Jeho firma vydělává stamiliony a lidé tam vědí, kolik berou kolegové. Kdo má zápal, poroste, říká
Petr Zahradník a jeho Qminers se věnují algoritmickému obchodování a své zaměstnance štědře platí. Ve firmě spoléhají na velkou transparentnost.
Juraj Masár, zakladatel a šéf startupu Better Stack, vyvolal před časem v české byznysové komunitě vášnivou polemiku. To když na LinkedIn napsal, že zaměstnancům nabízí zdvojnásobit plat výměnou za práci 60 hodin týdně místo 40. Základní otázka diskuze zněla: Je férové po lidech chtít extrémní nasazení? A pokud ano, jak to udělat správně? Své o tom ví i Petr Zahradník ze společnosti Qminers, která se věnuje algoritmickému obchodování a najímá lidi z akademické sféry, jež štědře platí. „U nás je klíčová transparence, lidé vědí, kolik kdo dostává,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch.
Petr Zahradník, zakladatel a CEO technologické firmy Qminers, si myslí, že odpověď není černobílá. „Špičková firma musí umět nabídnout oba světy,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch. Jeho zhruba padesátičlenný tým konkuruje největším hráčům na světě a Zahradník tvrdí, že klíčem k úspěchu není jen najít ty nejlepší mozky z matfyzu, ale především vytvořit prostředí, kde si každý může vybrat svou cestu.
To se mu zjevně daří, neboť Qminers dosahují vynikajících ekonomických výsledků, díky nimž se mohou se svými zaměstnanci i společností lukrativně podělit: za rok 2024 firma utržila 800 milionů korun a v čistém vydělala 375 milionů korun. Je také velmi aktivní v charitě – podporuje vzdělávací organizace jako Učitel naživo, Zahradník inicioval projekt Matika Česku a ročně na dobročinnost vydají střední desítky milionů korun.
Nastartujte svou kariéru
Více na CzechCrunch JobsV české technologické komunitě nedávno odstartoval Juraj Masár z Better Stacku zajímavou debatu o odměňování za nadstandardní pracovní výkon, k čemuž se pak – trochu oponentně – připojil i Zdeněk Cendra z CDN77. Qminers jsou jednou z firem, která také cílí na špičkové talenty. Jak to vnímáte?
Pozoroval jsem to jako krásný virál, který perfektně fungoval. Myslím si, že pro českou firmu s globální ambicí platí, že vzhledem k tomu, že pool lidí není nekonečný, musí umět nabídnout oba směry. Špičková firma musí mít něco pro excelentního jedince, kterému je 25, má hlad, chce se učit a dřít – musí mu jasně říct: budeš mít adekvátně zaplaceno a odměníme tě, hodně rychle v rámci firmy porosteš. To je pro firmu strašně důležité.
Ale pak je ta druhá strana. My potřebujeme i lidi, kteří opravdu hluboce znají produkt a dlouho ho vyvíjí. Když už mají nastřádáno 10 let know-how, tak je chceš a musíš jako firma umět je udržet. Nedává smysl všechny chtít překlopit do hardcore módu, ale ani lpět na tom, že všichni musí dbát na work-life balance.
Zároveň si ale kladu otázku, jak si jako zaměstnanec ověřím, že za vyšší výkon dostanu opravdu 1,5násobek a že ve skutečnosti nejsem jen nejhůře placeným členem týmu?
Za mě to musí být absolutně transparentní a všichni musí chápat, o co jde. My jako firma jsme extrémně transparentní. Máme takzvané salary ranges, tedy platová pásma, veřejně na webu, uvnitř je obrovská transparence, kdo má jaké bonusy. Všichni vidí, že zápal a nasazení se odměňuje.
Právě, transparence mi přijde jako nutná podmínka, aby to fungovalo.
Přesně. Transparence je v lecčems hodně potřebná a tohle je krystalicky jasný případ, kdy je nezbytná. Musíš věřit tomu, že když pojedeš hardcore a dáš tomu všechno, že se to vrátí. Ale stejně tak musíš mít důvěru, že organizace nefunguje tak, že jakmile nechceš být hardcore, odepíše tě. Myslím si, že pro firmu, která to myslí se svým produktem dlouhodobě vážně a její produkt je navíc sofistikovaný, je tohle nezbytné. Naprosto totiž chápu, co říkal Zdeněk Cendra: „Máme tu lidi, co s námi jsou 12 let, přece to po nich nemůžeme chtít.“
Nabídnout jim to můžete, problém by byl, kdybyste po nich hardcore přístup vyžadovali.
Souhlasím. Nejde o to, že jim to tlačíš, ale že jim to nabídneš jako možnost. Vidím to na sobě – mě práce extrémně baví, a kdybych neměl děti, byl bych tady ještě víc.
Jak to tedy u vás funguje? Kdo je uvnitř firmy, může si dohledat, kolik berou jeho kolegové a porovnat se s nimi?
U mzdových základů to vědí všichni. Pak máme bonusy, které fungují jako podíl na zisku. A tam ti, kteří jsou s námi déle a už něco dokázali, vidí přesný rozpad, kolik kdo dostal. Je to proto, že už mají ten kontext a rozumí, jak firma funguje. Lidé, kteří jsou tady kratší dobu, vědí, kolik bonusů jde do jejich týmu, kolik je celková částka – vědí tedy nahrubo, kolik se mezi ně rozdělilo, ale nevidí konkrétní sumy pro jednotlivce. Říkáme jim: „Až budeš mít dostatečný kontext, otevřeme ti všechna data, všechno si budeš moct dohledat, probereme to s tebou.“
Takže zohledňujete senioritu a kontext.
Přesně. I bez toho tu ale lidi vědí mnohem víc než v jiných firmách. Navíc to, že lidi znají celkové částky, které jdou na bonusy a z nichž si jsou schopni dopočítat, jestli si nemůžou sáhnout na vyšší odměnu, je pro ně velmi motivující. I když patří mezi ty, kteří ještě nemají přístup ke všem údajům.
Jasně, protože vědí, kolik se celkem rozdělilo do jejich týmu a kolik dostali konkrétně oni, je to relativně snadná matematika. Jenže může tohle fungovat ve fabrice? Vy zaměstnáváte de facto vědce, tam to chápu, ale někde u pásu…
Dovedu si představit, že budou firmy, kde to může fungovat i přes jinak relativně obyčejné práce. Zároveň ale platí, že být transparentní je spousta práce navíc – musí se hodně vysvětlovat. Často se musí vést diskuze a je třeba říkat, co a proč se stalo. Aby transparentnost fungovala, je důležité s lidmi mluvit, aby měli kontext.
Vy tady máte skvělé partnery pro takovou diskuzi. Zároveň platí, že informační tma vytváří prostor pro domněnky a konspirace.
Souhlasím. Myslím si, že spousta celospolečenských problémů je proto, že lidi nejsou v nějakém smyslu vzdělaní, že nemají dost informací. Lidé si umí vážit věcí, jenže strach a neznalost generují emoce, které by jinak nemusely být. Čelit tomu ale stojí čas a námahu.
Když si někdo v Qminers řekne, že by chtěl mít víc, tak existuje nějaký formální proces, jak se přeřadit do rychlejší kolonky?
Formalizované to nemáme, nepotřebujeme to, protože nás není zase tolik. Ale kdokoli může přijít za svým týmovým lídrem a domluvit se, co a jak lze dělat, aby se k vyšším metám dostal. U nás pak vznikají takové „bandy“ – jeden nukleus pracuje víc energicky, jiný zase tvoří spíš seniorní lidé a dělají na tématu, které nevyžaduje 24/7 přístup. Samozřejmě to klade nároky na leadership. Je nás tu zhruba padesát a v takovém množství není potřeba moc pravidel.
Jak velkou roli hrají peníze pro lidi, kteří u vás pracují?
Už jen tím, v jakém byznysu se pohybujeme, přitahujeme lidi, které peníze zajímají. Ale v žádném případě to není jediná ani ta hlavní motivace. To nejdůležitější je intelektuální výzva – jestli umíš soupeřit s těmi nejlepšími. Typicky jsou tu lidé, kteří byli vědci, ale v akademii měli problém s tím, že zpětná vazba byla pomalá a divná. Tady se dostali někam, kde vědí, že zpětná vazba je rychlá a férová. Že je to skvěle zaplacené, je vlastnost našeho byznysu.
Lidé, které zaměstnáváte, asi vědí, že kamkoliv by šli, dostali by nadstandardní odměnu, takže solidní finance berou jako určitou samozřejmost, ne?
Přesně. Zároveň i mezi námi jsou lidé, kteří mají velké sny a velká odměna je pro ně hlavní pohon. Hodně zajímavá situace nastává, když si své sny splní. Když už mají postavený velký dům a v garáži stojí velké auto, když mají úžasné umění ve sbírce, když projeli kus světa. U některých se pak ukazuje, že je to najednou znovu ta věda, co je začne naplňovat. Intelektuální výzvy se stanou znovu jejich motivátorem.
Spousta celospolečenských problémů je proto, že lidi nejsou v nějakém smyslu vzdělaní, že nemají dost informací.
Máte nějaký speciální recept na najímání lidí?
Je třeba se podívat na každého člověka z mnoha stran. Dáváme tomu hodně času, zabere to mnoho hodin. Já vidím skoro každého nového člověka, který k nám má přijít. Mám nachystanou určitou sadu otázek. S každým projdu nejdřív otázky mířené na hard skills, zjišťuju matematické kompetence. Mám i pár obrázků, které si s nimi nakreslím. Třeba graf naznačující vztah mezi dvěma náhodnými veličinami. A ptám se: „Co vidíš? Proč je to zajímavé?“
Pak se snažím jít do hloubky – do motivace, do toho, co člověka v životě zajímá. Je samozřejmě těžké ho otevřít a poznat, jestli to, co mi říká, myslí opravdu vážně. A co dělám hrozně rád, je, že se bavím o knížkách. Jakmile hodně čte, je velká šance narazit na knížku, kterou jsme četli oba.
Mimochodem, jak se vám mění práce kvůli umělé inteligenci?
Nám pomalu. Snažíme se si pomoct, používáme Copilota i další nástroje, ale zatím je zřejmé, že jsme specifický obor a halucinace AI jsou příliš časté. Máme už natrénované různé modely, ale pořád jsou situace, kdy AI vygeneruje úplnou blbost. Kód sice na první pohled vypadá přijatelně, ale dělá hlouposti. Takže nás to zatím nijak výrazně nezrychluje. Navíc věci jako strojové učení jsme intenzivně používali už před nynějším boomem. To je naše alfa omega.
Kde pro nás vidím naopak posun, je testování. Hodně nám to pomáhá v tom, že AI naše lidi nasměruje správným směrem. Ale že by za nás AI psala kód? To se zatím neděje.
Takže se potvrzuje, že AI zatím nahradí rutinní práce, ale niche skills ještě ne.
U nás to odpovídá. Co je ovšem za mě zajímavý problém, je, že dnešní juniorní programátoři jsou zvyklí, že jim AI pomáhá. Jak se z nich ale stanou opravdoví experti, když tomu nikdy do hloubky neporozumí? Často se proto uchylujeme ke konzervativnímu módu a lidem říkáme, ať používají jen vlastní hlavu a ruce. Protože potřebujeme, aby si všechno osahali, aby dělali chyby. Jinak se nebudou učit a nedoputují ke skutečné senioritě.
