Byla to jízda. 1,4 miliardy. 1,8 miliardy. Rekordní 2,25 miliardy. A následně propad opět k 1,8 miliardy. Vývoj posledních let byl Bonami jako na horské dráze. Dlouhodobě rostoucí prodejce nábytku v prvních týdnech pandemie koronaviru v roce 2020 téměř nic neprodával, protože ale lidé ve velké míře trávili čas doma, jeho byznys se – podobně jako u jiných online hráčů – rychle nastartoval. Minulý rok ale přinesl zlom. E-shop meziročně prodal o dvacet procent méně zboží. Pod vedením ředitele Pavla Vopařila se tak již na začátku loňska pustil do restrukturalizace.

Změny začalo Bonami plánovat již koncem roku 2021, když pak před rokem začala válka na Ukrajině, tržby začaly klesat o to rychleji. „Počkali jsme měsíc. Pak už nebylo na co čekat,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch Vopařil s tím, že restrukturalizaci udělali metodou stržení náplasti. „Šok je ve firmě větší, ale výrazně rychleji se z toho oklepe a může dál fungovat,“ popisuje. Výsledkem bylo, že v druhé polovině roku i navzdory propadům tržeb dokázal e-shop, který spadá do portfolia investiční skupiny Miton, navýšit zisk.

„Hodně jsme si odpracovali a přizpůsobili jsme se nové situaci. Aktuální trend jednou skončí. Funkčně, organizačně a procesně jsme se díky krizi zlepšili. Těším se, až se poptávka obnoví, budeme připraveni,“ líčí čtyřiačtyřicetiletý Vopařil, jenž Bonami vede od poloviny roku 2019. V rozhovoru přibližuje, jak restrukturalizace probíhala, co jsou základní principy krizového řízení i to, proč v současnosti zůstává optimistický.

Co je vůbec ta „nová situace“, kterou zmiňujete?
Bonami i e-commerce celkově se dostává do kleští. Z jedné strany působí ochlazená poptávka, z druhé rostou náklady. E-shopy během covidu hodně investovaly a budovaly infrastrukturu, což jim zvedlo fixní náklady a ty s inflací dále rostly – jednotkové náklady, energie, nájmy a podobně. Tím se ocitly ve zvláštním presu, vyrovnat se s tím musí všichni.

Jak jste na tom v Bonami, jak toto dění dopadlo na vás?
První znaky ochlazení jsme viděli už od třetího kvartálu 2021. V začátcích covidu naše prodeje nadprůměrně akcelerovaly, takže lidé byli předzásobeni. Do naší vertikály navíc vlítla inflace rychleji než do jiných. Je to dáno tím, že trh je na straně retailu i dodavatelů velmi fragmentovaní. Takže když začaly růst ceny komodit, rychle se to projevilo v konečných cenách pro zákazníky. Vedle toho vyletěly ceny kontejnerové dopravy, která je podstatnou složkou nákladů. Proto se u nás inflace projevila již dřív.

Pak začaly první případy jako pád Bohemia Energy, lidé si začali růst cen naplno uvědomovat a přicházely další zlé zprávy. K tomu se loni objevila válka na Ukrajině, inflace dále ochlazovala poptávku zákazníků. Zároveň je zřejmé, že náš sortiment zákazník odloží snáze než jiný, takže jsme tržbově poklesli.

O kolik?
Naše tržby loni meziročně klesly o zhruba dvacet procent. Zní to dramaticky, pokud se to nezasadí do kontextu. Ten je takový, že prvních asi osm měsíců roku 2021 jsme měli extrémní nárůst, asi o 60 procent, takže prát se s takovou základnou je složité. Zároveň když se podíváme na srovnatelné hráče například v západní Evropě, pokles tržeb zaznamenali i oni. Inflace na trzích západní Evropy není zdaleka tak vysoká jako v té východní, jsou navíc geograficky dále od válečného konfliktu na Ukrajině, takže to na ně možná tak psychologicky nepůsobí. Náš konkurent v regionu střední a východní Evropy, rumunské Vivre, klesl o téměř 50 procent.

Takže sice jsme zaznamenali pokles, ale v širším kontextu jsme na tom pořád solidně. Důležitější pro nás bylo, že celý loňský rok pro nás byla priorita udělat restrukturalizaci firmy. Začali jsme ji plánovat koncem roku 2021, měli jsme základní scénáře a od února, kdy začala válka na Ukrajině, jsme viděli větší pokles tržeb. Počkali jsme měsíc, pak už nebylo na co čekat.

Nevěřili jste, že by se situace mohla vyřešit sama dostatečně rychle?
Nevěřil jsem, že pokles je jen dočasný, ale že bude na roky. Principem restrukturalizace bylo, abychom všechno udělali včas, výrazně a naráz. Nechtěli jsme firmu držet v neustálém napětí, co a kdy zase přijde. Salámová metoda mi přišla krajně nevhodná.

Raději rychle strhnout náplast?
Přesně tak, šok je ve firmě větší, ale výrazně rychleji se z toho oklepe a může dál fungovat. Opatření jsme zavedli v květnu a do konce léta bylo hotovo. Ve druhé polovině roku jsme díky tomu navzdory nižším tržbám dokázali meziročně zvýšit zisk. Samozřejmě jsme měli zvýšené náklady kvůli restrukturalizaci, ale za celý rok jsme skončili v pozitivní EBITDA (zisk před úroky, zdaněním a odpisy – pozn. redakce).

Zatím neznáme výsledky ostatních srovnatelných hráčů, ale myslím si, že v naší vertikále budeme asi jediní. Jde o tvrdou práci celého týmu, spousta z lidí byla v krizi vůbec poprvé, deset let byli zvyklí, že všechno nějak jde, roste trh a s ním i firmy. Najednou si museli připustit, že se nedaří a že to není osobní selhání, ale jde o cyklus, nebylo to úplně snadné.

Byla krize nová i pro vás osobně?
Já měl výhodu, že krizi jsem si zažil dvakrát. Po 11. září 2001 jsem v Americe studoval MBA a pak pracoval v Sanford Corporation a zažíval následky. Naučil jsem se, že rychlost reakcí a rozhodování je hrozně důležitá. Druhou krizi jsem zažil, když jsem odešel z McKinsey a nastoupil do Centrum Holdings. Několik měsíců na to padli Lehman Brothers a začala hospodářská krize, celý inzertní trh šel dolů. Když teď přišla krize do e-commerce, až tak překvapen jsem nebyl.

Takže jste se pustili do krizového managementu?
Dalo by se to tak nazvat.

Zmiňoval jste rychlost, co dalšího je v podobných situacích důležité?
Nejde o nic překvapivého – hotovost a jednotková ekonomika. Cash je ale na prvním místě. Když dvacet let e-commerce roste, tak se všechno chová stejně, ale když se začne trh otáčet, někdy se mohou věci chovat kontraintuitivně, je nutné se do financí pořádně zahloubat a pochopit je. Když budeš ve ztrátě, je to v pohodě, ale prachy nemohou dojít nikdy.

V čem může jít o kontraintuitivní chování?
Dnešní rozhodování ovlivňuje cash flow za mnoho měsíců. V různých byznysech to bude jiná doba, ale rozhodně je dlouhá. Když uděláš špatné rozhodnutí, peníze ti dojdou za několik měsíců, pak už nic neuděláš. Je potřeba tomu dobře rozumět, plánovat a dělat rozhodnutí, která zamezí, abys narazil do zdi. My jsme loni v prvním čtvrtletí měli fakt pěkný profit, přesto jsme šli dělat úsporná opatření, protože jsme věděli, že jinak bychom měli na konci léta problémy.

Ostatní e-shopy mohou mít problémy s tím, že financím doteď nemusely věnovat velkou pozornost, všechno šlapalo. Jakým způsobem pracujete s predikcemi a tak velkou nejistotou?
Mám finanční background, takže mně osobně je to blízké a v problémech se na finance dívám jako na první věc. Fungujeme tak, že predikujeme cash flow na týdenní bázi na rok dopředu. Pak je to jen o postavení přístupu modelů a pochopení toho, co udělají dnešní rozhodnutí na hotovost v budoucnu, kdy peníze přijdou a odejdou. To je třeba držet v rovnováze – vím, že je to generické doporučení, ale ďábel je samozřejmě v detailu. Na základě toho pak rozhodujeme, kolik koupíme zásob, jaké uděláme investice, komerční akce, co si můžeme dovolit na náboru a tak dále.

Když jste loni začali škrtat, co přišlo na řadu jako první?
Ještě ve třetím až čtvrtém kvartálu 2021 jsme opatrně zastavili investice a do loňska jsme vstupovali s plánem snižovat fixní náklady, které nás tak moc nezabolí. Například jsme měli dva sklady, z jednoho jsme se postupně začali stahovat a postupně jej začali pronajímat. Z toho druhého fungujeme nadále.

Tím pronájmem si také vylepšujete cash flow?
Ano, to generuje další peníze, v podstatě jsme pronájem začali nabízet jako službu.

Co se dělo v květnu, když jste zaváděli větší opatření?
Nejdřív jsme se zaměřili na cash, pak na jednotkovou ekonomiku, tedy ladění variabilních nákladů v rámci procesu objednávky – produktivita na skladu, marketing, jak rozdáváme slevy, což se řeší přes různé projekty. Třetí klíčová věc byla další snižování fixních nákladů, je to „překážka“, kterou musí každá firma překonat, a jde o nejtěžší rozhodování.

Jedna věc v rámci toho byly sklady. Pak jsme zavřeli dvě prodejny, v Bratislavě a v Praze, které ale z pohledu zákazníků měli alternativu ve smysluplné vzdálenosti. Trošku se mohl snížit komfort, ale relativně málo. Zároveň jsme v Bukurešti a ve Varšavě zavřeli naši službu na doručení na poslední míli, protože jsme tam neměli rentabilní objem. Poslední věc byla, že jsme museli snížit počet lidí, asi o 20 procent. Bylo to těžké. Všem jsem se snažil vysvětlit, že si to jinak nemůžeme dovolit. Byl to nezbytný krok pro firmu, aby měla lepší šanci do dalších let.

Jak se dělá rozhodnutí o tom, s kým se rozloučíte? Chápu, že část souvisela se zavřením prodejen, ale jak to probíhá dále?
Byla to dohoda a spolupráce mého nejbližšího týmu, museli jsme se nějak rozhodnout, zároveň jsme věděli, kam se potřebujeme dostat v rámci snížení nákladů. Bavili jsme se o tom, jak to udělat… někde jsme si pomohli technologicky díky digitalizaci procesů, jinde se musela zvýšit produktivita týmu.

Můžete být konkrétnější?
Jeden z našich základních procesů je listování nových produktů. Předtím to fungovalo tak, že po zadání do systému někdo napsal popisek, vymyslel název, pak se to přeložilo do osmi jazyků. Trvalo to dlouho, zapojovalo se do toho hodně lidí, které bylo třeba koordinovat. Proces jsme otočili, produkt jen zadáme do systému, na základě parametrů nám sám vyrobí název, a když napíšeme popisek v jednom jazyce, automaticky se přes různé nástroje přeloží a ihned jde na web. Editujeme až zpětně. Výsledkem je výrazné zrychlení a méně manuální práce.

Co jste se sám naučil během celé této transformace?
(Přemýšlí.) Být odvážný. Samotná restrukturalizace a její oznamování byly nejtěžší diskuze, které jsem zažil. Na to je potřeba mít odvahu. V takových situacích není dle mého vhodné příliš spekulovat co by kdyby. Prostě si musíte připustit fakt, že je krize, a pak to autenticky a férově odkomunikovat, proč jsme se rozhodli pro dané kroky.

Jaká byla reakce ve firmě?
Je jasné, že někteří byli naštvaní, protože se jich to týkalo přímo nebo s kroky nesouhlasili. Snažil jsem se vše odkomunikovat a odargumentovat, nemlžil jsem kolem toho a mám pocit, že přijetí bylo relativně dobré. Samozřejmě propad v náladě týmu byl velký, ale rychle to naskočilo zpátky.

Do tohoto roku Bonami vstupovalo v dobré kondici, zmiňoval jste, že jste loni byli v zisku. Co od letoška očekáváte?
Z hlediska poptávky nečekám, že by rok 2023 měl být o moc lepší než 2022. Co mi ale dodává optimismus je, že jsme ten krizový rok přežili a zlepšili si kondici. To nejtěžší jsme si už odpracovali loni. Cítím, že mindset ve firmě se již změnil, opět máme prostor dělat nové věci, něco budovat a spouštět. To je super.

Jaké tedy máte priority?
Pro letošek máme tři hlavní projekty. Chceme vstoupit do segmentu kuchyní, respektive v širším slova smyslu do konfigurovatelného nábytku jako obývací pokoje, koupelny, šatní skříně. Pro Bonami jde o poslední segment, který nám ve srovnání s velkými offline hráči chybí a je to pro nás velký posun důvěry mezi Bonami a zákazníky, protože nás „pozvou“ domů a utratí dost peněz. Nejde jen o produkt, dost velkou část dělají dodatečné služby, které se musíme naučit. Zároveň ve Westfield Chodov budeme otevírat kuchyňské studio, kde si zákazníci budou moci kuchyň navrhnout, ale také fyzicky vyzkoušet. My jim ji tam sestavíme.

Druhá priorita je, že chceme zlevnit. Jak jsem říkal, inflační tlaky jsme v naší vertikále cítili jako první a nyní jako první cítíme, že povolují. Do nabídky zařadíme nové, cenově dostupnější alternativy. A kde to bude možné, budeme na části portfolia snižovat ceny. Něco vypadne z vyjednávání s dodavateli, někde si vezmeme z marže. Třetí priorita je vstup na dva nové trhy.

Kolik jich aktuálně máte a kam se chystáte?
Aktuálně máme devět trhů a chceme otevřít Bulharsko a Estonsko. Na ty západní jsme se ještě neodvážili. O tom diskutujeme dva roky, ale je to trochu jiná disciplína, vstup i marketing jsou tam dražší. A trh teď není příznivý, takže jsme to zatím odložili.

Kdy očekáváte, že bude doba obecně příznivější?
Opravdu nevím. (úsměv) Myslím, že letos to nebude, a doufám, že to bude příští rok. Konsensus, který slyším kolem sebe, je, že od druhé poloviny roku by se už situace mohla začít uklidňovat a od roku 2024 by mohlo přijít oživení.

Zůstáváte optimistický?
Ano, ale i tak neustále pracujeme s různými scénáři. Mám jich teď několik a pořád počítáme, aby nás to nedoběhlo.

Jaké ty scénáře jsou, jak nad nimi strategicky přemýšlíte?
Máme základní scénář, kterému věřím a na který máme nastavenou firmu. Pak přihodím jeden dobrý scénář, který by nám umožnil více investovat, a jeden horší, kde hledám, jaké minimální tržby bychom museli mít, abychom se nedostali do problémů s cashem. To je úplně nejhorší scénář, ale pokud bychom se k němu začali přibližovat, víme, že musíme začít dělat něco jinak. V rozpětí těchto různých scénářů už pak existuje nekonečně možností.