„I když jsem si to předtím neuvědomoval, byl jsem na pokraji vyhoření. Paradoxně jsem to začal pociťovat, až když jsem zvolnil a v práci skončil,“ přiznává otevřeně Karol Guláš, jenž před necelými dvěma lety opustil pozici ředitele e-commerce investiční skupiny Enterstore, spadající pod Hartenberg Andreje Babiše. Naordinoval si tak sabatikl, během kterého si ujasnil životní priority. „Přestal jsem mít obavy z neúspěchu, což byl možná můj interní motor, který mě posouval kupředu,“ vypráví Guláš, jenž nedávno otevřel novou životní kapitolu – stal se spolumajitelem a co-CEO e-shopu MK Lůžkoviny, který letos míří téměř k půlmiliardovým tržbám. A cíle má mnohem větší.

Během své kariéry dnes šestatřicetiletý Guláš několik let budoval vlastní firmy a poté jako marketingový ředitel prošel Footshopem i Astratexem, odkud se přesunul do struktur jejího majitele, zmiňovaného Enterstoru. „Dostal jsem příležitost řídit celou e-commerce skupinu, ta ale tehdy nebyla připravena na strukturu managementu,“ ohlíží se Guláš, jenž si zároveň uvědomil, že mu víc vyhovují exekutivní role než konzultace ve firmách bez přímého vlivu na rozhodování.

„Zároveň jsme měli realizovat několik akvizic, což se ale z objektivních důvodů nestalo – neexistovaly příležitosti nebo projekty, které by splňovaly naše podmínky,“ popisuje Guláš. Byť se tato situace již změnila – Enterstore akvizice rozběhl a v dalších firmách svou pozici posiluje –, Guláš ze skupiny odešel. „Na obou stranách jsme se shodli na tom, že jednoduše nebyl správný čas,“ popisuje.

Foto: MK Lůžkoviny

Jakub Kalvoda a Karol Guláš

Během této doby ale zároveň konzultoval a radil dalším e-commerce projektům, což původem slovenského podnikatele a manažera dovedlo mimo jiné i do investiční skupiny eRockets, kde se stal spoluinvestorem a akcionářem. A také k e-shopu MK Lůžkoviny.

Jeho ředitel, jednatřicetiletý Jakub Kalvoda, jenž funkci přebral po svém otci, sice za relativně krátkou dobu firmu úspěšně vyškáloval na tržby přes 300 milionů, ale ta začala trochu stagnovat. A aby se připravila na další fázi svého růstu, na pomoc zavolala právě Guláše. Až se situace vyvinula tak, že on sám získal minoritní podíl a společnost spoluřídí. V rozhovoru pro CzechCrunch Guláš mluví o svém sabatiklu a poučeních z něj, ale i rodinném byznysu MK Lůžkoviny a plánech, kterých chtějí dosáhnout.

Co vás dovedlo k tomu, abyste si dopřál více než půlroční sabatikl?
Mohl jsem si dovolit pár měsíců nic nedělat. Z Hartenbergu jsem odcházel s určitým balíčkem peněz, který férově vyplatili, za což jsem jim dodnes vděčný, i když to nebylo úplně právně vymahatelné. Když vám takový akcionář jako Hartenberg vyplatí nemalou sumu, aniž by byl něčím vázán, svědčí to o jeho správném morálním nastavení. Pro mě to byla známka toho, že si mojí práce vážili, dodnes máme skvělé vztahy.

Čemu jste se věnoval?
Byť jsem absolvoval pár dovolených, na rozdíl od mnoha jiných jsem úplně neopustil domov a nešel jsem půl roku s baťůžkem po Asii. Když se chcete podívat na svou psychiku nebo v některých dalších částech poznat sama sebe, na což v běžném životě nemáte čas, je podle mě správné zůstat ve známém prostředí.

Na co jste se tedy zaměřil?
Ozdravení mysli a těla. Sabatikl mi pomohl uklidnit se. Přestal jsem mít často neopodstatněné obavy z neúspěchu, což byl možná můj interní motor, který mě posouval kupředu. Mnoho lidí z kruhů top managementu i podnikatelů je podle mě poháněno strachem, kvůli čemuž si kolem sebe staví „opevnění“, ať už z peněz, reputace, slávy, nebo pomyslného úspěchu. Já jsem se na to začal dívat jinak.

Teď nejste motivovaný úspěchem?
Neznamená to, že bych neměl ambice. Ale mám větší klid na duši, protože jsem se zamyslel nad tím, co je pro mě podstatné. Uvědomil jsem si, že je podstatné postavit své vnitřní štěstí a život na několika pilířích, nejen na jednom – kromě práce jde o rodinu, dobré vztahy, zdraví. Jednotlivé oblasti se snažím víc vyvažovat. Když toho hodně odevzdáte jedné z nich, někde jinde musíte ubrat, což nemusí být dlouhodobě udržitelné.

To pak často vede k vyhoření.
I když jsem si to předtím neuvědomoval, na pokraji vyhoření jsem byl. Paradoxně jsem to začal pociťovat, až když jsem zvolnil a v práci skončil.

Což není tak neobvyklé. Pokud je člověk ve stresu a jede naplno, tělo nemá čas regenerovat a sesype se, až když je v klidu – někdy se to stává vytíženým lidem na dovolené, kde najednou nemají co dělat. Teď už tedy nejste v takovém stresu?

Lidé v okolí mi říkají, že ze mě není cítit tak velký stres. Předtím jsem exekuoval a vyžadoval nadprůměrné výsledky vytvářením tlaku, což nemuselo být vždy efektivní a padat na úrodnou půdu. Dnes pracujeme stejně dobře, možná i s lepšími výsledky, ale bez tak velkého stresu. Možná to vychází taky z toho, že jsem obecně víc v klidu a sebevědomější v tom, co nás čeká do budoucna.

Do budoucna vás čeká nová štace. Nedávno jste oznámil, že jste získal podíl v e-shopu MK Lůžkoviny, kde jste se stal také co-CEO. Jak to celé vzniklo?
Jakub Kalvoda před časem hledal marketingového ředitele, což se ke mně dostalo přes jednoho známého, ale tato role i vzhledem k velikosti firmy pro mě nebyla už moc zajímavá. Chtěl jsem ale poznat Kubu a vědět víc o jeho byznysu, tak jsme se setkali. Myslel si, že se budeme bavit o akviziční příležitosti pro Hartenberg, i když jsem v něm už nepůsobil. Bavili jsme se ale o tom, že MK Lůžkoviny prochází specifickou fází růstu – rychle vyrostly, o to víc během pandemie, a už to nebylo jen o rodině a pár kamarádech. Firma se potřebovala posunout na vyšší úroveň.

Kubovi jsem začal radit, jak firmu nastavit – jaká je strategická vize, priority, plány. Zároveň se blížila vánoční sezona a pořád neměli marketingového ředitele, tak jsem se dostal do exekutivy a celou strategii nastavil, od velké diagnózy segmentu textilu až po více než sto priorit na několik let dopředu. Postupně jsem tomu dával víc a víc času, asi 90 hodin měsíčně, až jsem řekl, že nechci být zaměstnancem, ale eventuálně bychom se mohli domluvit na jiné formě spolupráce. Chtěl jsem, abychom byli rovnocenní partneři, což kromě koupě podílu vedlo k tomu, že jsem zasedl do pozice co-CEO vedle Kuby.

Foto: MK Lůžkoviny

Karol Guláš, Martin Kalvoda a Jakub Kalvoda

Do čeho jste se následně pustili?
Přistoupili jsme k restrukturalizaci celé firmy od personálního obsazení až po nastavení vize, kde má být za pět let. Jasně, nikdo neví, co za pět let reálně bude, sledujeme ale desítky různých metrik a u každé z nich jsme si řekli, jak by mohla do budoucna vypadat a co její změna ve firmě ovlivní – ať už lidi, projekty, expanzi, portfolio a stock management, marketing… Zároveň jsme udělali analýzu trhu, kde jsme identifikovali naše silné stránky, zmapovali konkurenci, podívali se na zahraničí, bavili se se zákazníky, dělali výzkumy a dotazníky o jejich problémech.

A co vás teď čeká? Kam se chcete s MK Lůžkovinami dopracovat?
Letošek je pro nás transformační a cílíme na obrat 400 až 500 milionů korun. Oproti loňsku rosteme dvouciferně téměř každý měsíc, o celoročním výsledku ale rozhodují poslední tři měsíce, kdy realizujeme velkou část tržeb. Zatím působíme jen na dvou trzích, jsme sice silní v Česku, ale vidíme hodně příležitostí i za hranicemi. Firmu nastavujeme tak, aby dokázala fungovat „globálně“, což je nákladné, a proto jsme silně orientovaní na nákladovou efektivitu.

Takže něco jako budování pevných základů pro další růst?
Přesně tak, navíc se snažíme profitabilitu držet na stejné úrovni jako loni, což je velká výzva při zvýšených fixních nákladech firmy potřebných na tuto transformaci. S tímto problémem bojují snad všechny firmy v portfoliu eRockets i Enterstore. Věci přitom stavíme tak, aby fungovaly deset nebo i dvacet let. Právě dlouhodobost je jedna z našich nepsaných hodnot.

Asi bude velký rozdíl v budování rodinné firmy a pak pod dohledem velkých investorů, že?
Rodinná firma je v tomto ohledu perfektní, nejste zatíženi neustálou těžkou komunikací s fondy, akcionáři a případně managementem, který ve firmě nemá podíl, a tím pádem není tak motivovaný. V rodinné firmě můžeme všechna rozhodnutí udělat jedním telefonátem, pokud máme správně připravené podklady, neexistuje tolik schvalování a investičních komisí. Jakubovi je jednatřicet, mě šestatřicet, takže jsme ještě schopni dát MK Lůžkovinám dost velkou energii. Jsme hladoví.

Jaké to vůbec bylo, nastoupit do rodinné firmy jako člověk zvenčí?
V tomto případě to bylo dost jednoduché. Jako manažer nasazovaný na krizové řízení a restrukturalizaci firem jsem se většinou setkával s jistým defenzivním postavením ke změnám. Tady je to opačně, změny a nápady na zlepšení jsou zpravidla vítané a chtěné. Když se s Kubou setkáme, jsme spolu klidně i deset hodin a bavíme se jako kamarádi. Je strašně zajímavé, jak jsme si sedli.

U rodinných firem bývají problém velká ega majitelů, kteří dělají nelogická rozhodnutí. To v MK Lůžkovinách absolutně neplatí, i díky Kubovi, jenž si dokáže nechat poradit. To je naprostá výjimka z příběhů, které jsem viděl a znám. Samozřejmě máme své problémy, ale chceme a umíme je řešit a nesetkáváme se s defenzivním přístupem.

Po ukončení sabatiklu jste zvažoval i jiné možnosti?
Rozhodoval jsem se, kam jít. Měl jsem nabídky na pozice v korporacích, miliardových firmách, za skvělé peníze. Ale něco tomu chybělo. MK Lůžkoviny mě zaujaly právě skvělou kulturou, rodinným přístupem a samozřejmě i příležitostí stát se spolumajitelem.

Foto: MK Lůžkoviny

Jakub Kalvoda a Karol Guláš

Jakub Kalvoda je přitom jen jedním z akcionářů. Museli jste nějak přesvědčovat i ostatní, že je vhodné, abyste získal podíl právě vy?
Dalším akcionářem je jeho otec, s nímž jsem se párkrát viděl. Hlubší debatu o vizi, strategii a podobně jsme měli jen jednou, na všem jsme se shodli. Předcházela tomu ale tvrdá příprava a desítky hodin práce na správných podkladech a odprezentování všech příležitostí. Získat si takovou důvěru a následný mandát není jednoduché. Ve firmě má za rodinu Kalvodových hlavní slovo Kuba, já z velké části rozhodnutí navrhuju a pak je společně schvalujeme. Tím, že jde o rodinnou firmu, je až neuvěřitelné, jak každému v týmu na ní záleží. Sám přemýšlím, proč tomu tak je.

Na co jste přišel?
Možná je to tím, že „ryba smrdí od hlavy“. Majitelé i někteří zaměstnanci jsou rodina, které na firmě záleží, což se pak podepisuje i na nižších úrovních. Žádné intriky, všichni jdou za jedním cílem.

Jaký tento cíl je?
Díváme se na to, co bude za více než deset let. Chceme vybudovat profitabilní a úspěšnou firmu nejen na úrovni Česka, ale minimálně regionu. Není to jen o číslech, samozřejmě každý sní o magické miliardě v tržbách. Když jí dosáhnete, pak to bude o pěti miliardách. Dnešní výsledek MK Lůžkovin mě až tak moc nezajímá, jestli v roce X dosáhneme tržeb 800 milionů, nebo 1,2 miliardy, na tom až tak moc nezáleží.

Na čem tedy záleží?
Zaměřujeme se na správná rozhodnutí a úspěšnost exekuce prioritních projektů ve stanovených termínech. Abychom se mohli podívat do zrcadla a říct si, že jsme z dlouhodobého hlediska pro firmu udělali to nejlepší, co jsme s dnešními kartami udělat mohli. To je zásadní změna mindsetu, jakou vidíme v investičně zaměřených firmách, kde se téměř vždy řeší hra s čísly. Ta jsou samozřejmě důležitá, ale ještě důležitější jsou právě správná rozhodnutí – dnešní špatný výsledek je důsledkem nesprávného rozhodnutí pár měsíců nebo i rok zpátky. A takovým situacím se chceme vyhnout.