Extra čtení. Jde o jeden z vůbec nejsledovanějších a subjektivně zároveň i nejzajímavějších příběhů zdejšího online byznysu. Z nuly vyrostl e-shop Mall.cz do pozice jednoho z dlouhodobých lídrů české e-commerce. Ve čtvrtek na den přesně slaví pětadvacet let od svého založení. CzechCrunch ve speciálním článku mapuje nejdůležitější milníky a mluví s několika předními postavami, které ovlivňovaly příběh, v němž se setkávají kdysi neznámí podnikatelé, miliardáři, největší finanční skupiny, ale také dnes již možná zapomenuté osobnosti. K tomu přinášíme i doteď nepublikované zákulisní informace.

„Mall jsem měl rád. Byl extrémně agilní, růstový, ziskový, pracovala v něm spousta úžasných lidí. Nahlížet na něj optikou pár posledních let mi nepřijde správné,“ popisuje hlavní tvář celého příběhu Ondřej Fryc, když si společně sedáme v zasedačce s výhledem na Vltavu, kde měl kdysi svou kancelář Václav Havel. Byť se v posledních letech o Mallu mluví hlavně v kontextu jeho pomalého konce pod křídly polského Allegra, tento text se zaměřuje na starší kapitoly: začátky, průkopnický přístup, rychlý růst, expanzi, těsnou otočku před smrtí i následné prodeje novým majitelům.

„Jeden rok jsme byli úplně mrtví a předlužení. Dva roky poté jsme Mall prodali za více než pět miliard. To mi přijde jednoduše prostě neuvěřitelné,“ ohlíží se dnes dvaapadesátiletý Ondřej Fryc, který se osobně díky prodeji Mallu zařadil mezi nejbohatší Čechy. Díky zaměstnaneckým akciím se milionáři stali i někteří členové týmu. Společně totiž vybudovali hráče, který svými aktivitami, inovacemi a konkurenčním tlakem výrazně ovlivnil českou e-commerce a pomohl ji dostat minimálně na úroveň evropské špičky. A z toho nejen zdejší zákazníci těží dodnes – v podobě pokročilých služeb, které z nakupování online dělají jednoduchou, bezpečnou i extra rychlou záležitost.

V kalendáři svítí pondělí, 20. listopad, rok 2000. Trojice podnikatelských parťáků a pozdních dvacátníků Ondřej Fryc, Petr Burcal a Jan Menšík spouští nový e-shop BíléZboží.cz s jasným cílem: prodávat online velké domácí elektrospotřebiče jako ledničky, pračky či myčky. „Dodnes si to pamatuju. Trvalo jen asi pár dnů, než nám začaly chodit první objednávky. V prosinci se prodeje rozjely už opravdu ve velkém,“ vzpomíná Fryc, u kterého se nápad na nový byznys zrodil.

Byť už na internetu toto zboží prodávalo několik hráčů jako třeba dnes zapomenutý Obchodní-dům.cz, tehdy e-shopy fungovaly víceméně jako katalog, v nichž nakupující listovali desítkami stránek a vyhledávali, který konkrétní kus by jim vyhovoval. V tomto období si Fryc v Praze zařizoval garsonku. Narazil při tom právě na nedostatečnou uživatelskou zkušenost – produkty totiž nebylo možné vybírat podle preferovaných parametrů jako třeba velikost, či zda zákazník chce, aby se pračka plnila shora nebo zepředu. Zároveň neměl čas na to, aby zašel do prodejny elektroniky, vyhovující zboží našel, a pak si jej na internetu objednal o deset procent levněji, což bývala běžná praxe zákazníků.

„To mě frustrovalo, já nikam chodit nechtěl. Z toho vznikl klíčový nápad – proč bych si pračku nemohl jednoduše vybrat podle parametrů? Nežádal jsem tak moc, ale nikdo takovou možnost nenabízel,“ popisuje Fryc. Tento problém se s parťáky rozhodl vyřešit právě v e-shopu BíléZboží.cz. Svým fungováním reagoval nepřímo i na kritiku kamenných hráčů, podle kterých na nich online prodejci parazitovali. „Jejich argumentace byla, že zákazníci e-shopů si k nim chodí zboží osahat a neférově tak využívají jejich prodejny, aby pak nakoupili levněji online. My ale od úplných začátků nechtěli, aby zákazníci vůbec někam chodili,“ doplňuje.

Dnes už si Fryc objednávku úplně prvního zákazníka nepamatuje, avšak jednou z nejdůležitějších pro celý e-shop se stala ta třetí v pořadí. Tehdejší novinář Patrick Zandl testoval různé e-shopy a rozhodl se na BílémZboží pořídit ledničku, kterou nešlo sehnat téměř nikde v republice – samotný e-shop totiž tehdy ani neměl skladové zásoby. „Byl to problém, ale věděli jsme, o koho jde, a nemohli jsme zklamat. Nakonec jsme ledničku našli vystavenou v Electrocity (řetězec, který v roce 2004 ukončil svou činnost – pozn. red.). Koupili jsme ji rozbalenou za plnou cenu a Zandlovi jsme ji doručili domů i se ztrátou. Že je bez obalu, jsme mu prezentovali jako službu pro zákazníka, aby se nemusel starat o odpad,“ směje se Fryc.

Na portálu Lupa.cz pak vyšla pochvalná recenze: „Shrnuto: dodávka zboží i odbavení zakázky k plné spokojenosti.“ Tuto konkrétní objednávku Fryc s kolegy v Praze doručil půjčeným autem, do té doby vlastní neměli. První firemní vůz, starou a ojetou Škodu Felicia pickup, koupili v autobazaru o měsíc později. A růstu BíléhoZboží už nestálo nic v cestě. V prvních necelých dvou měsících svého fungování, tedy od 20. listopadu do konce kalendářního roku 2000, firma utržila necelý jeden milion korun. O rok později to bylo už 21 milionů.

Když bílé zboží nebyla technika do domácnosti

Před pětadvaceti lety byl internet úplně jiné místo než dnes. Neexistovala sociální média, Google byl v plenkách a stejně tak byla v začátcích online reklama, která probíhala téměř výlučně skrz bannery. Ty ve velkém využívalo i BíléZboží, na což si na první měsíce vyčlenilo 300 tisíc korun. „Všechny moje úspory. Dnes je to v kontextu cen úplné nic, ale v té době to byl velký balík peněz. V podstatě jsme celý český internet vytapetovali našimi bannery,“ popisuje Fryc.

Jako bílé zboží se přitom tehdy v běžné populaci označoval kokain či prostitutky, rozhodně ne pračky a ledničky. To byla bílá technika. Jenže taková doména byla obsazená, proto se zakladatelé rozhodli pro alternativní název. A pomáhalo jim to i v tvorbě samotných bannerů, kde pracovali s dvojsmysly a různými asociacemi. „Na jednom banneru byla černoška a vedle ní napsáno Bílé zboží. To lidi zaujalo, všichni na to klikali. Z dnešního pohledu je to samozřejmě nekorektní, ale byla jiná doba a svůj účel to splnilo,“ vzpomíná Fryc.

„Byznys byl hrozně jednoduchý,“ pokračuje. Největším problémem pro BíléZboží bylo produkty vůbec koupit, protože jim je dodavatelé pod tlakem velkých kamenných řetězců nechtěli prodávat. Na druhou stranu, firma se tak obešla i bez vlastních skladů. Když si zákazník objednal zboží, nečekal doručení do druhého dne. Až po zadání objednávky začali v e-shopu pracovat na tom, aby ho někde sehnali, a pokud to nebylo možné, vymazali ho z nabídky a zákazníka přesvědčili k alternativě. A všechno se řešilo ručně – ať už komunikace, kdy každá objednávka chodila týmu do mailu, nebo jejich odbavování.

„Exponenciálně jsme šlapali hned od začátku,“ říká Fryc. S růstem se rozšiřoval i záběr samotného byznysu. Technologie přizpůsobená na filtrování a vyhledávání podle parametrů se dala jednoduše využít i v dalších segmentech mimo bílé zboží. Trojice podnikatelů si tak začala registrovat i další domény jako Videoexpert.cz nebo Audioexpert.cz, vždy specializované podle produktového zaměření. Kromě toho firma nakupovala i menší konkurenty, což jí sloužilo i k vylepšování vyjednávací pozice u dodavatelů a segmentaci tržní poptávky.

Časem ale docházelo i na nedorozumění. „Na jednom webu jsme prodávali zahradní techniku, ale chtěli jsme ještě specializovanou doménu na sekačky, tak jsme zaregistrovali sekacky.cz. Bez háčků a čárek se to ale dalo číst i jako sekáčky, a to už za mnou přišel Petr, jestli jsme se nezbláznili, že už prodeje tříštíme trochu moc,“ směje se Fryc.

Zrod Mall.cz, což nikdo neuměl napsat

Model provozování více než dvacítky domén se ukazoval jako neudržitelný, a to hlavně z pohledu nakupujících – když jste si zařizovali novou domácnost, ledničku a pračku jste koupili na BíléZboží.cz, televizi na Videoexpert.cz a tak dále. Jednotlivé e-shopy sice propojovala horní lišta na webu, vícero názvů ale komplikovalo i komunikaci se zákazníky. Když volali na jednotné callcentrum, uvítal je pozdrav z BíléZboží, avšak pokud nakupovali na jiné doméně, bylo to pro ně matoucí.

„Potřebovali jsme univerzální pozdrav od ústředny,“ říká Fryc. Název Internet Shops, který byl první volbou, měl ale zabraný konkurenční hráč a jeden z průkopníků české e-commerce Vltava.cz. Museli tak najít alternativu. „V té době spousta zákazníků vůbec nerozlišovala, kde nakupuje, prostě nakupovali na internetu. My jsme si řekli, že jsme taková internetová galerie, a tak vznikl Internet Mall. Tehdy jsme ale ani nepřemýšleli nad tím, že z toho jednou bude samostatná doména,“ komentuje Fryc. Kdyby věděli, jaký bude další vývoj, pravděpodobně by zvolili jiný název.

„Mall je totiž debilní jméno,“ usmívá se Fryc. Jednak před téměř čtvrtstoletím neumělo anglicky ani zdaleka tolik lidí jako dnes, takže název, který se jinak píše, než vyslovuje, dělal lidem problém, nemluvě ještě o dvojitém L na konci. „Takže fakt blbost. Jenomže my jsme to neměli jako doménu, ale jen jako pozdrav na ústředně,“ říká Fryc. Časem však právě Mall zvítězil a stal se zastřešujícím názvem celého byznysu. „Dělali jsme i soutěž, zapojovali zákazníky. Nic lepšího jsme ale nevymysleli. A tak zůstal Mall,“ doplňuje.

Internetová bublina a první „investor“

Začátek milénia nebyl na první pohled pro online byznys úplně ideální. Na akciových trzích totiž došlo ke splasknutí internetové – neboli dotcom – bubliny. Z krize se ale vyprofilovali hráči, kteří dokázali přinášet reálnou přidanou hodnotu, což pak opět ve velkém začalo zajímat investory.

„My jsme byli z jiné strany byznysu, v online prostředí jsme se s nikým neznali. Ale protože jsme chytili velmi rychle trakci, začali se objevovat mraky investorů s různými nabídkami. My to neznali, ani jsme nevěděli, jak se oceňují firmy,“ vzpomíná Fryc s tím, že externí peníze v Mallu ani nepotřebovali. Firma neměla sklad a zakázky plnila až na základě objednávek od zákazníků, kteří za zboží zaplatili na dobírku při doručení. A dodavatelé vystavovali faktury se splatností 14 až 30 dnů.

„Čím jsme měli víc objednávek, tím víc bylo i nezaplacených faktur, ale zároveň spousta hotovosti, cash cyklus hrál v náš prospěch,“ vysvětluje Fryc, pro kterého se pak stal zlomovým rok 2001. Poznal se totiž se zkušeným podnikatelem Eduardem Míkou, jenž mladíkům v Mallu například poradil, aby si od banky vzali úvěr. To na první pohled vypadalo kontraintuitivně, protože hotovosti měli přebytek.

„Proč bychom si půjčovali desítky milionů, když je nepotřebujeme? Právě proto! Když peníze nepotřebujete, banky vám je rády dají. A když je potřebovat budete, už vás budou jako klienta znát, mít kreditní historii, což vám pomůže v případných problémech. To mě samotného nenapadlo, od Eduarda to ale byla skvělá rada,“ popisuje Fryc, jemuž se Míkův podnikatelský přístup líbil a chtěl, aby se stal jeho partnerem. „Dohodli jsme se na investici v uvozovkách, dal do firmy asi 1,5 milionu, což pro nás ani pro něj tehdy nebyly téměř žádné peníze. To jen, aby to neměl zadarmo. Dostal podíl deset procent a přidal se na palubu.“

Lídr české e-commerce

Už po čtyřech letech od svého vzniku se z Mallu stal vůbec největší online prodejce v republice. Vyplatila se mu sázka na velkou bílou techniku, kde rychle přerostl své konkurenty. Například již zmiňovaný Obchodní-dům.cz či Kasa.cz byly vždy menší. Další hráči jako Vltava obsluhovali jiné segmenty, podobně tak i Alza (která začala bílou techniku prodávat až kolem roku 2007), CZC či Mironet se zaměřením na IT, počítačovou techniku a „geeky“ – což mezi zákazníky byli průkopníci v online nakupování, Mall ale dokázal prorazit v širší populaci.

„Nepamatuju si, kdy a o kolik jsme byli největší. Obecně jsme se ani nesnažili přeměřovat, každý dělal to své,“ komentuje Fryc. Mall přitom rychle rostl a každoročně dokázal své výsledky zdvoj- i ztrojnásobovat, díky čemuž získal i ocenění Deloitte Fast 50 pro nejrychleji rostoucí technologické firmy u nás a následně i v širším regionu střední Evropy.

A protože v Česku již Mall vyčerpal prostor vertikálního rozšiřování, od roku 2005 postupně začal vykračovat do zahraničí. „Vlastně jsme za hranicemi neměli vůbec žádnou relevantní konkurenci,“ říká Fryc. E-shop tak začal fungovat na Slovensku, v Polsku a Maďarsku, jednu dobu i v Německu.

Každý trh měl podle Fryce svá specifika – Slovensko bylo víceméně stejné jako Česko, v Maďarsku byl problém zákazníky postrčit k jakékoliv aktivitě, Mall si tam ale svou pozici vydobyl. Naproti tomu v Polsku je trh hodně aktivní a každý se snaží příležitost využít pro sebe, proto tam panoval silný konkurenční boj, ať už férový, nebo ne. „Specifikum Německa je, že všichni fungují přes nařízení, směrnice, soudní spory, odbory… I když jsme tam neměli relevantní konkurenci, s Mediamarktem (prodejce elektroniky s působením ve více než deseti zemích – pozn. red.) jsme měli spoustu soudních tahanic. To vás úplně vyždímá a vyčerpá, proto jsme se odtamtud později stáhli,“ popisuje Fryc.

Moment, kdy Mallu utekla Alza

Na zahraničních trzích se Mallu dařilo na Slovensku, v Maďarsku a později i ve Slovinsku, kde odkoupil lokálního hráče. Naopak Německo a Polsko se ukázaly jako problémové země. Expanze za hranice domoviny ale e-shop ovlivnila i na dalších frontách. „Hrozně nás to rozstřelilo ve fokusu. Měli jsme jeden management, který se najednou musel věnovat problémům v pěti zemích, což nám také bralo pozornost od Česka,“ popisuje Fryc.

„Myslím si, že to byl hlavní moment, kdy nám začala utíkat Alza. Kvůli zahraničí jsme neměli prostor řešit, v čem se můžeme zlepšovat doma. Pak jsme ji už nikdy nedokázali dohnat, neměli jsme na to pozici,“ popisuje Fryc. Alza podle něj byla první, kdo pochopil, že všechny produkty potřebují mít okamžitě na skladě – což je přístup, který si s sebou nesla z IT prostředí. Mall pořád fungoval v modelu, kdy zboží „sháněl“ až po objednávce. A Alzu tak už jen následoval.

„Teprve poté jsme budovali sklad, oni získali náskok. Alza začala vyhrávat v rychlosti doručení. Je to skvělá firma a všechna čest, co vše dokázali. Kdybychom my nešli do zahraničí, asi bychom si potřebu vlastních skladů uvědomili dřív. Na druhou stranu jsme to vnímali tak, že minimálně z hlediska valuace společnosti je lepší být regionálním hráčem než tržním lídrem v jedné zemi,“ popisuje Fryc.

Bordel na kolečkách

Byť Alza pomalu Mallu začínala utíkat, i on pořád rostl na několika trzích. „Byli jsme velicí a opravdu se nám dařilo, byli jsme normálně i v zisku,“ vzpomíná Fryc. Protože byla firma hodně vidět, čemuž pomohlo i umístění v žebříčku Deloittu, neustále dostávala i různé nabídky na investice nebo rovnou na odkup. Zájem měl mít prý i Datart. „Tehdy nám nabídli 300 milionů korun, sešel jsem se k tomu s jejich zakladatelem Pavlem Slámou v hospodě. Z dnešního pohledu je to směšná částka, ale když je vám třicet – a ještě v té době – bylo to něco jiného. Všechny jsme ale odmítali, protože nám to přišlo jako škoda – Mall jsme nestavěli primárně kvůli penězům. Bavilo nás to a pořád jsme viděli velký potenciál,“ říká Fryc.

Kolem roku 2007 ale přišel větší zlom. „Byli jsme takovej bordel na kolečkách. Viděli jsme dvě možné cesty – buď firmu prodáme, což se nám nechtělo, nebo ji zkusíme povýšit na novou úroveň. K tomu jsme potřebovali nové interní procesy a systém. A na to by se nám hodil i externí kapitál, kdyby se něco pokazilo,“ popisuje Fryc počátky rozhodnutí, které později označuje jako vůbec největší chybu v historii Mallu: sáhnout k implementaci systému SAP.

Mall do té doby fungoval na vlastním interním systému, který si vyvíjel na míru, což mu zajisťovalo velkou flexibilitu i rychlost vývoje. Na druhou stranu už byl systém po letech méně robustní, různě poslepovaný, z pohledu tehdejšího managementu i těžko udržovatelný či dál rozšiřovatelný. Navíc firma fungovala v několika zemích, což celou komplexnost ještě víc zvětšovalo. „Říkali jsme si, že koupíme ERP systém, který už všechny nutné propojky s místními řešeními jako účetnictví bude mít – a že to celý Mall zprofesionalizuje a budeme mít procesně řízený systém,“ přibližuje Fryc.

Odmítnutí z hrdosti

Souběžně s přípravou implementace SAPu v Mallu vedli i vyjednávání s možnými investory. „V roce 2007 jsme vyjednávali s newyorským fondem Tiger Global, jedním z největších svého druhu na světě,“ prozrazuje Fryc, který ani neměl zkušenosti s odhadem valuací internetových firem. „Bral jsem to, jak jsem se učil na ekonomce – hodnota firmy je nějaký násobek profitu. V zisku jsme byli, tak jsme měli nějakou představu,“ pokračuje.

Zástupce fondu se k překvapení Fryce rozhodl přiletět z USA do Prahy, kde pak dotyčný mluvil o valuaci 30 milionů dolarů. „Říkal jsem si, že se úplně zbláznil. Naše představa byla tak možná tři miliony, rozhodně ne tolik, tak jsme si řekli, když je tak blbej a chce nám dát tolik, proč ne,“ směje se Fryc. Začal proces due-dilligence, Eduard Míka ale znal praktiky velkých fondů a ostatní společníky varoval: Oni vám na začátku naslibují hory doly, ke konci budou ale vyžadovat velké slevy a důvod vždy najdou – a vy na to kývnete, protože budete po půlroce úplně vyšťavení a budete chtít peníze.

„Přesně to se i stalo. Ale my máme hrdost, tak jsme jim řekli, že je to špinavá hra a poslali je domů,“ popisuje Fryc, který se kromě pomalu začal obávat i tehdy přicházející finanční krize. Bál se totiž, že fond závislý na finančním trhu je v problémech potopí. Místo toho tak začali hledat investory, kteří disponují vlastním kapitálem, a jsou tak vůči tržním otřesům odolnější.

„Sami jsme si našli Intel, který projevil zájem,“ popisuje Fryc. K Intelu jakožto vedoucímu investorovi se přidal i další fond – 3TS Capital Partners z Rakouska. Transakce byla provázena založením nadřazené struktury Netretail Holding registrované v Nizozemí. Ondřej Fryc byl pořád největším jednotlivým akcionářem s podílem na úrovni 30 až 40 procent, Petr Burcal, Jan Menšík a Eduard Míka měli různé menšinové zakladatelské podíly a fond 3TS spolu s Intel Capital byli investoři (Intel výrazně větší).

Dohoda přitom zněla tak, že dva fondy do Mallu vloží celkem 28 milionů eur, podle tehdejšího kurzu bezmála 800 milionů korun. Firma měla být ohodnocena na přibližně 2,5 až 3 miliardy korun. „Tehdy to byl pro všechny šok, jednalo se o zdaleka nejvyšší ohodnocení internetové firmy v regionu. Investice ale byla rozdělena na tři tranše, každá další byla podmíněná dalšími výsledky. Nakonec jsme dostali jen první část, asi osm milionů eur, na zbytek nikdy nedošlo,“ doplňuje Fryc.

SAPgate: Kauza, kdy to Mall (téměř) nedal

První investiční tranši získal Mall v květnu 2008. Svět se pomalu přibližoval hospodářské krizi, o to větší problém ale čekal přímo uvnitř firmy. Po roce příprav v srpnu naplno spustila jako nový interní systém SAP. „Věděl jsem, že to bude průser, nebylo to ready. Doufali jsme, že v srpnu a září budou ještě slabší měsíce a chyby na vánoční sezonu vyladíme. Kdybychom počkali, museli bychom to dát na starém systému – což jsme asi měli udělat – a spouštěli bychom až po novém roce. Ale řekli jsme si, že to nějak dáme,“ říká Fryc.

Mall to však nedal. Nový systém absolutně nefungoval a procesy se rozpadly, e-shop nebyl ani schopný expedovat vícekusové objednávky. Firma úplně vypnula marketing, aby objednávky pro jistotu nechodily vůbec. Problémy se hromadily, před skladem se třeba najednou objevilo 250 ledniček, které nikdo ani neobjednal, protože to udělal systém automaticky. Celý e-shop se ocitl v absolutní paralýze.

„Protože jsme zastavili veškeré objednávky, neměli jsme hotovost a začaly nás dobíhat faktury od dodavatelů. Cash cyklus, který celou dobu hrál pro nás, poprvé v historii pracoval proti nám. Veškeré peníze se nám vypařily, osm milionů eur bylo rychle pryč,“ vzpomíná Fryc na jeden z nejtěžších okamžiků. Byl konec září, v USA padla banka Lehman Brothers, čímž naplno započala hospodářská krize a i investoři Mallu byli vyděšení z dalšího vývoje – se žádnou pomocí od nich Fryc a jeho tým nemohli počítat. „‚You’re on your own, we’ve written you off,‘ (Jste na to sami, odepsali jsme vás – pozn. red.), jsme od nich slyšeli,“ říká Fryc.

Majitelé a management tak stáli před nelehkým rozhodnutím. Jedna možnost byla na sebe vyhlásit insolvenci a skončit. „Osobně jsme už měli vydělané nějaké desítky milionů korun, čili asi bychom byli v pohodě, hypotéky jsme měli splacené. Ale skončilo by za námi hodně dluhů a celý příběh by měl dost špatný konec,“ ohlíží se Fryc.

Druhá varianta byla dát do firmy všechen nabytý majetek – zastavit své domy, vložit do firmy všechny peníze, podepsat osobní směnky u dodavatelů. „Osobně jsem se za všechno zaručil. Doma to byly těžké diskuse, už jsem nebyl sedmadvacetiletý mladík bez závazků, měl jsem rodinu. Ale věřil jsem, že to dáme,“ říká Fryc. Díky tomu Mall dokázal nejbližší měsíce ustát. Dodavatelé si řekli, že když tomu věří takto Fryc, oni budou ještě chvilku taky. „Pokud bych tam ten barák nedal, neustáli bychom to. Nešlo o těch pár milionů korun, ale o signál absolutního commitmentu.“

V lednu ale přišla další krize. „Věděli jsme, že pokud peníze někde neseženu, v lednu zkrachujeme, protože nás doženou faktury z prosince. Obešel jsem úplně celý trh a hledal, kdo by mi byl schopný půjčit na moje jméno. Nikdo nám nevěřil. Jedině Ondřej Tomek, který nám půjčil na ruku a na dobré slovo. Pomohl nám tím vybrat zatáčku,“ říká Fryc.

Dvouleté peklo

V mezičase již v Mallu SAP opravili, což stvrdili i kampaní „Zítra nebo 500 korun“, kdy zákazníkům garantovali dodání zboží do druhého dne nebo 500 korun jako odškodnění. „Už jsme rostli, ale kredit jsme měli pokažený u všech možných zajišťoven rizika. Báli se i dodavatelé, kteří nám nechtěli dodávat na fakturu, takže byznys neustále potřeboval nový cash,“ říká Fryc.

„Všechno se to táhlo dva roky. Jeden průser za druhým,“ pokračuje Fryc. „My už jsme hezky rostli, ale jak jsme měli pokažený kredit a nikdo nám nechtěl dávat na fakturu, neměli jsme z čeho financovat sklad. Přitom ve světě zuřila finanční krize a že by do nás v té chvíli chtěl někdo investovat, byla utopie. Musel jsem nějak přesvědčit naše investory, aby nám dali další šanci,“ vzpomíná Fryc.

Protože takové rozhodnutí vyžadovalo zásah shora, vypravil se Fryc do USA na schůzku s tehdejším prezidentem Intel Capital Arvindem Sodhanim. „Na hotelové tiskárně jsem vytiskl jeden graf. Jeden graf. Žádný dlouhý pitch, věděl jsem, že nemám čas nějak řečnit, že mám tak minutu. Byl to graf našich tržeb, ze kterého byl vidět jak ten propad, tak již následný růst. Arvind se na graf zahleděl a zeptal se, zdali už máme obrat 100 milionů dolarů. Odvětil jsem, že ještě ne, ale letos mít budeme. Načež se Arvind významně podíval na Marcina Hejku a zeptal se: ‚Marcine, proč my je vlastně trochu víc nepodpoříme?‘“ Právě to byl podle Fryce naprosto klíčový moment, kdy získal zpět přízeň hlavního investora.

Intel ale vyžadoval, aby se přidal i další fond. V případě 3TS Capital kvůli krizi zkrachoval jejich hlavní investor (limited partner), takže s nimi nemohl Fryc počítat. „Prohlásili, že nám peníze nedají, že podporují, aby Intel dal peníze sám, ale že chtějí a mají právo na to, aby tím nebyl jejich podíl ředěný. To Intel označil za vydírání a že na to kašle… Takže já jsem byl zase v bodě nula.“

„Věděl jsem, že potřebuji 3TS dostat pryč, a tak jsem hledal někoho, kdo by je vykoupil,“ říká Fryc. Po dalších měsících se mu podařilo domluvit s polským fondem MCI Management, který viděl příležitost a kývl na to, že 3TS vykoupí. „Já se znal s Tomaszem Czechowiczem už dlouho a měli jsme dobré vztahy. Vždy viděl v Mallu příležitost, a já ho vždy odmítal, ale nikdy jsem neurazil jeho ego a to se mi vyplatilo,“ vzpomíná Fryc. „Nicméně tohle všechno se hrozně táhlo a když už to vypadalo, že to vyřešíme, probudila se naše banka,“ doplňuje Fryc.

„Měli jsme úvěr, kontokorent na 50 milionů korun, což bylo v byznysu naší velikosti úplné nic. Oni se rozhodli zesplatnit jej předčasně s odkazem na určité podmínky. Já jsem byl na obchodním jednání v Dánsku a najednou mi nefungovala firemní kreditka, zablokovali nám běžný účet, takže to opět vypadalo, že nemůžeme vůbec fungovat,“ vzpomíná Fryc. „Měli jsme sice nějaké krizové postupy, jak zablokovaný běžný účet obejít, ale stejně si dodnes pamatuji na jednání s manažery workoutu v Raiffeisenbance. Nakonec jsme vyhandlovali půl roku, výměnou za doložku exekuční vykonatelnosti.“

Mall potřeboval těchto 50 milionů profinancovat, a to rychle. „A jediná banka, která to byla ochotná udělat, byla PPF Banka. Jsou chytří a credit risk department u nich znamená skoro totéž jako business development. Půjčili nám 50 milionů se zástavou na sto procent akcií Mallu. Nemyslím si, že věřili, že to splatíme, byl to pro ně způsob, jak firmu získat extrémně levně za šest měsíců,“ popisuje Fryc.

Splatnost pro PPF byla nastavena do 30. září. „Doteď si to pamatuju. 21. září jsme všechno dokončili a podepsali, vykoupil se původní investor, nastoupil nový, firma získala další kapitál. A 22. září jsme PPF úvěr splatili. Byli hodně překvapení, utekli jsme jim z lopaty,“ dodává Fryc: „Ale v tu chvíli jsme celý Mall zachránili. A za dva roky poté jej prodali za více než pět miliard korun.“

„Mně to přijde prostě neuvěřitelné. To byla tak brutální otočka, že to ani není možné – jeden rok jsme byli úplně mrtví a předlužení. Dva roky na to jsme firmu prodali za miliardy,“ zdůrazňuje Fryc s tím, že jde o ukázku toho, když to podnikatel nevzdá a nemá jinou možnost, projde slzavým údolím a průšvihy, může to dotáhnout daleko – což mimo jiné oceňuje i na portfolio firmách, které podporují ve fondu Reflex Capital. „Nevěřím na startupovou mantru fail fast, tedy rychle selži. Kdybychom to udělali, nikdy bychom se nedopracovali tam, kam jsme došli,“ říká.

„Někdy to může trvat strašně dlouho, my jsme bojovali dva roky, z každé země chodil jeden průšvih za druhým, stejně tak od investorů a od bank, dodavatelé nám nechtěli dodávat a my potřebovali zboží, abychom mohli prodávat a měli obrat. Každý měsíc jsme museli najít peníze, abychom zaplatili mzdy více než 1 000 zaměstnancům. Všechny moje šediny jsou z té doby. Na mě by vyšel osobní bankrot, kdybychom to nedokázali. Ale dokázali jsme to. Vesmír nás odměnil za odvahu, odhodlání a vytrvalost,“ dodává Fryc.

Prodej poprvé

Od Intel Capital a polských MCI Management získal Mall po pěti milionech eur, k tomu již získal i provozní financování od banky, a začal tak nabírat druhý dech. „Díky investici se nám vylepšila rozvaha, najednou jsme nebyli předlužení, opět nás začali brát vážně dodavatelé a vylepšili nám podmínky, začali dodávat na splatnost, což nám pomáhalo generovat další hotovost,“ říká Fryc.

Byznys opět začal naplno fungovat. „Začali jsme raketově růst, byli jsme schopni nainvestovat do opravdu automatizovaných linek ve skladě. Měli jsme super i službu pro zákazníky, takže to takhle krásně rostlo. A tak jsme využili příležitosti, abychom firmu prodali,“ popisuje Fryc.

S tímto nápadem měl přijít Intel Capital, který vnímal, že v roce 2011 a 2012 již odezněla hospodářská krize a na trzích panoval dobrý sentiment. Možný prodej tedy stál minimálně za zkoušku. V Mallu proto najali investičního bankéře z Londýna a spustili prodejní proces. Takovým způsobem se dostali k tehdy jihoafrické skupině Naspers, která skupovala vícero hráčů v regionu – například i polské Allegro, rumunský eMag či další e-shop v Turecku.

„S jejich managementem jsme si extrémně sedli. Práce už nebyla takový stres, bavilo mě to a chtěl jsem pokračovat dál. S tím, jaké akvizice dělali, jsem viděl osobní příležitost tyto e-commerce aktivity konsolidovat,“ komentuje Fryc. Naspers tak v transakci s valuací 230 milionů eur (5,7 miliardy korun) v roce 2012 získal přibližně 75 procent Mallu, respektive jeho mateřského Netrail Holdingu. Vyplaceni byli Intel Capital, MCI Management i Ondřej Tomek, menší podíly i několikaletý vesting na vyplacení dalších částek zůstaly trojici Ondřej Fryc, Petr Burcal a Eduard Míka.

Problémy v ráji

První rok pod křídly nového majitele Mall dále hezky rostl, Fryc si sedl i s novým managementem. Pak ale přišla velká změna: Fryc i s kolegy z tiskového oznámení zjistili, že původní zakladatel Naspers Koos Bekker odchází do důchodu. Sídlo se stěhovalo do Nizozemí, došlo i na obměnu managementu, který vedl bývalý konzultant McKinsey Bob van Dijk. A začaly spory.

„Absolutně jsme si nesedli. Byť to byli hodně inteligentní lidé – což jsem obdivoval –, vůbec jsme neměli chemii. Já jsem spíš intuitivní člověk, oni byli zaměření jen na data, neznali nic jiného než Excel. Měli úplně jiný styl managementu a bylo jasné, že spolu nemůžeme fungovat,“ říká Fryc.

Plánem Naspers tehdy bylo, že se Mall sloučí s rumunským eMagem a jeho vedení přebere jiný tým lidí. „Pořád jsem se cítil jako partner v byznysu, ne jako zaměstnanec, protože jsem držel část akcií stejně jako i Eduard a Petr, a nelíbila se nám cesta, kterou chtěli Mall směřovat. Oni z pozice majoritního vlastníka chtěli, aby bylo všechno podle nich. Několikrát došlo i na čtení podrobností z akcionářské smlouvy. Nevzpomínám na to rád, vlastně jsem se úplně detašoval z řízení Mallu. Soustředit jsem se mohl jen na akcionářský boj,“ vzpomíná dále Fryc.

„Chtěli nás také sloučit s rumunským eMagem, a jelikož o tom v Naspers rozhodovala Rumunka, tak měla jasno o tom, kdo to bude celé řídit. A to by nás – a náš podíl – dostalo čistě do role pasažérů ve hře, kterou už nemůžeme nijak ovlivnit, a to jsme se rozhodli z pozice akcionářské smlouvy zablokovat. V tu chvíli by se sourcing všeho zboží také realizoval centrálně z Rumunska. Čeští výrobci a dodavatelé by měli smůlu a na všech našich trzích by se prodávaly místo například českých psích granulí rumunské. Také by o práci přišly stovky našich zaměstnanců. Čili zpětně viděno – náš vzdor docela pomohl české ekonomice,“ komentuje Fryc.

Prodej podruhé

Protože bylo zúčastněným stranám jasné, že společně nemohou pokračovat, a i kvůli měnícímu se trhu, kdy se Naspers z několika byznysů stahoval, padlo rozhodnutí, že Mall prodají. Nový prodejní proces byl ale výrazně horší než ten před pár lety. „Na trhu si všichni říkali, že něco musí být velmi špatně, když prodáváme po tak krátké době, a ještě se u toho hádáme,“ říká Fryc. Ten ale i díky tomu cítil příležitost, a sice že cenovka za firmu nebude tak vysoká.

„Sice byl Mall v té době už prodělečný a hodně zaostával za Alzou, ale pořád měl jméno a velký potenciál. Říkal jsem si, že kdybychom z firmy odstranili korporát a opět dodali energii, ještě stále jsme to mohli utrhnout,“ pokračuje Fryc. On sám si tak připravoval kapitál a hledal i potenciální spoluinvestory, aby Mall odkoupil zpátky.

Při tom ale zjistil, že se nabídku chystá podat také Jakub Havrlant, respektive Rockaway s podporou finančních skupin PPF a EC Investments. „Věděl jsem, že je nepřebiju, takže jsem vlastní nabídku ani nepodal. Místo toho jsem se dohodl s Jakubem a dal jsem mu menší část peněz,“ říká Fryc, který tak i společně s Míkou a Burcalem pokračovali jako akcionáři. Tato trojice tak na Mallu vydělala po částech celkem třikrát – vždy při jeho prodeji a naposledy, když ho kupovalo Allegro. Samotný Fryc se po prodeji do rukou Havrlanta a spol. z aktivního řízení stáhl a ve firmě působil už jen jako pasivní investor.

Mall v mezičase prošel velkými proměnami, kdy společně s dalšími e-shopy a firmami pod vedením investorů vznikla širší skupina Mall Group. V roce 2021 původem polské Allegro oznámilo, že skupinu kupuje za 24 miliard korun, k dokončení dealu oficiálně došlo v dubnu 2022.

Fryc jako startupový investor

Po odchodu z aktivního řízení Mallu a souvisejících firem se Fryc začal věnovat investování. Z peněz, které vydělal již po prvním prodeji v roce 2012, založil fond Reflex Capital. Byť se v něm aktivně a naplno začal angažovat až v roce 2016, fond původně operoval hlavně s jeho kapitálem. „Nevěděl jsem, co mám s tolika penězi dělat,“ přiznává Fryc.

Spojil proto síly s kolegou Josefem Chvojkou, bývalým společníkem ještě z dob České obchodní kanceláře. Právě Chvojka tehdy o fond nejvíc pečoval, původně neměl ani specifikované zaměření a zainvestoval například fabriku na dřevoplastová okna, věnoval se private equity i nemovitostem. „V těchto oborech ale fungovali borci, kteří to uměli dělat lépe než my,“ říká Fryc.

Svoji pozici tak Reflex Capital našel ve venture kapitálu, tedy podpoře startupů ve fázích tzv. post-seed a pre-series A, tedy ne úplně v začátcích, ale ještě před pořádnou jízdou. „Jsou to firmy, které často potřebují pomoct s tím, kde máme zkušenosti my. Cítíme se v tom dobře a jsme užiteční,“ říká Fryc. Reflex má v portfoliu například i jednorožce Productboard, aktuálně již investuje ze svého třetího fondu, v němž měl celkem půl miliardy, a kromě Fryce v něm své prostředky mají i další investoři.

Konec jedné éry

Poté, co Mall přestal fungovat jako samostatný e-shop a místo toho funguje jen jako jeden mezi tisíci prodejci na Allegru, pomalu i jako značka upadá do zapomnění. Z tohoto důvodu se také letos naposledy zařadil do žebříčku 100 největších e-shopů, který pravidelně publikuje CzechCrunch. Podle odhadu přitom meziročně právě Mall spadnul ze čtvrté pozice v roce 2023 na letošní 23. příčku.

Samotné Allegro jakožto firma kótovaná na burze musí publikovat poměrně podrobné závěrky, v nichž se původně objevovala Mall Group jako samostatná položka. K větší změně došlo letos, kdy už tuto entitu rozdělil na tzv. Mall North a Mall South. Mall North je český, slovenský a maďarský prodejce Mall na tržišti Allegra a ve výsledovce je součástí Allegro International. Konkrétní výsledky této části byznysu tak už nelze vyčíst.

Vedle něho samostatně funguje entita Mall South, tedy e-shop v Chorvatsku a Slovinsku. U těchto zemí se transformace ze samostatně fungujícího e-shopu na prodejce na tržišti prozatím zastavila. V kuloárech se navíc mluví o tom, že možná chce Allegro tyto obchodníky prodat, což v rozhovoru pro CzechCrunch v květnu nevyloučil ani šéf Mall Group Giuseppe Panarese.

Jak hodnotí příběh Mallu

Nejlepší byly začátky

„Teď už ani pořádně nevím, co s Mallem je, jestli ještě vůbec funguje,“ říká otevřeně Fryc. Když se ale ohlédne za celou historií, na co vzpomíná nejradši? „Právě na začátek. Bylo to super, skvělý tým, dělali jsme blbosti a bavili jsme spoustu lidí. Ve firmě jsme fakt byli jako kamarádi, spousta z kolegů v ní našla své životní partnery, založili rodiny,“ odpovídá.

„Na celý příběh jsem hrdý. Jen ten konec byl holt slabší,“ pokračuje. Na argument, že na konci samotného příběhu se už on sám nepodílel, odpovídá: „To je pravda, ale nemůžu se zbavit toho, že i na konci mého působení už Mall zaostával, protože já jsem se věnoval akcionářským sporům, aby nás nepohltili Rumuni. Ale máte pravdu, to už jsem to já moc ani neřídil.“