Potkáváme se až k večeru, dřív si – s ohledem na intenzivní pracovní tempo, kterým musí nyní uhánět – nenašel v kalendáři čas. Erich Čomor na sobě má tmavě modré triko s límečkem, tmavé kalhoty, na očích brýle a fotografovi sice zapózuje, ale nijak si to neužívá. Totální protiklad Simony Kijonkové, které je vždy všude plno, nosí výrazné, zpravidla červené šaty a pozornost vyhledává. Právě ji Čomor nahradil v roli šéfa skupiny Packeta a české Zásilkovny, které mají nové majitele. Zkušený manažer teď v exkluzivním a prvním velkém rozhovoru po nástupu do funkce popisuje, co se chystá se Zásilkovou provést. „Vidím množství věcí, u kterých vím, že je dokážeme dělat ještě lépe,“ říká.

Zásilkovna (patřící do skupiny Packeta, jak zní i mezinárodní značka Zásilkovny) bez Simony Kijonkové byla ještě nedávno nepředstavitelná věc. Po neshodách s akcionáři ale nakonec došli Simona a Jaromír Kijonkovi, jimž patřila téměř polovina Packety, k rozhodnutí firmu prodat. Po náročném procesu se velký deal oficiálně uzavřel před dvěma měsíci. Investoři v čele se skupinami CVC a Emma Capital ji měli koupit podle informací z trhu zhruba za osm miliard korun. Oficiálně částku žádná ze stran neprozradila.

Spolu s novými majiteli do hry vstoupil také Erich Čomor, který dostal za úkol celou Packetu znovu nastartovat. Firma, která v loňském roce v obratu vyrostla na 7,25 miliardy korun, totiž trochu zpomalila. „Packeta byla kvůli svému prodeji nastavena tak, aby produkovala maximální zisk, jenže kvůli tomu také trochu stagnovala. Moje role je přesně opačná. Nastartovat veškerý růst,“ popisuje Erich Čomor, který je v roli CEO Packety od března. Na novou výzvu se ale připravoval už více než půl roku předtím.

Noví majitelé Packety na rodáka ze slovenského městečka Lučenec, který hovoří čínsky i maďarsky a posledních sedm let žil v Německu a Austrálii, ukázali mimo jiné proto, že je na manažerskou práci pod náročnými akcionáři s vysokými očekáváními zvyklý. Začínal v Procter & Gamble, prošel McKinsey a GE Money. Pro Petra Kellnera a Jiřího Šmejce několik let řídil Home Credit, a především z nuly postavil celou Air Bank. Pro Tomáše Čupra zase rozjížděl německý Rohlík. „Kdybych nestrávil tři roky v Rohlíku, práci v Packetě bych nikdy nemohl vzít,“ říká brzy pětapadesátiletý Čomor.

Ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch popisuje, proč na nabídku, která nepřišla od Jiřího Šmejce z Emma Capital, ale od Jakuba Čandy z CVC, kývl, kde vidí největší problémy a také potenciál současné Zásilkovny i co musí udělat pro to, aby firmu oprostil od závislosti na jediném člověku, kterým byla Simona Kijonková. Vzpomíná také na to, proč neklapl start druhé Air Bank pro západní Evropu a co všechno se naučil od Tomáše Čupra.

Když jsme se dozvěděli, že jdete dělat šéfa Packety, mysleli jsme si, že vás přivedl Jiří Šmejc, se kterým se historicky dobře znáte. Ono to ale bylo CVC, že?
Loni v létě jsem po mém odchodu z německého Rohlíku vypnul všechny sítě a řekl jsem si, že budu až do Vánoc doma s rodinou. Jenže v září se mi ozval Jakub Čanda z CVC, že mají v úmyslu poprat se o Packetu a že je jejich politika mít zajištěného CEO ještě než firmu koupí. Začali jsme se o tom bavit a relativně rychle se domluvili. Asi měsíc poté mi Jakub zavolal, že by rádi do tendru o Packetu šli společně s Emmou Capital Jiřího Šmejce a jestli s tím souhlasím. Takže asi tak. (smích)

Co vás na tom, stát se CEO Packety, lákalo?
Potřebuju, aby firma dělala něco dobrého pro lidi. Jinak je to taková korporátní dřina bez naplnění. Air Bank s radostí vyzývala velké banky, najednou se vše dalo dělat online. Rohlík také mění životy k lepšímu a platí to i v případě Packety. Navíc pro mě bylo zásadní, že jsem se vrátil zpátky do Česka. Posledních pět let jsem působil v Německu, předtím dva roky v Austrálii, teď jsem po sedmi letech zase doma.

Byl jste i přímo u vyjednávání o akvizici? Byl jste u toho, když se určovala cena?
U akvizičního procesu jsem byl pasivně a o ceně rozhodovali sami investoři. Mojí rolí bylo maximálně proniknout do faktů a čísel, které jsme měli k dispozici, a sestavit byznys plán, který bychom ve chvíli, kdy bychom firmu získali – protože to jsme ještě nevěděli, zda se to povede –, mohli začít realizovat.

Vy jste obvykle něco rozjížděl na zelené louce, ať už to byla značka GE Money Bank, svým způsobem i Home Credit, a pak hlavně Air Bank nebo Rohlík v Německu. Teď je to jiné, přicházíte rozvíjet velkou etablovanou firmu. Nebo i tady stavíte novou firmu?
Nestavím. Máte pravdu, že je to velmi jiná situace než v Air Bank, kterou jsem s volnýma rukama stavěl na zelené louce, nebo německý Rohlík, kde jsem sice dostal k dispozici víceméně hotový produkt od Tomáše Čupra a českého Rohlíku, ale přesto stavíte úplně z nuly nový tým v novém prostředí. Packeta je velká, zavedená a hotová firma s obrovskými procesy. Ale přestože je to bezesporu fenomenální firma, tak vidím množství věcí, u kterých vím, že je dokážeme dělat ještě lépe, hlavně z pohledu zákazníka. A to mě na tom láká.

Takže budete hodně opravovat a vylepšovat?
Řeknu to příměrem. Máme postavený barák s milionem místností, hotovými rozvody, trubkami a kabely a víme, že za pět let musí vypadat úplně jinak. Musí být větší, mít jinou kompozici, a to je velká výzva. Postupně poznáváme, které zdi jdou posouvat, se kterými hýbat příliš nejde, a to mě na tom baví. Zároveň je také celá firma po zdlouhavém prodejním procesu trochu unavená.

Obzvlášť v posledních dvou letech Packeta bojovala s dalším směřováním. Nejdřív se projevila chybějící shoda akcionářů na dalším rozvoji Packety, následně se začal připravovat její prodej. To mělo na firmu značný dopad. Když lidé dva roky víceméně stojí a přemýšlejí, co dál, ztratíte momentum a musíte je nejprve opět získat a pak je nakopnout tím, co chcete dělat.

Máte pocit, že konkurence využila toho, že Packeta tímto způsobem stagnovala?
Řeknu to jinak. Kdybychom v této situaci byli před dvěma lety, tak budeme mít významně lehčí pozici, protože trh by zdaleka nebyl tak konkurenční a nevyjasnil by si tak jednoznačně, kde je budoucnost zásilkového byznysu. Ta je v kombinaci sítě výdejních míst a výrazné expanze zásilkových boxů. To je dnes všem jasné a všichni vědí, kudy povede konkurenční boj.

Situace je také specifická tím, že nahrazujete přímo zakladatelku. Připravoval jste se na to nějak? Simona Kijonková byla navíc velmi osobitá, s Packetou odjakživa spjatá.
Připravit se na to příliš nejde. Máte jednak dilema, jak vůbec do toho, jednak obrovský respekt, protože to, co Simona postavila, je naprosto neuvěřitelné a totálně obdivuhodné. Její osobnost je barevný příběh v nekonečném množství energie. A je to firma vystavěná kolem slunce jménem Simona – pro zaměstnance, pro partnery, pro značku, pro zákazníky. To nejde zastoupit.

Já jsem naopak značný introvert, který se – pokud možno – vyhýbá veřejnému vystupování, baví mě se spíš s lidmi bavit jeden na jednoho než dělat velké show. Každopádně mám na čem stavět, protože to, co tady Simona zanechala, je neuvěřitelná síla. Já mám nyní šanci firmu posunout strategicky, procesně i organizačně dál. Bude ale jistě nějakou dobu trvat, než lidé naplno vstřebají, že je Simona pryč.

Syndromem firem silných zakladatelů bývá, že je řada věcí navázaných a spjatých přímo s nimi. Bylo to tak i v Packetě?
U Simony se potkávala úplně všechna rozhodnutí, na tom byla celá firma postavená. Já proti tomu stavím velmi silný management tým s vysokou mírou delegace a autonomie, díky kterému dokážeme mít širší záběr. Akcionářům jsem vždy garantoval, že když mě přejede tramvaj, tak na chodu firmy se to nepozná, protože v ní bude silný management. Jelikož jsem vždy pracoval pro akcionáře a nikdy nebyl sám čistým zakladatelem firmy, tak pro mě bylo zcela zásadní, že se nikdy neudělám nezastupitelným. To mi totiž přijde jako jedna z největších zrad, pokud ji manažeři udělají svým akcionářům.

Ten silný management jste si přivedl vlastní?
Velká část managementu je nová. Jako první jsem rozdělil roli CEO, protože Simona byla zároveň šéfkou provozu. To je za mě zcela nezvladatelná dvojrole, takže se ke mně přidal Pavel Todt, dosavadní šéf provozu českého Rohlíku. Novou šéfkou HR je Daniela Razimová, se kterou jsem působil ve třech předchozích firmách, technologie bude řídit Martin Fiala, který se mnou stavěl IT Velvonu v Německu, financím šéfuje Petr Tomášek, který byl dříve v Mallu. V Packetě již působil David Soukup, který během prodeje řídil finance, ale teď má na starosti stavbu výdejní sítě, a kontinuitu firmy představují Daniel Tinz, který jako komerční ředitel řeší vztahy s e-shopy a partnery, a Helena Kodýmová, která vládne zákaznickému centru.

Co se týče dalších změn, o jaké půjde?
Restartovali jsme stavbu sítě. Rozšiřujeme počet výdejních míst i výdejních boxů, protože loni jsme během vánoční sezony jeli úplně na hraně. Zvládli jsme ji skvěle, ale letos rosteme o vysoká čísla a výdejní síť musíme posílit po všech stránkách. Výdejní místa mají stále ještě násobně větší kapacitu, takže ani bez přidání nových výdejních míst bychom vánoční sezonu nemohli uhrát.

Druhá důležitá část naší strategie se točí kolem zkušenosti klienta se službami Packety. Identifikovali jsme zhruba dvacet případů, které považujeme za naprosto kritické. Jde o momenty, kdy s námi klient něco zažije – ať už je to vyzvednutí balíku, jeho sledování, nebo třeba reklamace –, a výsledkem je, že si buď řekne, že je to fenomenální a příště nás využije zase, nebo se naopak už nikdy nevrátí. Naše produkty jsou dobré, ale mohou být ještě mnohem lepší.

Jak přesně?
Zkušenost v aplikaci může být přímější, sledování zásilky přesnější, vyřízení reklamace zcela samoobslužné. Chci posunout Packetu tak, aby zážitky našich zákazníků byly přirozené, hladké a intuitivní. A třeba aby se dělo, že když si zákazník objedná zásilku do boxu, tak mu skutečně přijde do boxu, a ne že mu ji po jednom neúspěšném dodání přesměrujeme na výdejní místo. To je třeba jedna z nejvíce frustrujících věcí, které se občas dějí.

Poslední zásadní část naší strategie se týká produktivity a efektivity našich procesů. Vidím velký potenciál například v tom, kolik zásilek dokážeme rozvést v jednom závozu, kolik je zastávek na závoz, kolik zvládneme vytřídit zásilek v depu. Jsme schopni dramaticky zvýšit propustnost našich sítí a dopravy a tím pádem zvýšit absorpci celé naší sítě. Na těchto strategiích je postaveno příštích dvanáct až osmnáct měsíců se záběrem na tři klíčové trhy, což je Česko, Slovensko a Maďarsko.

Platí, že vaše mise, na které jste se s akcionáři domluvili, je pětiletá s cílem zdvojnásobit firmu? A měřítkem jsou tržby?
Přesně tak. Zdvojnásobení firmy ve všech základních poměrech by byl celkem dobrý výsledek.

V tom, jak popisujete zlepšování procesů, a především zákaznického zážitku, slyšíme trochu Tomáš Čupra, který na obsesi zákazníkem postavil Rohlík.
Jelikož jsem sledoval Rohlík od začátku a také jsme se o tom s Tomášem párkrát bavili, tak si troufnu říct, že při rozjezdu Rohlíku byla inspirací mimo jiné Air Bank. V ní jsme na tu dobu dělali nevídané věci. Sám se snažím vždy dívat očima klienta a být nekonečně nespokojený s tím, co jako klient získávám. Chodím po světě a vnímám, co nefunguje. Když jedu na letiště, tak sleduji, jak vypadá check-in, jak jsem obsloužen na poště, co nefunguje na pokladně v samoobsluze.

To musíte být pořád s něčím nespokojený, ne?
Naopak mě to inspiruje. I Air Bank vznikala tak, že jsem vykrádal nápady z jiných průmyslů, které už byly vymyšlené, akorát nikoho nenapadlo udělat je v bance. Když jsem pak zavřel Velvon a propustil v Německu a Česku 250 zaměstnanců, ozval se Tomáš Čupr, jestli chci stavět Rohlík v Německu. Nejdřív jsem si říkal, že o tom vůbec nic nevím, ale pak jsem usoudil, že i tam jsou zákazníci, je to digitální, má to zákaznickou službu, aplikaci, a navíc mi Tomáš říkal, že provoz už je vymyšlený a dostanu ho na klíč. Tak jsem do toho šel, protože to bylo opět o tom stejném přemýšlení, které jsem aplikoval předtím v Air Bank.

Zároveň musím dodat, že bych nikdy nevzal práci v Packetě, kdybych nestrávil tři roky v Rohlíku a neučil se právě od Tomáše, protože Air Bank je srdcová záležitost, ale nikdy to nebyl startup. Vždy jsem byl plně zainvestovaný, nemusel jsem nikdy řešit, jestli mám peníze, od prvního dne jsem měl za zády infrastrukturu PPF, mohl jsem si vzít půlku managementu z Home Creditu. Rohlík je plnohodnotný startup v úplně jiném tempu. Naučil mě se pohybovat v denním a týdenním rytmu, ne v měsíčním a kvartálním.

To se vám asi teď bude hodit i v Packetě, že?
Jednoznačně. Navíc jsem se od Tomáše Čupra naučil ještě dvě zásadní věci. Rohlík je firma postavená na datech. Na vše se dívá přes čísla a vidí skutečně to, co se ve firmě děje, a to v momentě a místě, kdy a kde se to děje. Není to čtvrtý report přes pátou ruku. A také jsem se od něj naučil ochotě dělat těžká a tvrdá rozhodnutí na počkání a netrápit se jimi, neodkládat je.

A nakonec také know-how kolem logistiky, skladování a vším s tím spojeným jste musel nasát hlavně v Rohlíku, že?
V životě bych si netroufl vstoupit do logistické firmy, kdybych předchozí tři roky nestrávil z větší části v německých skladech. Protože na postavení Rohlíku v Německu byla nejtěžší právě logistika. Takže když přišla nabídka na Packetu, moje první myšlenka byla jasná: Ty bláho, to zase budu o víkendech a o Vánocích dřít ve skladu a dívat se na to, co všechno se může zaseknout. Pak jsem si ale řekl: Kdepak, to bude selanka, žádné čtyři teplotní zóny, žádné kazící se zboží, žádný okamžitý picking ve skladu – tady je to všechno v krabicích, nic se nekazí, je to doručení do druhého dne. Říkal jsem si, že to už bude pohodička. Samozřejmě, že to brnkačka není, ale je to zase něco trochu jiného.

Soustředíte se primárně na Česko, Slovensko a Maďarsko. Znamená to, že další trhy jsou z obliga?
Ne, ale budou pokračovat ve stavu, v jakém jsou. Jsou to primárně takzvané exportní trhy, na které i ze kterých jsme schopni dopravit zboží.

Máte s akcionáři nastavený nějaký objem financování, respektive investic do dalšího rozvoje?
Jsme zafinancovaní tím, že máme hotovost, kterou produkuje firma ze svého regulérního cash flow, a k tomu máme již uzavřené klubové financování, díky čemuž jsme plně zafinancovaní na veškerý růst, který potřebujeme.

Packeta je totiž z pohledu cash flow a generování peněz zdravá firma, že? Není nutné optimalizovat a firmu procesně škrtit, abyste srazili náklady.
Pár lidí se mě již zeptalo, jestli je cílem nových akcionářů firmu vyždímat a vytlačit z ní zisk. Zadání je pravý opak.

Optimalizace na maximální zisk asi probíhala vzhledem k prodeji firmy spíše v posledních dvou letech…
Přesně tak. Packeta byla kvůli svému prodeji nastavena tak, aby produkovala maximální zisk, jenže kvůli tomu také trochu stagnovala. Moje role je přesně opačná. Nastartovat veškerý růst.

Lze objem investic nějak vyčíslit?
Přesné číslo nezveřejním, ale když se podíváme na benchmarky trhů, které jsou téměř saturované, jako je právě Česko, Slovensko a Maďarsko, tak distribuční síť zvládne a bude vyžadovat ztrojnásobení. To znamená, že trh dosáhne maximální saturace a dál už nebude potřeba ani prostor růst, až bude na českém trhu zhruba třikrát tolik boxů než dnes.

Na to budete jistě potřebovat řádově alespoň stovky milionů.
To ano.

Výdejní boxy rostou jako houby po dešti, a to nejen vaše, ale i dalších společností. Mluví se proto o konsolidaci nebo sdílení kapacit, aby vedle sebe nestálo pět různých výdejních boxů. Vy ale tedy říkáte, že jich bude ještě mnohem víc?
Já mám opačný problém, než že bych s někým potřeboval sdílet kapacitu. Naše boxy jsou vytížené natolik, že potřebujeme další boxy pro naše vlastní klienty. Nemůžeme tedy naše boxy otevírat pro další společnosti, protože bychom je tím jen zahltili. Stavíme boxy, které jsou otevřené úplně všem e-shopům a považujeme za obrovskou výhodu, že jsme neutrální a nejsme my sami zároveň i e-shopem či marketplacem.

Sumu, za kterou jste Packetu kupovali, jste oficiálně nezveřejnili. V médiích se spekulovalo o zhruba osmi miliardách korun. A někteří mluvili o tom, že to byla příliš vysoká částka. Kupovali jste firmu za více, než jste třeba původně chtěli?
Vše, co o firmě dnes vím, mi dává naprostou jistotu, že záměr akcionářů je dobrý a že peníze investovali správně.

Platí, když má CVC spolu s R2G 65 procent a 35 procent Emma Capital, tak že je CVC řídící akcionář?
Strukturálně je to dané, jak zmiňujete. Já mám ale nad sebou fakticky jednoho akcionáře. Naše boardy jsou společné a zástupci CVC a Emma Capital opravdu mluví jedním jazykem. Nenarazili jsme ani na jeden bod, kde by nebyli v souladu. Z CVC spolupracuji s Jakubem Čandou, z Emma Capital s Tomášem Kočkou a Michalem Houštěm. Je to velmi příjemná situace, že vůbec nemusím řídit vztah dvou akcionářů, mám jen jednoho investora.

S Jiřím Šmejcem jste v kontaktu? Přeci jen Emma Capital je především jeho investiční skupina.
S Jiřím Šmejcem si jednou za čas u kávy popovídáme o životě, ale jinak je plně pohroužen v PPF (Jiří Šmejc je od června 2022 šéfem skupiny PPF, zároveň mu patří skupina Emma Capital – pozn. red.), takže na to ani nemá kapacitu. Proto mám k dispozici z Emmy jeho kolegy, kteří řeší vše a o všem také rozhodují.

V portfoliu Emma Capital jsou firmy jako Mailstep (fulfillment) nebo řecký BoxNow (provozuje výdejní boxy). Jsou možné nějaké synergie či spolupráce s Packetou?
V tuto chvíli si vyhodnocujeme, jaké jsou možnosti zapojení služeb fulfillmentu do naší nabídky e-shopům a s Mailstepem (od konce května za ním stojí stejný vehikl jako za Packetou, tedy skupiny CVC s RG2 a Emma Capital – pozn. red.) se o tom bavíme. Brainstormujeme a diskutujeme. Zároveň zdůrazňuji, že v rovině praktické spolupráce Mailstep neupřednostňujeme a spolupracujeme stejně jako s dalšími našimi partnerskými fulfillmentovými společnostmi. Pokud jde o BoxNow, spolupráce s Packetou probíhala už před vstupem CVC a Emmy, stejně jako s ostatními společnostmi, se kterými si vzájemně poskytujeme přeshraniční služby v doručování zásilek, a v této spolupráci pokračujeme.

Je možné, že budete růst Packety pohánět i prostřednictvím akvizic?
Možné to je. Není to podmínka úspěchu, ale pokud se zajímavá příležitost objeví, jsme připraveni se na ni podívat.

Mluvil jste o tom, že jste vždy pracoval pro akcionáře, často jste ale stavěl projekty od začátku. Nechtěl jste se někdy pustit do vlastního byznysu?
Je to celkem jednoduchý příběh. V roce 1993 jsem po škole dostal nesmírně zajímavou práci v Procter & Gamble. To byly pionýrské časy, člověk se naučil naprosto neuvěřitelné věci a jejich marketingová a obchodní škola dodnes platí. Jako kluk z malého města východní Evropy jsem vždy toužil po velkém světě, a když se objevilo McKinsey s nabídkou neuvěřitelně vysokého platu, a ještě zaplacením americké školy, tak jsem po tom okamžitě skočil. Cítil jsem se tehdy fenomenálně a ani mě nenapadlo, že bych mohl rozjíždět něco svého. Myslel jsem relativně přízemně.

Takové myšlenky se začaly objevovat v době GE, ale nebyl jsem nikdy ochoten úplně riskovat a začít z nuly. Většina z úspěšných lidí, které jsem potkal, byla dříve nebo později v momentu, kdy leželo všechno na stole a mohlo to skončit brutálním pádem. Já nikdy nebyl ochoten tento risk přijmout. Zároveň mě to nikdy nefrustrovalo. Dodnes jsem vděčný za to, že mě nechali v PPF postavit Air Bank, a nikdy jsem si nevyčítal, že jsem ji nezkusil postavit sám. To by ostatně bez zázemí PPF ani nebylo možné.

Proč vlastně tehdy nevyšel již zmíněný Velvon, což měla být de facto německá Air Bank?
Seběhly se dvě naprosto nepředvídatelné věci. Zaprvé PPF plánovala v polovině roku 2019 exitovat obrovskou část Home Creditu na hongkongské burze. Byla to součást celého strategického plánu skupiny. Z různých důvodů se to IPO neudělalo. Tou dobou jsem už stavěl Velvon. Po mém odchodu z Home Creditu, kde jsem měl na starosti strategii celé skupiny, jsem se v roce 2016 vydal do Austrálie, ale Jiří Šmejc mě po pár letech přitáhl zpět, abych šel postavit druhou Air Bank pro západní Evropu. Plánem bylo mít vše hotové v dubnu 2020. V lednu jsme skutečně měli jako první čistě onlinová banka v Německu předschválenou licenci německým regulátorem. Nicméně podmínka poskytnutí licence bylo složit 240 milionů eur základního kapitálu.

A na to byly potřeba peníze z úpisu Home Creditu na burze…
PPF by to dala i bez IPO, ale přišel druhý faktor. Home Credit měl totiž v Číně nejvíce zaměstnanců ve Wu-chanu, kde jich bylo přes pět tisíc. Když se pak koncem roku 2019 právě ve Wu-chan objevil covid, začalo nám docházet, že nejde jen o malou epizodu. Nikdy to nezapomenu. Bylo 21. prosince 2019, když mi Jiří Šmejc volal a říká: „Erichu, nevypadá to dobře, začněte přemýšlet nad plánem B.“ A plán B znamenal, že mi 16. ledna zavolal do Mnichova podruhé a říká: „Je konec, máte dva měsíce, abyste našel investora, který by do toho šel, protože my do toho nepůjdeme.“

Dal mi kontakty a otevřel dveře k mnoha možným zájemcům, kteří by mohli chtít rozjet banku, nicméně v lednu 2020 se startem covidu jsem objížděl Evropu marně, nemělo to šanci. Na konci února jsme oznámili všem zaměstnancům, že končíme, a začátkem dubna už bylo po všem. Doufám, že se Jiří nebude zlobit, když to na něj prásknu, že víc než jednou od té doby zmínil, že to byla chyba, že jsme to měli rozjet.

Vás to zpětně nemrzí? I když na to se asi v byznysu nehraje, že?
Nemrzí, protože to je voda pod mostem, zavřená kapitola, ke které se nejde vrátit.

Navíc vás to dostalo do Rohlíku a teď do Packety.
Přesně tak. V Rohlíku to byly fenomenální tři roky, které mě posunuly, a díky tomu jsem zase v Packetě a také v Česku, což mi rovněž dělá radost.