Přes 450 milionů korun. Právě tolik peněz už vybral na investicích jeden z nejnadějnějších českých startupů současnosti a zároveň žhavý adept na příštího jednorožce, tedy firmu, jejíž hodnota překročí 1 miliardu dolarů. Řeč o je tuzemském startupu Productboard, za nímž stojí Hubert Palán a Daniel Hejl a který má našlápnuto skutečně výborně.

V posledním investičním kole jednak vybral celkem 18 milionů dolarů a zároveň získal na palubu renomované investory v podobě fondů Kleiner Perkins a Index Ventures. I to je důkaz, že Palán s Hejlem objevili skutečnou díru na trhu. Zdravé sebevědomí zmíněné dvojici zakladatelů rozhodně nechybí, když mi krátce po příchodu do jejich pražského sídla, které je v nově otevřeném patře coworkingu HubHub, oznamují, že právě Productboard rozhodně bude příštím startupovým jednorožcem, což se v Česku zatím žádnému projektu nepovedlo.

Rozhovor s Hubertem Palánem ovšem vedeme na dálku. Zatímco důležitý vývoj probíhá v Praze, bývalý viceprezident v GoodData Palán již několik let žije v San Francisku, kde Productboard rozvíjí jak produktově, tak také především byznysově. I proto při našem rozhovoru přijde řeč na to, jestli je vlastně Productboard český, nebo americký startup, ale Hubert Palán tohle dle svých slov vůbec neřeší.

Hubert Palán, CEO Productboardu

Byznys jeho startupu je globální a česká stopa je v něm jednak z pohledu zakladatelů i vývojářské pobočky zcela zásadní. Ostatně významné investory má Productboard i z Česka, desítky až stovky milionů korun do něj nalili i tuzemští Credo Ventures, Reflex Capital a Rockaway Capital. A teď všichni – alespoň zvenčí – netrpělivě vyhlíží další investici, která by mohla Productboard přiblížit statutu dolarové miliardové firmy, čemuž se startupovou hantýrkou neřekne jinak než právě jednorožec.

Máte za sebou obří investici v rámci prodloužené Series A ve výši 18 milionů dolarů. Jaká je dnes hodnota Productboardu?
To bohužel nezveřejňujeme.

Zeptám se jinak: sedím v sídle budoucího českého, respektive česko-amerického jednorožce?
Ano, to rozhodně.

Na investicích jste vybrali už téměř 20 milionů dolarů, stojí za vámi ty nejrenomovanější investoři jak z Česka, tak ze Spojených států. Čím to, že jste dokázali dát dohromady tak hvězdný investorský tým?
Bude to znít jako klišé, ale jednoduše jsme postavili skvělý produkt a firmu. Pochopitelně to tak ale nebylo od začátku. Když jsme před čtyřmi lety nabírali první investice, ještě jsme neměli skvělou firmu, ale jen skvělou vizi. Povedlo se nám však produkt vyladit a vylepšit tak, že jsme se dostali ke stovkám zákazníků z těch nejzajímavějších amerických firem a startupů, zejména ze Silicon Valley, a to byla naše výhra. Investoři totiž často fungují tak, že sledují, jaké nástroje firmy v jejich portfoliu používají, a pak se o ně zajímají.

Tak jste se dostali až k renomovaným investičním fondům jako Kleiner Perkins nebo Index Ventures?
Měli jsme v portfoliích těch nejlepších venture kapitálových fondů na světě třeba dvě až čtyři firmy, které pro produktový management používaly Productboard. A tak nám ti venture kapitalisté začali tlouct na dveře, že se s námi chtějí pobavit, protože slyšeli skvělé ohlasy. Několikrát se stalo, že startupy dokonce otevřely Productboard při prezentaci svého produktu přímo před investory, které to okamžitě zaujalo, protože Productboard neznali a nevěděli, o co jde.

I proto jste dokázali získat investorská esa Ilyu Fushmana a Jana Hammera, kteří zasedli ve vašem představenstvu. Co pro vás tito dva muži z Kleiner Perkins a Index Ventures znamenají?
Obzvlášť v začátcích, když hledáš investora, hledáš někoho, kdo dobře rozumí tomu, co děláš, a také si uvědomuje, že je potřeba ještě spoustu věcí vymyslet a dodělat. To byl i náš případ v rámci Series A. Ilya je skvělý produktový manažer, bývalý šéf produktu v Dropboxu, takže naprosto chápe, co děláme. To je pro nás obrovská posila, protože má neuvěřitelnou síť kontaktů, a to samé platí i o Janu Hammerovi. Dokáží nás dostat do firem jako Slack, Intercom, Dropbox, které formují budoucnost, jak se dělá softwarový byznys. To je pro nás nesmírně důležité, protože stejně jako je systém pro produktový management nová kategorie, tak stále i byznys se SaaS (software jako služba) je stále relativně nový.

Productboard má být na míru střižený systém pro produktové manažery. Co si pod tím mám jako laik představit?
Jde o nástroj, který pomáhá stavět lepší produkty. Podobně jako architekt potřebuje software, aby navrhl lepší dům, potřebuje ho i produktový manažer. Jsou to lidé, kteří rozhodují, jakou funkci dát do produktu, jak ho vylepšit, jakým směrem se dál ubírat, a k tomu potřebují mnoho informací. Potřebují systém, kde je vše na jednom místě, včetně toho, jaká je situace na trhu, co dělá konkurence i jaký je feedback od současných i potenciálních zákazníků. Díky takovému systému se vše maximálně zrychlí a zefektivní a zároveň se díky němu udělá správné rozhodnutí.

Jak to firmy dělaly doteď, když podobné systémy neměly?
Typicky fungují v tabulkách tvořených na koleni. Většina firem má dnes CRM, tedy obchodní systém, který funguje jako byznysový mozek firmy, ale přitom často postrádají to, čemu já říkám produktový mozek. Pro firmy je často těžko porozumět, co jejich zákazníkům vyhovuje nebo nevyhovuje, co chtějí a co od jejich produktu očekávají. Nikde se jim na jednom místě nesbíhají veškeré podklady a informace, které by jim umožnily dělat správná rozhodnutí, jak jít dál. Budujeme tedy řídicí centrum, díky kterému víte o všem, co se v rámci vašeho produktu děje.

Synonymem zákaznické podpory je dnes Zendesk, zmíněné CRM má zase Salesforce a v HR funguje Workday. Chcete být s Productboardem v této lize softwarových obrů?
Přesně tak. Naše dlouhodobá vize je, že jakmile se bude chtít produktový manažer dozvědět novinky o tom, co se děje na trhu, co zákazníci potřebují, na co si stěžují a kde jsou nové příležitosti, otevře si Productboard. V něm najde přehled aktuálního dění, trendů, stížností a zároveň je to systém, v němž může říct zbytku firmy, ale i přímo zákazníkům, jaké se plánují novinky a zeptat se jich na názor. To je skvělé pro získání feedbacku. Můžete sice udělat slide v Powerpointu a odkomunikovat svůj plán roadmapou, ale už na něj nedostanete žádný strukturovaný feedback. A o to tu jde.

Zakladatelé Productboardu Daniel Hejl a Hubert Palán

Co je klíčové, abyste se do této ligy dostali? Jde hlavně o peníze?
Peníze jsou prostředek, abychom mohli rychleji stavět produkt a celou firmu. Potřebujeme více lidí s většími relevantními zkušenostmi a čím víc takových lidí, tím je to dražší. Investice proto vybíráme primárně na posílení týmu a zbylé prostředky jdou na samotnou exekuci, marketing a obchod. Dobře nám funguje, že si lidé mezi sebou Productboard doporučují, ale v globálním měřítku je stále spousta příležitostí, aby se o nás lidé dozvěděli. Nemáme ale jen technologické firmy ze Silicon Valley, používají nás i tradiční velké firmy, které vyrábějí kartáčky nebo baterky, do kterých byste to neřekli. Obecně je důležité, že firmy přemýšlí, jak digitalizovat svůj vztah se zákazníkem, k čemuž je Productboard jako dělaný.

Zmiňuješ, že v oblasti, které se věnujete, je relativně málo produktů, které dělají to, co vy. Rozumím tomu správně, že produktový management a produktoví manažeři se ve firmách stávají stále důležitější?
Ano, ale neznamená to, že by snad doteď produktoví manažeři neexistovali. Například v rychloobrátkovém spotřebním zboží, v obřích firmách jako Procter & Gamble nebo Unilever, produktoví manažeři existují už od nepaměti, jen se jmenují brand manažeři. Každý má pod sebou vybraný produkt, například plenky, a ten rozvíjí. Řeší další verzi plenek, jak se bude lišit, jak je na trh umístí. Produktový manažer v digitálním světě je to stejné, jen je jeho produktem software. Pravda však je, že byla historicky tato pozice upozaděná, protože produkt vedl buď inženýring, nebo celý byznys poháněl obchod. Zákazník si něco žádal, a tak se to postavilo, přitom chyběl strategický filtr právě v podobě produktového manažera, který by se nad celým produktem zastavil a více zamyslel.

Má být tedy produktový manažer v softwarové firmě i jakýmsi ďáblovým advokátem?
Vytvářet produkt v hardwarovém, respektive fyzickém světě je jednodušší v tom, že v něm existuje spoustu omezení. Jedna plenka nemůže být zároveň pro malé a velké dítě a zároveň pro plavání a denní nošení. Stejně jako má ovladač jen omezený počet tlačítek. V softwarovém světě to tak ale nefunguje, protože je neomezený a vy do něj můžete vložit funkcí kolik chcete. Softwarový svět vás nenutí dělat těžká rozhodnutí a výsledkem jsou špatné produkty, protože mají příliš mnoho funkcí. A to je dané tím, že se firma neumí rozhodnout, pro koho vlastně produkt je. Proto jsou produktoví manažeři v digitálním světě důležití, protože je potřeba, aby firma porozuměla své cílové skupině a celému trhu.

Jak vlastně vypadá váš dnešní byznys? Kolik máte zákazníků? Prozradíte tržby, případně zisky za loňský rok?
Máme zhruba 1 800 zákazníků po celém světě a neustále rosteme. V tržbách jsme za loňský rok vyrostli třiapůlkrát. Jak vybíráme další peníze a vylepšujeme prodej, zrajeme a stáváme se sofistikovanější, tak o nás mají zájem stále větší a větší firmy. Tím pádem potřebujeme i my větší obchodní tým. Řešíme teď různé modely, jak vlastně náš produkt prodávat.

Fungujete už téměř 5 let, kdy Hubert řídí byznys Productboardu z Ameriky a Dan v Praze řídí vývoj. Jak vlastně celé tohle nastavení funguje?
Využíváme největší výhody z obou míst. Productboard je stále ve fázi poznávání a vymýšlení, jak vše vyvinout, a na to je skvělé být přímo v San Francisku, abyste se mohli bavit s firmami, které fungují podobně jako vy, a načerpat jejich know-how. Zároveň ale máme v Praze skvělé inženýry, designéry i kolegy v zákaznické podpoře či marketingu a Česká republika je pro nás nákladově levnější, protože tu bydlení nestojí tolik jako v San Francisku. Pak už je důležité jen vymyslet efektivní komunikaci mezi týmy. Samozřejmě používáme nástroje jako Slack a Zoom, ale hodně dbáme také na osobní kontakt. Proto naši lidé často létají na trase Praha–San Francisco.

Jste vlastně česká, nebo americká firma?
To je otázka, o které já vůbec nepřemýšlím. Řeším jen to, že chci postavit nejlepší firmu na světě, a kde to je, je sekundární. Různá místa na světě mají své výhody, ale co se týče myšlení, nepřemýšlíme, jestli jsme čeští, nebo američtí. Přemýšlíme o tom, kde najdeme nejlepší lidi na to, co potřebujeme udělat. Jestli právě teď potřebujeme nejlepšího designéra na světě, pojďme ho najít kdekoliv na světě a klidně ho přestěhujme do Prahy. Máme dnes v týmu patnáct národností a vždy všem říkám, aby zapomněli, že máme kanceláře v Praze, protože je jedno, kam ty nejlepší lidi hledáte. Aktuálně se nám do Prahy stěhují produktoví manažeři ze Švédska, další tým máme celý z Portugalska. Jediný problém mohou být časové zóny, ale daří se nám držet pravidelnou komunikaci, takže to nevnímám jako nějaké velké téma.

Nepřemýšlíte tedy o tom, že byste se jednou třeba v San Francisku všichni sjednotili?
Obecně by to bylo pochopitelně jednodušší, kdybychom byli všichni na jednom místě, nicméně situace na trhu se za poslední roky proměnila. Když jsem před třemi lety nabíral peníze, všichni venture kapitalisté se mě ptali, jestli budeme náš tým stěhovat sem do San Franciska, protože to zvýší hodnotu startupu a v případě potenciální akvizice je vše jednodušší. Když se jich však zeptáš dnes, už je to jinak. Ptají se, zda máš nějakou lokalitu, kde můžeš svůj tým umístit, protože v San Francisku už je ho vzhledem k obrovské konkurenci a vysokým nákladům na život nemožné postavit. Sice jsou tu větší výplaty, ale lidé často ušetří méně peněz, než když žijí v Praze. Naopak výhodou je, že se tu pravidelně potkáváš se šéfy největších firem jako Asana nebo Slack. Jak již bylo řečeno, spojujeme dohromady výhody obou míst.

Kanceláře Productboardu v pražském HubHubu

Mně čísla neprozradíte, ale pokud se nepletu, vaši zaměstnanci ve firmě je vědí. Vidí jak obrat, tak firemní strategii a další plány. Fungujete takhle od začátku? Kdo to zavedl a s jakým cílem?
Razím názor, že pokud jsi něčeho součástí, měl by jsi vědět maximum informací. Věřím, že lidé jako kolektivní skupina jsou schopní vymyslet věci mnohem lépe a každý může svou trochou přispět. Ve firmě můžeš mít spoustu mozků, ale když jim neřekneš, co máš za problémy, které potřebuješ řešit, nevyužíváš jejich mozkovou kapacitu naplno, protože problémy, co by mohli řešit, nevidí. To je naše základní myšlenka, proč fungujeme transparentně.

Co to všechno obnáší?
Když někde jsi a vlastně nevíš, jak se té firmě daří, je to zvláštní. Tvrdě pracuji, ale jak do toho mám být nadšený, když nevím výsledky? Děláme to dobře, nebo ne? Přesně to mě štvalo v GoodData. Do výsledků jsem viděl, až když jsem se stal viceprezidentem, ale do té doby jsem netušil, jak se nám daří. Nikdy jsem třeba neslyšel o tom, kolik zákazníků ztrácíme. Vždy se mluví o pozitivech, protože nechceš lidi vystrašit, že se nedaří, jenže já chci postavit tým, který naprosto věří tomu, co děláme. Proto zaměstnancům říkám, že se nám teď sice kontinuálně daří a rosteme, ale zároveň dodávám, abychom se připravili i na situaci, kdy to bude těžší, nebude se tolik dařit a budeme se potřebovat semknout a problémy společně vyřešit.

Máte otevřenou i platovou politiku?
Nemáme, protože s platy to je velmi těžké. Máme interní tabulky, kterými zajišťujeme, aby byli férově kompenzovaní lidé v podobných rolích, ale je velký rozdíl v tom, co daný člověk přesně dělá, jakou má roli, kolik má zkušeností. Pokud platy zveřejníš, lidé se začnou srovnávat, že jsou lepší nebo horší, ale přitom to nejde srovnávat, protože nemají náhled na to, co daný člověk dělá, co umí nebo co dělal předtím. Je testování kvality důležitější než design nebo inženýring? To nejde jednoduše posoudit.

Kolik vás dnes je?
Je nás 60. V Praze máme produktový management, design, inženýring a část marketingu a zákaznické podpory. Zbytek je ve Spojených státech, tedy především obchod a také druhá část marketingu a zákaznické podpory. Přemýšlíme tak, že když děláme globální byznys online, chceme mít tým distribuovaný, protože například zákaznickou podporu nejde kvůli časovým zónám dělat z jednoho místa na světě, respektive to jde jen velmi těžko.

Daniel Hejl, spoluzakladatel a CTO Productboardu

Říkáte, že si zakládáte na americkém způsobu řízení. Co to vlastně znamená?
Souvisí to s transparentností, kterou jsem zmiňoval. Všichni se cítí být součástí firmy, máme zaměstnanecký plán akciových opcí, jsme stmelení. V Evropě často vidím, že se firmy a jejich zakladatelé nechtějí dělit, ať už s investory nebo se svými zaměstnanci. Takové myšlení obzvlášť v Silicon Valley nefunguje vůbec. Lidé tu jsou motivovaní misí, chtějí dělat na něčem, co jim dává smysl.

V čem je to tolik jiné proti Evropě?
Na evropské startupové scéně silné mise a dlouhodobého vize, proč danou věc dělat, chybí. Vyrůstal jsem v komunismu a měl jsem v sobě zakořeněno, že když mi někdo nutí, jaké mám mít hodnoty nebo misi, tak jsem podezřívavý. Já jsem ovšem přesvědčený, že nejlepší práci opravdu uděláš jen tehdy, když tě baví a děláš na něčem, s čím jsi ztotožněný. Proto je pro mě důležité, jak firmu vedeme a jaké máme nastavení. Lidé si zase možná budou klepat na čelo, že to jsou jen řeči, ale já tomu opravdu věřím. Jsem idealista. Je skvělé, že vyděláme miliardu dolarů, ale pro mě to je především vedlejší produkt něčeho, co má velký dopad, protože pomáháme hodně lidem, a to nám pomáhá vygenerovat více peněz a díky tomu opět můžeme akcelerovat náš růst a stavět větší věc.

Pro mnoho startupů je váš příběh, kdy rychle rostete, expandujete do Ameriky a vybíráte desítky milionů dolarů, takovým snem, na který by chtěly dosáhnout. Malovali jste si něco podobného i vy před těmi pěti lety?
Na začátku máš vždy ambice postavit něco velkého. S Danem jsme přemýšleli, co můžeme dělat, abychom co nejvíce lidem pomohli, a byli jsme v našem světě v unikátní pozici. Já jsem vystudoval softwarové inženýrství a následně byznys školu, takže mám unikátní skill set, abych postavil skvělý digitální produkt. Dan má zase velké zkušenosti se stavěním architektury produktů. Na těchto základech lze postavit v našem oboru velké věci. My jsme tehdy věděli, že tu podobná příležitost je, ale nevěděli jsme, jak je velká.

Nakonec se ukázalo, že je opravdu velká…
Věděl jsem, že klasický produktový manažer v B2B softwarové firmě má všechny problémy, které Productboard řeší. Viděl jsem takových lidí kolem sebe v Silicon Valley spoustu. Už to byla první indikace, že by to mohlo být velké, a navíc jsme se trefili do většího trendu digitalizace. Dnes to vypadá jasně, ale všechno jako digitalizace, nástup produktových šéfů, lean startupy a další teprve nastupovali. Bylo to zábavné, protože když jsme nabírali první peníze, tak lidé, kteří vůbec nerozuměli problému, který řešíme, se nás ptali, jak velký je náš cílový trh. Říkal jsem jim, že nevím, ani to nešlo spočítat. Když jsme pak šli za lidmi, co naší věci rozuměli, tak se nás už na velikost cílového trhu nikdy nezeptali, protože chápali, že je tak obrovský, že se o tom ani nemá cenu bavit.

Jaké má Productboard další plány?
Bude to znít hloupě, ale budeme strašně pracovat. Mně teď každý den píše nějaký VC, že by se rád zúčastnil dalšího investičního kola a jestli už zase nějaké neplánujeme. Mám již připravenou zkratku, která mi vyplní celou odpověď, že děkujeme za zájem, ale jsme aktuálně ponoření do práce a že se můžeme spojit za pár měsíců – já vždy jen doplním jméno. My neplánovali ani rozšíření áčkové série. Když jsme vybrali peníze od Kleiner Perkins, nebylo v plánu, že za pár měsíců vybereme další peníze. Nikdy nevíte, co se stane, ale aktuálně se chceme soustředit na rozšíření týmu, abychom mohli rychleji stavět funkce pro větší zákazníky, kteří mají specifické požadavky. Když jsme řešili Series A, tři měsíce jsem nedělal nic jiného, teď se chceme věnovat práci.