Když Petr Janošík v roce 2023 prodával brněnský Smartlook americkému Ciscu, zvenku to vypadalo jako klasický startupový happy end. Smartlook vyvíjel software, který firmám ukazoval, jak zákazníci používají jejich weby a aplikace, zatímco Cisco patří mezi největší světové technologické společnosti a dodává síťová, cloudová a bezpečnostní řešení. Přesná cena transakce zveřejněna nebyla, pohybovala se ale v řádu miliard korun a psali jsme o ní zde. Pro Janošíka tím ale začala nová disciplína.

Smartlook byl totiž jeho třetím podnikatelským projektem a firmou, se kterou se dostal ke globálnímu exitu. Dnes už další startup nestaví, vedle působení v Ciscu investuje do technologických firem a řeší především správu kapitálu, který prodejem získal.

„Chtěl jsem ukázat, že i z Česka, z Brna, jde postavit firma podobně jako v Americe,“ popisuje. Exit měl v hlavě, ale ne jako jediný cíl. Rozhodnutí prodávat přišlo ve chvíli, kdy Smartlook chystal další investiční kolo, chtěl získat zhruba 20 milionů dolarů a výrazněji se přesunout do Spojených států.

Po exitu ale rychle nastala finanční realita. Peníze z transakce nepřišly najednou, část byla rozložená v čase, už první platba ale změnila měřítko jeho přístupu k financím. „Věděl jsem, že to není o tom, že koupím tři byty, rodině dům a auto a mám vyřešeno. Najednou jsem měl řešit desítky milionů dolarů,“ říká.

Prvním reflexem byl vlastní venture kapitálový fond zaměřený na SaaS. Oboru rozuměl, znal čísla i zakladatele. Pak mu ale došlo, že vlastní fond není pasivní investice – je to další firma. „Když něco začnu dělat, musí to přinášet novou hodnotu. Nechci jen kopírovat,“ říká. Od nápadu tedy upustil.

Navíc šlo o dolary. Když začal mluvit s českými bankami, měl pocit, že ho přirozeně tlačí hlavně do korunových produktů. To mu nesedělo. Celý život stavěl firmy s globální ambicí, a tak mu nedávalo smysl po exitu všechno převádět do české měny. Přes doporučení se dostal k modelu multi-family office. Uspořádal si výběrové řízení – obešel několik firem, porovnával lidi, přístup, zkušenosti. „Díval jsem se na to, jako kdybych vybíral lidi do firmy. Musela fungovat chemie,“ říká. Nakonec se rozhodl pro spolupráci s Family Office Partners. První rada z ní zněla skoro neinvestičně: rok nic nedělat.

Šlo ovšem o to neignorovat peníze, ale ani nepodlehnout reflexu, že každý problém musí mít okamžité řešení. „Do té doby za vámi lidé chodí kvůli firmě, talentu a produktu. Po exitu za vámi začnou chodit kvůli kapitálu,“ říká Oldřich Myslivec z Family Office Partners. „Přijdou dva typy lidí. Kamarádi s dobrými tipy na investice. A pak složitější případ – někdo, kdo s vámi začne rovnou řešit strukturu. Svěřenský fond, nadační fond, SICAV. Rozběhne se kolotoč poradců. A když se po čase zeptáte sami sebe, co vlastně chcete a pro koho to budujete, zjistíte, že jste si podobné otázky ještě nekladli. Šlo se rovnou přes finální produkt.“

Podle Myslivce ale zmizí po exitu ještě jedna věc, kterou málokdo čeká. Ve firmě měl zakladatel přirozený filtr – CFO, společníka, někoho, kdo řekl: tenhle nápad nedává smysl. „Tato ochranná linie prostě přestane existovat. A exitář najednou stojí před spoustou příležitostí, má kapitál, má energii – a nemá nikoho, kdo by mu oponoval. Důležité je, aby měl někoho, kdo dokáže říct ne a vysvětlit proč,“ říká.

Janošík to poznal i na sobě. Po prodeji vedle zvažování vlastního venture kapitálového fondu zaměřeného na SaaS přemýšlel i o založení nadačního rodinného fondu. Ale zasekl se. „Uvědomil jsem si, že vůbec nevím, co chci dětem předat. Neměl jsem ani vyřešené investice, ani strategii. Tak proč zakládat strukturu?“ Rozhodnutí odložil a dva roky ho neřešil.

Odpověď, ke které s Family Office Partners došel, nestojí na hledání jednotlivých „tutovek“, ale na tzv. endowment modelu, který desítky let používají nadační fondy amerických univerzit jako Yale nebo Harvard. Prakticky to znamená nekonečný horizont a majetek rozložený napříč všemi třídami aktiv.

Portfolio je nastavené tak, že zhruba třetina je v cílové podobě vyhrazena tradičním, likvidním aktivům, většina privátním trhům a alternativám. Alokace míří kvůli diverzifikaci do celého světa – od USA až po Asii. „Nechtěl jsem sbírat tipy na dobré investice. Chtěl jsem systém, který bude fungovat, i když se v něčem spletu,“ říká Janošík.

U venture kapitálu, kterému díky Smartlooku rozumí nejlépe, začínal a drží si ho dodnes, byť jen v jednotkách procent portfolia. Doplnil ho o private equity fondy zaměřené na etablované, ziskové firmy, privátní úvěrové fondy půjčující firmám na třech kontinentech i specializované strategie, například financování dopravní infrastruktury nebo lodní dopravy.

Nejvýraznější pozicí mimo hlavní proud jsou akcie těžařů drahých kovů – v podstatě zlato s pákou. Kryptoaktiva drží v malé, předem ohraničené alokaci. „Nemám ambici trefit nejlepší fond roku. Chci strukturu, kde mě žádná jednotlivá chyba nemůže ohrozit,“ shrnuje.

Postupně mu také docházelo, že už nejde o cílovou částku za pět nebo deset let. „Když budu mít dvakrát tolik, můj život se zásadně nezmění. A kdybych měl polovinu, pořád to pro mě bude obrovský majetek,“ říká. Místo otázky kolik vydělat, tak přišly jiné: Jak zabezpečit děti, ale nezničit jim motivaci? Má vzniknout rodinná struktura? A co má kapitál vlastně podporovat?

Co mu ale pomohlo nejvíc, je jednoduchá změna perspektivy. „Mám před sebou čtyřicet let investičního horizontu. Zajímavých příležitostí přijde ještě strašně moc. Nemusím být ve stresu, že mi jedna ujede,“ říká. V tom je možná největší rozdíl mezi budováním firmy a správou majetku po jejím prodeji. Startup chce rychlost, odvahu a schopnost vydržet tlak. Kapitál po exitu chce skoro opačné vlastnosti: trpělivost, odstup a disciplínu. A právě v tom může být po velkém exitu největší finanční lekce – další výhra nemusí vypadat jako další růst. Někdy stačí nevyhořet a nezkazit to, co už jednou vyšlo.