Na první pohled by světy velkých korporací a mladých a dravých startupů, tedy teprve začínajících firem, nemohly být více odlišnější. Přestože se v některých ohledech skutečně filozoficky rozcházejí, v mnoha jiných záležitostech se od sebe mohou mnoho dobrého naučit a hledají k sobě cestu. Jsou to často startupy, které svými inovativními produkty tzv. disruptují zavedené pořádky, protože inovovat tak rychle ve velkých korporátech mnohdy nejde.

Typickým příkladem je bankovní sektor, v němž již dlouhé desítky let operují zavedené bankovní instituce, které dlouho udržovaly status quo a své služby a produkty posouvaly kupředu jen v mírném poklusu, pokud vůbec. S příchodem moderních technologií, internetu a propojení celého světa jim však na patu začínají šlapat právě startupy, které nabízejí finanční služby v moderním hávu a rychlostí sprintera přinášejí stále nové funkce.

Je potřeba fungovat jinak

Jako příklad za všechny můžeme jmenovat globálně úspěšný Revolut nebo české Twisto, ale tzv. fintechových startupů je ve světě již celá řada. Právě kvůli nim, nebo možná lépe řečeno díky nim musí banky svůj poklus změnit v pořádný běh, aby si své pozice udržely. Rozhodně to není tak, že by je měly startupy za pár let nahradit, ale v dlouhodobém výhledu jsou inovace klíčové i pro banky, protože i jejich byznys se bude postupně proměňovat.

Jiří Soukeník, výkonný ředitel Trasku

Když se řekne inovace nebo vývoj digitálních produktů, často s tím souvisí moderní způsob řízení, který se nazývá agile, chcete-li agilní vývoj či agilní řízení. Jedná se o jakousi odpověď nejen velkých firem na potřebu inovovat a jelikož by to bylo jinak v jejich rigidních strukturách složité, staví nové týmy a volí jiné strategie, které více či méně připomínají právě startupový svět.

„Agilita je velké téma našich zákazníků. V průběhu agilní transformace vznikají nové organizační struktury, ladí se nové postupy. Agilní přístup ale není daný jen strukturou nebo postupem, ale z velké části také přístupem celého týmu a organizace,“ říká Jiří Soukeník, výkonný ředitel Trasku. Česká technologická firma působí na trhu už 25 let a dnes pomáhá vyvíjet nové produkty největším českým i zahraničním bankovním a nebankovním institucím, energetickým hráčům nebo Škodovce.

Se zakázkovým vývojem softwarových produktů mají v Trasku velké zkušenosti, ale v posledních letech už v mnoha situacích přestával stačit tradiční způsob řízení celých projektů. Nejčastěji využívaný tzv. vodopádový model totiž vyžaduje detailní popsání zadání a všech kroků a funkcí a interní sladění obchodní specifikace včetně její přetavení na vývojovou specifikaci. Často uběhnou dlouhé týdny, než se začne něco dít, a když si banka usmyslí, že chce vyvinout nový produkt a chce ho hned, je to v takovém nastavení nereálné.

Perfektní příklad představuje UniCredit Bank, která se nedávno rozhodla, že chce mít novou aplikaci pro digitální prodej svých bankovních produktů – a že ji chce mít za čtyři měsíce. Pro tradiční bankovní svět naprosto šibeniční termín, který by byl mnohými manažery často okamžitě smeten ze stolu. V UniCredit Bank se ovšem rozhodli, že to zkusí jinak, a šli právě do Trasku, aby společně postavili strategii, jak potřebný produkt za krátký čas skutečně vytvořit.

Výběr životního partnera

„Vodopádovým modelem bychom to zaručeně nestihli. Vymyšlený produkt měl mít za čtyři měsíce obchodní sezonu, takže jsme ji chtěli stihnout. Zároveň jsme ještě ale ani neměli připravené finální zadání,“ popisuje Eva Juhásová, Head of Multichannel Sales, jak v UniCredit Bank začínali s agilním řízením. Jako definici úspěchu si stanovili dodávku v čase a pochopitelně zákaznickou spokojenost.

Na začátku bylo důležité, stanovit si několik věcí. Jednak se řešil rozsah projektu, nikoliv však detailním popsáním všech jeho prvků a postupů, ale pouze si UniCredit Bank a Trask vydefinovali, jak má výsledný produkt fungovat – jak se k němu doberou a jak bude vypadat třeba frontend, to už se řešilo za běhu, což je při agilním vývoji charakteristické. Obvykle se pracuje v tzv. sprintech, kde se řeší či vyvíjí jedna věc, a mezitím se pracuje na dalším zadání, aby se mohlo, jakmile bude jeden sprint (například část aplikace) hotový, pokračovat dál.

Eva Juhásová, Head of Multichannel Sales v UniCreditu

Aby vše fungovalo, bylo třeba si jasně rozdělit zodpovědnosti v rámci týmu, který se složil jak z lidí z UniCredit Bank, tak z odborníků z Trasku. „Správný výběr týmu je polovina úspěchu. Je to podobné, jako když si vybíráte životního partnera. V agilním projektu se váš partner stává součástí vašeho týmu, je od začátku u celého projektu, a vy díky tomu vidíte průběžně výsledek, na kterém se pracuje,“ popisuje důležitou součást agilu Eva Juhásová.

V praxi tedy celý vývoj fungoval tak, že spolu obě strany neustále komunikovaly a vše se ladilo za pochodu. Zatímco banka řešila produkt a proces, Trask dodával IT a design a všichni věděli, na čem jsou. Při zadávání podobných produktů třetí straně banka často vůbec nemá přehled, co se pod pokličkou děje, a až na konci dostane finální produkt, na němž už se některé dílčí prvky velmi obtížně mění.

Bez důvěry do agilu nelez

„Ve vodopádovém modelu je někdy cílem IT jen dodat a už se neřeší, zda se produkt prodá. V agilu se naopak od začátku soustředí na to, aby se produkt opravdu prodal, což definovalo i naše diskuze mezi bankou a IT,“ doplňuje Juhásová. Klíčová je proto i vzájemná důvěra obou partnerů, protože na rozdíl od klasických velkých projektů mnoho věcí vůbec neexistuje na papíře a i dokumentace vzniká až v průběhu.

Podle Juhásové to sice může znít triviálně, ale v reálném světě to pak může vnést do práce plno diskomfortu. Proto je maximální důvěra klíčová. Ostatně při vývoji nové aplikace byla v UniCredit Bank ústřední jediná tabule s načrtnutou podobou fungování a dalšími myšlenkami, na nichž se stavělo a které byly nadřazené vyčerpávající dokumentaci. Výsledek čtyřměsíčního snažení nakonec splnil očekávání a skutečně se podařilo produkt agilně vyvinout. Jak ovšem Juhásová doplňuje, agile není řešením na všechno.

„Vodopádový model pochopitelně zůstává i nadále relevantní a lze ho s agilem vhodně kombinovat. Pokud máte řešení, kde potřebujete, aby byl výsledek přesně takový, jaký jste si naplánovali, má tzv. waterfall větší přínos. Přesně si v něm nadefinujete, co chcete, a dodavatel vám to přesně dodá. Pokud je ale prostor pro inovaci, je prostor i pro agile,“ dodává Juhásová.

Potřebujeme, abychom nebyli zastaralí

Její slova potvrzují i v České spořitelně, EY a Trasku. Tato trojice firem se před pár lety sešla na projektu, z něhož později vznikla Půjčka bez papírů od České spořitelny. Před čtyřmi lety zněla služba, v rámci níž by se poskytovala hotovost na účet při plně online vyřízení, a to i pro neklienta banky, trochu jako sci-fi. Když chtěl klient půjčit peníze, musel jít na web banky, vyplnit formulář a následně čekal, než se mu z banky ozvou. Pořádně tedy nevěděl, na čem je a jestli půjčku dostane.

Proto vznikl nápad na řešení, díky kterému by se dala půjčka velmi jednoduše prostřednictvím webové aplikace sjednat na dálku a klient by měl peníze do 15 minut na účtu. „Když jsme s nápadem, jak bude nová služba fungovat, přišli do České spořitelny, řekli nám sice, že to vypadá skvěle, ale vlastními silami budou takový IT projekt vyvíjet dlouho, a než bude hotový, bude už vlastně zastaralý,“ vzpomíná Jakub Hytka, senior manažer z poradenské firmy EY.

Jakub Hytka, senior manažer EY

Právě v EY s nápadem na bezpapírovou půjčku přišli a společně s Traskem ho následně přivedli k životu. Narýsovala se spolupráce mezi IT a byznysovým konzultantem, protože jeden bez druhého se neobejde. Zatímco IT dodává reálné technologie pro nápady, které se objeví v byznysu, z druhé strany zase přichází celková logika za projektem včetně vyřešení legislativního rámce a dalších náležitostí.

Šlo tedy o stejnou mechaniku jako u výše zmíněného projektu v UniCredit Bank a první aspekt agilního vývoje, kterým se celý projekt v České spořitelně rozjel. Další ambiciózní produkt měl vzniknout za šest měsíců. Nakonec se to podařilo za osm, ale i tak považovaly výsledek všechny zúčastněné strany za úspěch.

„Důležitý byl cíl. Vždy jsme přemýšleli, co chceme klientům dát a jak se k tomu dostat. Při rozhodování o správné cestě jsme se vždy vraceli zpátky na začátek k cíli, jakého chceme dosáhnout. Nakonec jsme vytvořili řešení, které na trhu asi tři roky nemělo konkurenci. Navíc z jednoho nápadu vznikla celá platforma, na které nyní stavíme naše další produkty,“ popisuje Jiří Soukeník z Trasku, který na získaných zkušenostech dodnes staví mnoho dalších digitálních produktů nejen z bankovního světa.

Agile jako nový byznys

Agilní řízení totiž nebylo novinkou jen pro nejstarší českou banku, ale v mnoha ohledech také pro Trask. V již zmíněném ambiciózním harmonogramu při vývoji bezpapírové půjčky totiž sice bylo naplánované, čeho všeho se má dosáhnout, ale jindy klíčové detaily chyběly.

Místo rozsahu díla bylo jen popsáno, co má produkt přinést zákazníkovi, a také celá specifikace opět teprve vznikala. Na základě toho v Trasku vytvořili úplně nový a alternativní byznys model, jak podobné projekty agilně vyvíjet a dodávat. „Už smlouva se tvořila složitě, protože jsme popisovali spoustu věcí, které ještě vůbec neexistovaly, ale vznikl díky tomu nový model, jak můžeme dělat dodávky klientům,“ dodává Soukeník.

Lukáš Pudil, Head of Digital Sales České spořitelny

Výsledky jsou dnes vidět nejen v České spořitelně, ale právě tam se před čtyřmi lety začal agile významněji nasazovat. Byť se pod agilním řízení často skloňují především různé procesy a postupy, jež je potřeba dodržovat, podle Lukáše Pudila, Head of Digital Sales České spořitelny, je důležité mít i skvělé nastavení lidí, kteří se dokáží novému řízení přizpůsobit a fungovat v rámci nových rolí.

„V bance se spoustu lidí naučilo, jak dělat digitální procesy a stavět digitální produkty. Zpočátku to sice bylo pro všechny náročné, ale naučili jsme dávat produkty rychle ven, otestovat je a následně zase upravovat. Děláme teď tak všechny projekty. Není to sice nic raketového, ale pro Českou spořitelnu to byl zase další posun v jejím fungování,“ doplňuje ke zkušenostem s agilním vývojem Lukáš Pudil.