Ručili vlastním majetkem, chodili za nimi vymahači. Ze zadlužené nemocnice je teď miliardová skupina

Psal se rok 1992 a blížilo se léto. U tehdejšího šéfa interní stanice Petra Zimmermanna se rozdrnčel telefon. Volal jeho kolega Miroslav Mach a oznámil mu: „Petře, přijď dolů, máme tu akuťák!“ Lékař na nic nečekal, rychle seběhl pár pater, některé schody bral po dvou. Když se zadýchaný objevil v příjmové ambulanci, zjistil, že je tam naprostý klid. Doktor Mach mu akorát beze slova podal noviny. V nich se přes celou stránku skvěl titulek: „Seznam zdravotnických zařízení zařazený do druhé vlny velké privatizace.“

Pod ním byly vypsány možná stovky poliklinik a menších nemocnic z celé země, včetně té plzeňské, kde Zimmermann s Machem pracovali. Oba se během chvíle rozhodli, že do privatizace půjdou – a nedlouho poté vznikl Privamed. O soukromém podnikání dvojice zprvu nevěděla téměř nic, a tak si třeba Zimmermann koupil obchodní zákoník a knihu o podnikové ekonomii, aby se zorientoval v rozvaze a výsledovce. Z jejich nápadu se ovšem postupně stala skupina, která loni utržila tři miliardy korun a dnes provozuje tři nemocnice, několik poliklinik a lékáren po celé republice.

Začátky přitom byly složité – Zimmermann a Mach dle svých slov čelili řadě tlaků. „Tři roky nám trvalo, než jsme vůbec sehnali banku, která by byla ochotna nám na privatizaci nemocnice půjčit. Museli jsme se zaručit osobním majetkem, v němž jsme s našimi rodinami žili. Ten jsme vsadili na to, že uspějeme. Úrok byl tehdy 20 procent ročně, toto zdravotnické zařízení se navíc topilo po uši v dluzích. Dokonce mi do kanceláře začali chodit vymahači, aby vyžadovali splátky za závazky vzniklé za působení předchozího vedení,“ líčí Mach.

Kromě bankovního úvěru nad Privamedem visela také nejistota z neustálého střídání ministrů zdravotnictví a názorů na to, jak má česká nemocniční péče vypadat. Zároveň přišla o část zaměstnanců, včetně tehdejšího primáře interny, který nesl změnu těžce. „A celé jsme to tady privatizovali tak, že já neměl telefon, ale měl auto, a doktor Zimmermann neměl auto, ale měl telefon. Takže když jsme něco potřebovali řešit, museli jsme hledat telefonní budku nebo jet přes celou Plzeň k tomu druhému domů,“ vzpomínal nedávno Mach pro interní časopis Privamedu.

Z malé privatizované nemocnice se každopádně během let stala skupina, která postupně přibírala další zařízení. Dnes provozuje Mulačovu nemocnici v Plzni nebo Masarykovu nemocnici v Rakovníku a pod její křídla spadají též polikliniky v Plzni, Brně či Lounech. Rozšířila i vlastní péči – vzniklo například Centrum jednodenní chirurgie a ortopedie nebo iktové centrum pro pacienty s cévní mozkovou příhodou v akutní fázi.

Foto: Jan Rasch

+1

Zatímco Zimmermann nadále působí v představenstvu Privamedu, jeho o osm let starší byznysový parťák Mach, který před třiceti lety odhodil bílý plášť, vyměnil lékařskou ordinaci za manažerské křeslo a nemocnici i celou skupinu téměř tři dekády vedl, se rozhodl zvolnit a denní operativu přenechat svým mladším kolegům. „Nikdy jsem se nechtěl dostat do fáze, kdy přestanu být v pozici ředitele soudný ve svých úvahách a rozhodnutích. Proto jsem se rozhodl z vlaku vystoupit dříve, než dojede do této stanice,“ říká.

Loni ho tedy ve vedení vystřídal jeho syn, který stejně jako otec atestoval v oboru vnitřní lékařství. Kariéru nezačínal v rodinné skupině, do té přišel až později jako zkušený lékař. V Privamedu nejprve několik měsíců pracoval jako lékař na interním oddělení, aby nemocnici poznal zevnitř. „Odchod táty z vedení byl plánovaný delší dobu a i díky tomu se nám podařilo udržet kontinuitu řízení,“ popisuje Jakub Mach pro CzechCrunch. Jeho otec se podle něj do každodenního řízení už nezapojuje, u strategických rozhodnutí ale zůstává.

Mužem číslo jedna v Privamedu je dnes Petr Zimmermann a symbolicky tak má označené i své firemní razítko. Dvojku má právě Jakub Mach, který svou roli ve skupině přirovnává fotbalovou hantýrkou k pozici „libera“ – řeší totiž rozvoj péče v nemocnicích po odborné i strategické stránce. Na starosti má také úhrady zdravotní péče a jejich dopad na nemocnice skupiny. Z pozice místopředsedy Asociace českých a moravských nemocnic navíc řeší podobné problémy desítek středně velkých a menších nemocnic po celé republice.

K tomu koordinuje, co se děje napříč skupinou, a přenáší mezi jednotlivými nemocnicemi zkušenosti i postupy. A stále slouží na interně. „Protože mám kromě jiného na starosti vedení lékařů a tudíž organizaci péče v Nemocnici Privamed, považuji za velmi důležité zůstat v kontaktu s praxí a vědět, co naši zaměstnanci řeší, jak se jim pracuje a jak se mění práce s pacienty. Udržuje mě to v kontaktu s realitou,“ líčí.

Foto: Petra Trávníčková

Co by teď chtěl Jakub Mach změnit, je pohled Čechů na soukromé nemocnice. Ty prý mají ve veřejném prostoru spíše negativní pověst, zatímco v zahraničí tomu tak není. „Češi v sobě mají z dob minulého režimu hluboce zakořeněný socialistický pohled na zdravotnictví,“ tvrdí. Vyrovnávání ztrát a dluhů veřejných nemocnic přitom podle něj stojí daňové poplatníky desítky miliard korun ročně. „Zdravotní péče je přitom v soukromých nemocnicích hrazena z veřejného zdravotního pojištění stejně jako ve fakultních či krajských nemocnicích a kvalitou za nimi rozhodně nezaostává.“

A vzápětí doplňuje: „Zdravotnictví je oblast, kde se málokdo zabývá tím, jak efektivně nakládáme s penězi, protože se v něm přece koná dobro. Výsledkem je plýtvání a různé způsoby obohacování. Podobnou situaci jsme zažili na železnici. Když na ni vstoupili soukromí dopravci, musely se i České dráhy začít víc snažit. Do té doby jsme je opakovaně oddlužovali, zatímco z pohledu cestujících byla kvalita jejich služeb prachbídná. Podobně to dnes funguje ve veřejných nemocnicích. Jen se to děje prostřednictvím mechanismů, o kterých se nahlas příliš nemluví, protože jsou složité.“ 

Otevřeně mluví také o problémech celého zdravotnictví. Za jeden z největších považuje komplikovaný systém postgraduálního vzdělávání lékařů, kvůli němuž musejí absolventi odcházet ze svých mateřských nemocnic na praxe do fakultních zařízení, což dál prohlubuje odliv lékařů z regionů. Vadí mu také složitý vstup zdravotníků ze zemí mimo Evropskou unii, přestože personálu je už nyní nedostatek. Méně papírování by podle něj ulevilo hlavně menším zařízením a zároveň usnadnilo přístup pacientů k péči.

Ani přes tyto problémy ale nechce skupinu brzdit. Trh je sice poměrně konsolidovaný a možností dalších nákupů proto není mnoho. „Náš počet společností ale není definitivní. Pokud by se vhodná akviziční nebo investiční příležitost objevila, určitě se jí nebráníme,“ zdůrazňuje. Těžiště je tak spíš jinde: v modernizaci současných zařízení, nových technologiích a rozšiřování kapacit a spektra péče stávajících oddělení, například následné a rehabilitační péče. Té bude kvůli stárnutí populace v příštích letech potřeba stále víc.

Dokud se Jakub Mach věnoval čistě medicíně, byl zvyklý na pevnou rutinu – věděl, kdy začíná a končí pracovní den a co ho během něj čeká. Po přechodu do manažerské role přestal chodit domů s čistou hlavou a začal o práci přemýšlet bez ohledu na hodiny a kalendář. „Řadu dobrých nápadů dostávám v noci nebo na dovolené. V rozporu s nejrůznějšími manažerskými poučkami si na to nicméně vůbec nestěžuji a beru to tak, že by bylo divné, pokud by tomu tak nebylo. Nevěřím zkrátka na ostrou linii mezi osobním a pracovním životem, ale třeba k tomu ještě dospěji,“ uzavírá s úsměvem.