skupiny koupit i právě Niceboy, proč nechce peníze drobných investorů, jak jeho návrat do vysoké politiky posvěcovaly banky a také prozradil, co chystá. „Jsme blízko rozhodnutí něco v rámci Anacotu uvést na burzu. A výsledkem by časem mohlo být, že na burzu uvedeme celý Anacot,“ říká.

Niceboy jsme koupili na poslední chvíli

Rozhodli jsme se úplně na poslední chvíli. Nabídku jsme podali poslední den, poslední hodinu, protože jsme opravdu zvažovali, jestli ano, nebo ne, jestli nám to zapadá. Nekupujeme firmy proto, že jsme se prošli po ulici a někdo nám řekl: hele, tady je volná firma, pojďte se na ni podívat. Ta firma musí zapadat do skupiny, musí nám dávat logiku, musí nás někam posunout a my musíme být schopni někam posunout ji. V opačném případě to nedává smysl a podle mě by to nebylo odpovědné ani od prodávajících.

Byla to nabídka, která v nás strašně dlouho zrála. Několikrát jsme byli, že ne, pak že ano – a na poslední chvíli jsme se rozhodli, že tedy ano. Vím, že jsme byli čtyři zájemci. Jestli naše nabídka byla nejvyšší, to nevím. My jsme zakladatelům otevřeně řekli v podstatě totéž, co říkáme u každé akvizice: ta firma se nám líbí taková, jaká je. Nechodíme do akvizic, kde bychom museli nahrazovat management, to neumíme. Nabídli jsme jim pokračování, to znamená, že značku chceme rozvíjet takovou, jaká je. A nabídli jsme svůj pohled na to, jak by firma mohla vypadat za rok dva.

Aby starší děti nezvlčely

Od roku 2024 jsme koupili pět firem a Anacot v podstatě zdvojnásobili. Svému mladšímu kolegovi teď říkám: pojďme se uklidnit. Inkorporace do korporátu chvíli trvá. My jsme schopni stát si za byznys plánem až po roce, kdy je firma součástí Anacotu, dostaneme ji do koncernové struktury a máme podchycené dodavatelsko-odběratelské řetězce i finanční záležitosti. Kultivace po akvizici je podle mě velmi důležitá. Pokud ji podceníme, rozeběhneme se a na konci může být náraz do zdi.

A druhá věc: těch firem už máme třináct a řídit to není úplná sranda. Nechceme, aby nám starší děti zvlčely, protože mají pocit, že na ně nemáme tolik času. Pracujeme ještě na jedné menší akvizici ze strojírenství. Pokud se podaří, dotáhneme ji a pak se fakt budeme věnovat konsolidaci. Obratově bychom se mohli na konci roku 2026 pohybovat kolem 3,2 až 3,3 miliardy korun a doufám, že někde kolem 320 až 350 milionů v provozním zisku EBITDA (před odečtením úroků, daní, odpisů a amortizace, pozn. red.).

Kupujeme od otců zakladatelů

Naše strategie je dominantně založená na tom, že kupujeme firmy, kde otcové zakladatelé – bez ohledu na to, kolik jim je, třeba zakladatelům Niceboye je o deset let míň než mně – nemají nebo nechtějí nástupnictví v rodině a kde je řešením firmu prodat. My neumíme to, co umí třeba rodina Strnadů: kupovat firmy v problémech, restrukturalizovat je a dostat je do topu. Tu odvahu jsme nikdy neměli. Kupujeme dlouhodobě fungující, po revoluci vybudované české firmy.

A přidali jsme druhou strategii: ta firma by měla mít buď vlastní produkt a vlastní brand, anebo by měla být schopná nabídnout finalizaci produktu v rovině takzvané tier jedničky. Aby tam byla přidaná hodnota a nebylo to závislé na tom, že vás někdo někde vyškrtne, takové poslední lejno v řetězci – když se nedaří, jdete ze stolu.

Radši banka než naštvaní investoři

Jsme blízko jednomu rozhodnutí – něco v rámci Anacotu uvést na burzu. A výsledkem, pokud by se to povedlo, by mohlo být, že na burzu časem uvedeme celý Anacot. Pokud to myslíte vážně, nebavíte se o pár měsících, tohle je práce na dva tři roky. Burza mi přišla nejtransparentnější. Předtím se musíte svléknout, prochází to procesem, musíte mít konkurenční posudky, které řeknou, že to není mýdlová bublina, která praskne druhý den po IPO.

Foto: Tomáš Svoboda / CzechCrunch

+3

Fondy a dluhopisy? Chcete mít na druhé straně stabilního partnera, se kterým komunikujete deset let. Ví, že když byznys jde kousek dolů, umíte si s tím poradit – nezmatkuje, nezesplatňuje vám úvěry, nedělá na vás run. Radši budu mít za zády jednu dvě sice tvrdé banky, ale jasnou strukturu než před barákem deset tisíc naštvaných drobných investorů, kteří buď zpanikařili, anebo se ten příběh opravdu nepovedl.

Návrat do politiky schvalovaly banky

Než jsem se rozhodl k návratu do politiky, udělal jsem si kolečko po svých bankách. Věděly to dopředu. Skoro bych řekl, že měly právo veta. Vybudovali jsme strukturu, která dává práci tisícům lidí – a na ně jsou navázáni další. Máte odpovědnost za tři tisíce lidí, kteří musí dostat výplatu. Nemůžu to ohrozit jen proto, že jsem dostal záchvat, že bych se chtěl vrátit do politiky. Za těch dvanáct let, co buduju Anacot, je tohle pro mě absolutní číslo jedna. Pokud by to mělo být jakkoli ohroženo, neměl bych velký problém rozhodnout se buď, anebo – a byla by to otázka pár vteřin.

Na druhou stranu: i poté, co jsem se znovu stal politicky exponovanou osobou, jsme byli schopni udělat dvě akvizice během půl roku. Místopředsedou jsem se stal v lednu, mezitím jsme koupili Dago a teď Niceboy. Všechno transparentně s českými bankami. Asi to svědčí o kredibilitě mé osoby i firmy. To je možná jediné pozitivum, že jste pod takovým drobnohledem, že si žádnou lumpárnu nemůžete dovolit.

Moje ambice teď je, abychom s týmem kolem stínové vlády vytvořili dobrý ekonomický program. Dnes si myslím, že vím, co bych pro českou ekonomiku a český byznys mohl udělat třeba v pozici ministra hospodářství. Asi by mě to i bavilo. Kdybych řekl, že ne, nebyla by to pravda. Ale není to tak, jak mě někteří podezřívají, že jsem vybudoval Anacot, abych se přes něj mohl vrátit do politiky. To jsou asi jednodušší cesty.

Korunou už jen v bufetu v poslanecké sněmovně

Niceboy jsme vypláceli dvěma Čechům. V čem myslíte, že se nechali vyplatit? Samozřejmě v eurech. Dnes už je přes padesát procent korporátních úvěrů v eurech. Když vám tady někdo bude vykládat, že důvodem, proč musíme mít korunu, je nezávislá měnová politika… Česká národní banka dnes nemá kontrolu nad většinou českého byznysu. Mně je úroková sazba ČNB úplně ukradená, já mám všechny úvěry v eurech, mě zajímá, co rozhodne Evropská centrální banka.

Mnoha kolegům v ODS říkám: vy budete tak dlouho švejkovat, kromě toho, že z téhle země uděláte banánovou republiku, až se jednoho dne probudíte a jediné místo, kde někdo bude přijímat koruny, bude bufet v poslanecké sněmovně. Protože zbytek téhle země se prostě přirozeně euroizuje. Jediný moment, kdy potřebuju koruny, je mezi dvanáctým a patnáctým v měsíci, kdy posíláme lidem výplaty. Kdybychom jim je posílali v eurech, budou i spořit v eurech.