Startup Mews je na zdejším trhu úkaz. Je jedním ze tří dolarových jednorožců českých zakladatelů a aby mohl na globálním trhu nadále růst, každoročně od investorů nabírá další a další miliardy, které využívá mimo jiné na skupování jiných firem i konkurentů. Z tohoto důvodu před lety rozběhl i vlastní vehikl Mews Ventures, jenž minulý týden oznámil již čtrnáctou akvizici – což je jízda, jakou mezi zdejšími startupy neuvidíte. A na tom, kam Mews směřuje i jak se chce do cíle dostat, má nemalou zásluhu i Josef Starýchfojtů.

Byť se Mews přirozeně nejvíc spojuje s jeho zakladatelem Richardem Valtrem, v nejužším pětičlenném vedení je kromě něj jediným Čechem právě Starýchfojtů. Tomu je přitom sedmadvacet. Do startupu, který vyvíjí management systém pro hotely či jiná ubytovací zařízení, nastupoval na pozici softwarového inžernýra v roce 2018, tehdy ještě jako zaměstnanec s pořadovým číslem 27. Po pěti letech ve firmě zastával pozici CTO, tedy technologického ředitele, aktuálně mu na vizitce svítí zkratka CPTO, kde kromě technologické části řídí i produkt. Pod sebou má zhruba 500 lidí, asi třetinu všech zaměstnanců.

„Aby Mews mohl růst rychle, musíme trh konsolidovat. Rostli bychom určitě hodně i bez akvizic, ale s ambicemi, které máme, by bylo těžké dělat to pouze organicky. Nebylo by to efektivní,“ vysvětluje Starýchfojtů. V rozhovoru pro CzechCrunch vypráví, jak funguje ona akviziční jízda, jaká je dlouhodobá vize i strategie Mews, či jak se jemu osobně podařilo rychle vypracovat na tak vysokou pozici v miliardové firmě. Ale také tom, co jej v životě pohání. „Jako manažer musíte manažovat hlavně sám sebe. Je důležité mít vlastní systém, který vás udrží při smyslech, mě pomáhá time management i energy management,“ nastiňuje.

Oficiální název vaší pozice zní Chief Product & Technology Officer. Co konkrétně je vaše náplň práce?
Formálně vedu celý produkt a inženýring, což je momentálně zhruba 500 lidí, tedy asi čtyřicet procent firmy. Jakákoliv role v leadershipu přitom má dvě roviny. Ta důležitější je odvozená z takzvaného First Team principu, tedy že váš hlavní tým není ten, který vedete, ale ten, jehož jste součástí. V mém případě to je být součástí leadershipu Mews, kde firmu vedeme, určujeme vizi, strategii a ty naplňujeme. Pak mám na starost produkt a inženýring jako takový, což znamená vzít naši vizi a zaručit, že všechno v našem produktu bude fungovat tak, aby to co nejlépe naplňovalo strategii. Jedná se o týmy napříč produktem, designem, inženýringem, daty či bezpečností.

Jak do toho zapadají akvizice, patří pod vás nebo je řešíte na nejvyšší úrovni?
Jde o samostatný M&A tým, který transakce exekuuje v souladu se strategii. Vždy, když chceme postavit nový produkt, se jako první krok díváme na tzv. Build-Partner-Buy framework – tedy zda je nejlepší možnost produkt postavit, zda nám stačí řešení od partnera nebo se rozhodneme pro akvizici. Každá z možností má své výhody a nevýhody, jde o poměrně sofistikovanou evaluaci se spoustou kritérii.

Když chcete produkt postavit, nemusíte nic integrovat a je to levnější možnost, ale pomalá a nemusíte uspět. Partnership je nejrychlejší a nejjednodušší, ideální pro věci, které nejsou strategické. Akvizice má výhodu v rychlosti, zákazníky, produkt i lidi získáte ihned, ale integrace může být drahá nebo se vůbec nemusí povést. Jsou známé příběhy firem, které byly koupené a někdy i deset let zůstaly nezaintegrované.

Během posledních let jste realizovali už čtrnáct akvizic. Často se přitom zdá, že jde o získávání dalších zákazníků, je to tak?
Když si kupujete firmu, v podstatě jde o tři hlavní věci, které získáte. Pro nás byly u každé akvizice důležité týmy – kupujete si experty konkrétního segmentu nebo regionu. Zajímavostí je, že i náš M&A tým vede Dirk Leysen, bývalý ředitel Planet Winner, tedy první firmy, kterou jsme kupovali ještě v roce 2019. Dále u akvizic téměř vždy získáte i zákazníky, a třetí položkou je produkt – ten pro nás není primárním důvodem u všech transakcí. Důležitým parametrem, jak se na akvizice díváme, je fragmentace globálního trhu. Největší hráč Oracle má zhruba patnáctiprocentní podíl, další v pořadí třeba čtyři procenta. Aby Mews mohl růst rychle, musíme trh zároveň konsolidovat.

Na tak fragmentovaném trhu už nedokážete růst organicky bez akvizic?
Rostli bychom určitě hodně i bez nich, ale s ambicemi, které máme, by bylo těžké dělat to pouze organicky. Nebylo by to efektivní. Zároveň tam je hezká synergie, neorganický růst je často spouštěčem toho organického, například když tak vstoupíme do nové země. Je těžké jít z nuly na sto, ale přes akvizici se rychle dostaneme na padesát, pak už se roste snáz.

Máte na akvizice stanovený rozpočet, nebo se rozhodujete podle konkrétních příležitostí?
Budget ani nedává smysl stanovovat. Samozřejmě nemáme neomezeně peněz, u každé akvizice ale máme přístup: chceme koupit tohle, ale nejsme za to ochotni dát víc než X. Ne proto, že by peníze nebyly, ale protože by bylo levnější postavit si to interně. Spíš je to o návratnosti investic než o rozpočtu.

Sto procent trhu se vám zkonsolidovat nepodaří asi nikdy. Jaká je v tomto ohledu vaše dlouhodobá vize?
Naší hlavní ambicí je stát se předním operačním systémem pro servisovaný svět. Cíle jsou od toho, aby se měnily – jakmile se firma přiblíží své vizi, byť jen trochu, tak ji změní na ambicióznější. A to je dlouhodobá hra, co chtěl Microsoft dokázat ve svých prvních letech, bylo asi dost jiné než v dalších deseti nebo dnes. Naše obecná ambice je stát se operačním systémem pro servisovaný svět. Například i Uber začínal v hotelech, uživatelům umožňoval zavolat si na recepci taxík, teď je to všude. Podobným způsobem se dá rozšířit i hotelnictví.

Jak to myslíte?
Všechno, co v životě děláte, byste mohli dělat také v hotelu nebo resortu – spát, pracovat, jíst, odpočívat, chodit do fitka, na wellness. Proč by všechny tyto služby musel nabízet jen hotel? Můžeme pomáhat obsluhovat kanceláře jako s pokojovými službami, v některých developmentech funguje stejně jako na hotelech uklízení. My stavíme operační systém za tím, který hostům umožní mít co nejlepší zážitek a byznysům přináší konkurenční výhodu. Ideálně chceme být největším hráčem v hotelnictví, díváme se ale i na další oblasti jako studentské koleje, parkingy, coworkingy… Naše vize zní, že chceme udělat svět víc pohostinný.

Dlouhodobé vize jsou jedna věc, kde se pak v tomto ohledu nacházíte ze strategického hlediska? Jak si hlídáte, abyste nešlápli příliš bokem?
Jde o hodně faktorů, na které se díváme. Jeden z nich je komerční, tedy jak moc atraktivní je daná vertikála. Další je produktový aspekt, jak moc zákazník trpí tím, že využívá dvě řešení a zda jsme my schopni zabezpečit, aby při spojení 1+1 byl výsledek 3. Díváme se na trh, zda existuje konkurence, která již některé inovace nabízí. Celkem jde o „miliony“ faktorů včetně kulturní kompatibility týmů nebo technologické integrace.

Když cílíte na to, aby 1+1 bylo 3, jak dokážete dostatečně dobře předem posoudit kulturní složku nebo integraci produktů a technologii?
Je to hrozně moc práce. Due diligence probíhá tak, že náš tým – já jsem často jeho součástí – pošleme přímo do jejich kanceláří, kde jsme i několik dní, ptáme se, diskutujeme. Máme stanovenou hypotézu, kterou se snažíme prokázat nebo vyvrátit. Je to intenzivní, lidé se snaží získat co nejvíce dat, a když se vrátíme zpátky, zhodnocujeme, jestli akvizici udělat chceme a případně za kolik, nebo nechceme.

U kolika transakcí jste byli v tomto stadiu, že jste už byli v dané firmě fyzicky?
Těžko říct. Nemělo by se stávat extra často, že se dopracujeme už do této fáze, a nakonec deal nedopadne – firma totiž hodně investuje, na týden tam vyšle dvacet seniorních lidí, kteří by mohli pracovat na něčem jiném. Obecně jsme ale koukali na vyšší desítky nebo možná i stovky firem. Některé se ozvou samy a často je rovnou vyřadíme, jiné oslovujeme my.

Kolik takto po světě nalétáte?
Asi takto: minulý týden jsem byl v pondělí v Paříži, v úterý v Lublani a ve středu v Londýně. Týden předtím jsem přijel z Lisabonu.

Takže se v Praze moc ani nezdržujete?
Když se mě někdo ptal, kam lítám nejraději, odpovídám: domů. Mám Prahu rád, nejradši jsem tady. Cestování je samozřejmě zpestření osobního života, ale všichni si představují, že v Paříži u Eiffelovky piju šampaňské. Realita je taková, že někam přiletíte, sednete do taxíku, odejdete do meetingovky, jste tam celý den a večer jste opět na cestě. Spíš žijete na letišti, když je toho moc, je to vyčerpávající. Nemáte žádnou rutinu. Chtěl jsem se například naučit hrát na piano, ale nastavit si flexibilní lekce jednoduše nešlo, s tím jsem musel přestat.

Když už jste otevřel toto téma, jak při tak velkém pracovním nasazení odpočíváte?
Každému dává energii něco jiného – pro mě je důležité, že mě práce baví, to mi dodává i spoustu energie. Samozřejmě by to všechno nešlo bez manželky, rodiny, kamarádů, jsem sociální člověk a rád se setkávám s lidmi. Do toho vstupuje sport a příroda, velkou část kariéry jsem měl i kouče, kteří mi hodně pomohli. Existuje spousta materiálů o tom, že jako manažer musíte manažovat hlavně sám sebe. Je důležité mít vlastní systém, který vás udrží při smyslech, mě pomáhá time management i energy management.

Jak to tedy vypadá konkrétně u vás?
Spousta malých věcí než jedna konkrétní velká, různě zkouším a co funguje, propojuju dohromady. Můžu dát ale příklady. Když cítím, že je toho moc, pomáhá mi journaling, jednoduše vezmu papír, tužku a píšu první, co mě napadne. Z hlavy vyndám věci na papír, hodně mi to pomáhá pro uklidnění.

Další věc je, že nemám to-do list, místo něj mám jen jeden papír, i když digitální. Jakmile je seznam úkolů delší než jedna stránka, znamená to, že je musím delegovat nebo jim říct ne. Díky tomu znám své priority na daný týden a v delším výhledu. Ze šumu úkolů a zpráv, které se na nás každý den valí, můžeme celý den strávit jen odpovídáním na maily nebo na Slacku. To vás ale nikam neposune, jste jenom reaktivní. Vidím spoustu lidí, co pracují šílené hodiny, ale neřekl bych, že jsou efektivní.

Hodně mi pomáhá i běh a příroda, chodím například na dlouhé tracky, a to i když jsem na dovolené. Prošel jsem dlouhé pochody v Patagonii, šli jsme na Tour de Mont Blanc, v minulosti na Mallorce. Co je na tom skvělé, že neděláte žádná rozhodnutí. Tady vstanete, tady se najíte, protože většinou je na daném úseku maximálně jedna restaurace, tady přespíte. Jenom jedete a povídáte si, to mi hodně pomáhá vypnout.

Zaujal mě také energy management, který jste zmínil.
Naučil mě to kouč, týden jsem si měřil, kdy se cítím dobře, co jsem tehdy dělal, a naopak. Velmi rychle objevíte jasné vzory, například když si pustím oblíbenou písničku, iracionálně mi to přidá hodně energie, podobně vstát od stolu a dát si procházku na vzduchu. Nebo se jen procházet, mám stůl s tzv. walking padem, takže můžu chodit u práce. Naopak, sedm hodin meetingů v řadě ze mě energii totálně vysaje, tak se tomu vyhýbám.

Co vás pak pohání obecně v životě, jakou máte motivaci nebo čeho chcete dosáhnout?
Momentálně mě baví to, co dělám, myslím, že je to dostatečná výzva, abych se na ni soustředil. Obecně mě hodně baví objevovat nové věci, učit se, pořád něco zlepšovat, mít problém, nad kterým můžu konstantně přemýšlet. Věci nemusí být perfektní, ale musí být lepší než včera. V mládí mě hodně bavily třeba šachy, můžete nekonečně vymýšlet, jak se zlepšovat, ale když se pak růst zpomalí, už to není taková zábava. Tak přemýšlím, co dalšího bych mohl dělat.

Co budu dělat do budoucna, je těžké říct. Možná by mě někdy bavilo dělat něco úplně jiného, například si otevřít restauraci. Dříve jsem učil na Matfyzu, učení mě táhlo, protože spojuje několik věcí, které mi dodávají energii. Je ale velmi pravděpodobné, že budu ještě dlouho v Mews… záleží na hodně věcech a uvidíme, co budoucnost přinese.

Přemýšlel jste někdy nad tím, čemu vděčíte za svůj drive a nastavení?
Svou roli určitě hrají rodiče, kteří mě vždy silně podporovali. Chválili mě a měli přístup: můžeš dělat všechno, co chceš, ať tě to baví. Za to jsem zpětně velmi vděčný. Mám díky tomu mentalitu, že každý může dělat, co chce, jenom se musí rozhodnout. Často se totiž říká, že lidi nerostou tak rychle jako firma, a proto firma musí protočit lidi. Myslím, že to je blbost. Přijde mi, že lidi na to mají, ale rozhodnou se, že nechtějí – nechtějí obětovat tolik času, nevyhovuje jim další fáze růstu nebo mají například jiné osobní důvody. Já jsem měl štěstí, že jsem si mohl vybrat, čemu se můžu neúměrně věnovat, a zároveň jsem měl drive toho, že jsem věřil, že je to dosažitelné.

Jak jste se vlastně dostal do Mews?
Přes kariérní stánky, byli u nás na Matfyzu na pracovním veletrhu. Už během studia jsem pracoval jako programátor v jedné firmě a poohlížel se po dalších možnostech. Mews mi padlo do oka, pak se mi ozvali a klaplo to.

Jak následně vypadala vaše cesta? Relativně rychle jste se vypracoval do dost vysoké pozice.
Moje systémové ID má číslo 27, takže když jsem nastupoval, ve firmě nás bylo možná třicet nebo čtyřicet. Teď je nás asi 1400. Pokud firma takto roste, rostete s ní. Neskáčete nutně rychle nahoru, spíš máte na starost nějakou oblast, pak k vám přijde druhý člověk, který vám reportuje, a postupně se přidávají další. Kromě toho jsem ale prošel třemi skoky, opravdová povýšení, jedno z nich, že jsem se stal CTO. Nebylo to ale prvoplánové, nepřemýšlel jsem nad tím, jak se na tuto pozici dostat. Měl jsem „štěstí“, že se náš bývalý CTO rozhodl po deseti letech odejít dělat něco jiného a místo uvolnil.

Na druhou stranu, růst takovým způsobem ve firmě by asi chtělo hodně lidí…
To je možná i hlavní „problém“. Víc a víc lidí je minimálně v našem kapitalistickém světě zaměřených na práci, definice úspěchu je mít firmu, která udělala exit. Všichni v takových firmách chtějí růst, ale není kam, pozic neexistuje nekonečně. U nás v Mews tomu nahrává to, jak rychle rosteme. Každý rok je to úplně jiná firma, a to lidem nabízí příležitosti. Zároveň je to meritokracie, nehledí se na to, odkud jste, kdo jste, kolik vám je, ale co jste reálně dokázal. Věřím tomu, že například v bance by člověka v mém věku nikdo na board meetingy ani nenechal chodit.