Mohli bychom teď díky situaci na IT trhu razantně zdražovat, ale bylo by to krátkozraké, říká šéf Etnetery

Martin Palička, ředitel Etnetera Group

Foto: Etnetera Group

Rychle reagovat na potřeby klientů a zároveň udržovat dlouhodobý růst. To jsou základní premisy, na nichž svůj byznys staví česká technologická skupina Etnetera, která v loňském roce utržila 370 milionů korun se ziskem 45 milionů. Poslední rok přitom procházela velkou interní transformací, a tak jsme si o všem, co se v holešovické skupině děje, povídali ve velkém rozhovoru s jejím šéfem Martinem Paličkou.

Během interní transformace totiž došlo k rozdělení byznysu Etnetera Group do čtyř společností – nejstarší Etnetera funguje jako webové a mobilní vývojářské studio, vedle ní působí marketingově zaměřená Etnetera Motion, datově-analytická Etnetera Active a od léta také konzultační divize Etnetera Sense.

Vedle těchto firem samostatně stojí entita PIE Ventures sdružující startupy, do kterých skupina investovala. Jde například o výrobce jedněch z globálně nejpokročilejších brýlí pro virtuální realitu VRgineers, dalšího specialistu na VR Virtuplex nebo BattSwap, jenž vyvíjí systém výměnných baterií pro elektromobily.

Výkonný ředitel skupiny Martin Palička v rozhovoru pro CzechCrunch mluví právě o interní transformaci, ale také o nových oblastech a potenciálu, kam se může Etnetera rozšiřovat, strategických plánech, dění na trhu i přístupu k dlouhodobému růstu celé skupiny.

V posledním roce jste ve skupině procházeli větší interní transformací. Proč jste se do ní pustili?
Primárním důvodem bylo větší využití synergií firem v Etnetera Group a oddělení našich investic do startupů. Vašek Bittner (spoluzakladatel Etnetera a Etnetera Group – pozn. red.) si převzal do nově vytvořené entity PIE Ventures naše investice do startupů a já se primárně věnuji rozvoji Etnetera Group, která v současnosti zastřešuje společnosti Etnetera, Etnetera Motion, Etnetera Activate a nově Etnetera Sense.

Druhým důvodem je transparentnost pro trh, aby efektivně podporovala klienty v digitalizaci. Jako skupina reprezentujeme komplexní služby zaměřené na technologie, data, kreativní komunikaci i konzultace.

Po transformaci teď máte ve skupině čtyři firmy. Jakým způsobem jste vůbec přemýšleli nad jejich tvorbou, proč zrovna tyto?
Mapujeme potřeby našich klientů. Snažíme se popsat, co klient očekává, co by mohl očekávat, co jsme mu schopni dodat a co nám případně chybí. Před lety jsme takto identifikovali potřebu mobilních aplikací, z nichž se na trhu stával klíčový technologický nástroj. Stejně tak se na trh díváme teď a vidíme, že například Etnetera Activate zaměřená na práci s daty má před sebou poměrně velký růst, protože role dat v digitálním podnikání významně roste.

martin-palicka-etnetera-3

Martin Palička, ředitel Etnetera Group

Foto: Etnetera Group

Zároveň jste oznamovali, že začínáte více „šlapat“ do e-commerce. O co jde?
Ano, podobně jsme identifikovali tuto oblast, která byla v posledních letech u nás ve skupině trochu potlačená. Hledali jsme zajímavou pozici na trhu – buď existovaly jen velké e-shopy, jež si vyvíjejí platformu in-house, a pak desítky tisíc malých e-shopů fungujících na takzvaných krabicových řešeních. Nezbývalo mnoho firem, které by byly mezi nimi.

To změnila pandemie koronaviru?
Ano, během pandemie se mnoho klientů posunulo právě do e-commerce. A my se tomu dokážeme s vlastní technologickou platformou EEF přizpůsobovat a tvořit pro velké zákazníky řešení na míru. Přiznám se, že ještě před dvěma nebo třemi roky jsem nebyl úplně přesvědčen, že zrovna v e-commerce dokážeme růst dostatečně rychle. Pandemie karty rozdala úplně jinak, proto jsme vytvořili samostatnou divizi. Projekty se na nás teď doslova valí.

Také proto sázíme na flexibilitu. Když se nás někdo ptá na strategii na dalších tři až pět let, odpovídám, že uvidíme, co bude za rok. Máme určitá očekávání, ale naše síla je v tom, že dokážeme rychle reagovat na vývoj trhu.

Zatím tedy nevíte, do které oblasti se pustíte jako další?
Letos jsme ještě postavili konzultační firmu. Viděli jsme, že klienti chápou potřebu digitální transformace, ale častokrát interně nemají lidi, kteří dokážou takový plán realizovat. Potřebují partnera, který jim s tím pomůže. Jde zejména o to, definovat si zadání.

Běžně se stává, že klienti mají určitou představu, a když přijde na realizaci, musí nově definovat své interní procesy. Kvůli zkresleným představám a očekáváním se tak ztrácí hodně času. A my vnímáme, že zejména ten je pro klienty momentálně důležitější než peníze. Víc než kdy jindy potřebují výsledek doručit kvalitně a rychle.

Říkáte, že v rámci flexibility a vnímání potřeb klientů reagujete vznikem nových firem nebo divizí. Udělali jste historicky také nějaké kroky, které vám nevyšly?
Každý krok vás nakonec někam posune. Například v roce 2008 jsme spustili pracovní portál. Bylo to přesně v ten moment, kdy přišla hospodářská krize a příští dva roky většina firem nové lidi nehledala. (smích)

Z byznysového hlediska jsme pak například věřili testovacímu nástroji Smartmeter, který pořád funguje, ale měli jsme od něj větší očekávání. Hodně jsme například věřili i personalizačnímu nástroji pro e-shopy, jenže tenkrát jsme trh předběhli o několik let. Online obchodníci řešili teprve logistiku a základní procesy. Obecně jsme také čekali rychlejší nástup technologii virtuální reality, i proto jsme investovali do VRgineers nebo Virtuplexu. Teď už se VR ale pomalu dostává do širšího povědomí.

Vypadá to tak, že načasování zrovna není vaše silná stránka…
Máte pravdu, často nám to s načasováním úplně nevyšlo. (smích) Každý krok nás ale něco naučil, takže teď jsme mnohem opatrnější. Téměř všechno trvá déle, než jak si člověk plánuje. Ale na nové trendy musíme být připraveni vždycky, finančně i mentálně.

Abychom se trochu vrátili, součástí vaší transformace byl také prodej digitální agentury Fragile. Proč k němu došlo?
Před několika lety jsme investovali do firmy Fragile, se kterou jsme začali víc propojovat náš byznys. Dokázali jsme rozšířit portfolio služeb a Danovi Kafkovi, zakladateli Fragile, se podařilo hezky růst. Měli jsme otevřený vztah, postupně jsme navýšili náš podíl asi na 25 procent a Dan se stal podílníkem v Etnetera Group.

S růstem začalo Fragile také rozšiřovat portfolio služeb a v určitém momentu se začalo překrývat s portfoliem Etnetera Motion. Nechtěli jsme mít ve skupině dvě firmy, které se budou přetahovat o podobné klienty. Podařilo se nám najít pro Fragile nového strategického partnera, který mu pomůže v dalším růstu.

„Víc než prodej Etnetery pro nás může být v určitém momentu lákavá burza.“

Jak tuto epizodu s Fragile zpětně hodnotíte?
Ve správný čas jsme si vzájemně pomohli. V začátcích to byl jen tým o třech nebo čtyřech lidech, inkubovali jsme je a pomáhali jim růst. Když jsme začali narážet na limity, dali jsme jim další šanci a získali strategického partnera, který je posune ještě dál. Právě takovým způsobem chceme, aby spolupráce s Etneterou fungovala.

Přemýšleli jste nad tím, že byste místo prodeje naopak ve Fragile odkoupili stoprocentní podíl?
Přemýšleli jsme, že bychom Fragile a Motion spojili, ale po interních debatách jsme se rozhodli dát Danovi šanci jít na trh.

Ptám se i z toho důvodu, že na trhu jsou akvizice a konsolidace velké téma, významné IT firmy skupují ty menší.
Máte pravdu, konsolidaci sledujeme. Primárně ji vidíme u velkých finančních skupin. Potřebují mít silnou IT kompetenci, aby se dokázaly změnit a nebyly závislé na desítkách dodavatelů, kterým například kolísá kvalita. Pro ně je lepší mít silný IT tým in-house, který se dá budovat buď postupně zevnitř, nebo i pomocí akvizic.

Jaká je situace u vás, plánujete nakupovat?
Uvažujeme o posílení vývojových kapacit, takže se díváme po menší, technologicky zajímavé firmě v regionu, která by nás posílila. Kulturní kompatibilita pro nás ale bude vždy na prvním místě. Musíme věřit, že si s lidmi z nové firmy sedneme lidsky. Pak teprve řešíme cenu a naopak. Ani dobrá cena nemusí vést k tomu, že si plácneme.

Když se toho na trhu děje tolik, nedostáváte nabídky na odkup i vy?
Historicky jsme dostali mnoho nabídek a občas ještě chodí. Přijde mi však, že jsme si kolem sebe vybudovali takovou auru, že všichni vědí, že o prodeji skupiny nepřemýšlíme. Naší vizí je stoletá firma, což pro nás znamená být pořád na špičce trhu, zvládat jeho obrovskou dynamiku a přitom neztrácet nic z naší kultury, která nás mimochodem propojuje i s našimi klienty. Příští rok v únoru oslavíme 25 let Etnetery na trhu, takže jsme někde ve čtvrtině cesty.

martin-palicka-etnetera-2

Martin Palička, ředitel Etnetera Group

Foto: Etnetera Group

Při zajímavé nabídce byste o prodeji Etnetery Group ani nepřemýšleli?
Nikdy neříkej nikdy. V určitý moment může nastat nějaký posun, například když se budeme chtít rychleji dostat na zahraniční trh a objevil by se partner, se kterým bychom si takovou spolupráci dokázali představit. Myslím si však, že by to spíš skončilo společnou entitou.

Víc než prodej může být v určitém momentu lákavá burza. Jako alternativa to může nastat například při odchodu některého z majitelů, úpis akcií by mohl být způsobem, jak bychom ho mohli vyplatit. Ale všichni jsme díky bohu zdraví a budování skupiny nás baví, takže nikdo nemá zaječí úmysly.

Zmiňujete růst – jak se k němu stavíte v souladu s vizí, že budujete stoletou firmu?
Dlouhodobě máme strategii nastavenou tak, abychom každoročně rostli o deset až dvacet procent. Nepotřebujeme plnit vyšší cíle. Chceme růst plus minus s trhem, abychom neztráceli pozici, ale nemáme ambici být za dva roky miliardovou firmou.

Proč zrovna růst o deset až dvacet procent ročně? Jakým způsobem probíhá strategické rozhodování, proč ne například pět procent nebo třicet procent?
Toto rozhodnutí vzniklo pravděpodobně kolem roku 2000, když jsme se s dalšími majiteli bavili o tom, jak rychle bychom chtěli růst. Přijde nám to jako rozumné rozmezí, deset procent je minimum a dvacet procent je už docela dynamický růst.

Máte takto stanovené i další byznysové ukazatele?
Zároveň jsme se tehdy dohodli také na udržitelné ziskovosti. Firma by měla být schopna udržovat provozní marži minimálně na úrovni deset procent. Kdyby měla dvacet procent, pro akcionáře je to super, ale znamená to, že bychom měli víc investovat zpátky do firmy a do lidí. Když se marže blíží deseti procentům, hledáme, co bychom mohli dělat lépe. Patnáct procent nám přijde pěkný ideál.

Vyšší marže by se podle vás lidem ve firmě nelíbila?
Kdybychom měli dlouhodobě marži například 30 procent, měli bychom pocit, že si jako akcionáři bereme moc. Celé je to o rovnováze mezi akcionáři, zaměstnanci a také klienty, protože vysoké marže znamenají, že na ně hodně přispívají právě oni. Naši klienti musí mít pocit, že se k nim chováme férově.

„Nebudeme zneužívat každý výkyv na trhu, jen abychom více vydělali.“

Takže teoreticky byste mohli zdražovat, ale neděláte to?
Trh je ve fázi, kdy bychom mohli razantně zvyšovat sazby, ale neděláme to, je to krátkozraký přístup. Nebudeme zneužívat každý výkyv na trhu, jen abychom více vydělali. Klienti na našich hospodářských výsledcích vidí, že náš byznys je vyvážený a stabilita k Etneteře patří. Firmy chtějí inovovat, ale se spolehlivými a stabilními partnery. Výhody našeho přístupu se projevují v krizových momentech. Klienti častěji nákladově tlačili na jiné dodavatele, protože viděli, že my jejich situaci nezneužíváme.

Máte pocit, že s tímto přístupem jste na trhu ve většině, nebo v menšině?
Věřím, že jsme ve většině. Trh, na kterém se pohybujeme, je převážně férový. V našem segmentu to občas nazýváme „bublinou pozitivní deviace“, snažíme se fungovat čestně, rádi si pomůžeme a doporučíme si byznys, když nestíháme. Teď mluvím o segmentu středně velkých, nám podobných firem. Trendem budoucnosti je vytváření technologických aliancí, klíčová je schopnost rychle reagovat na poptávku. Zároveň je velkou výhodou schopnost projektové spolupráce i s konkurenty.

Jaký vývoj na trhu obecně očekáváte? I v souvislosti s konsolidací, o níž jsme se bavili, máme očekávat, že tady bude několik dominantních hráčů, nebo naopak bude existovat spousta menších firem?
V současné době má trh velký nedostatek IT odborníků a dle všech predikcí se situace bude spíše zhoršovat. Většina firem už pochopila význam a přínosy digitalizace. Trh dodavatelů je stále poměrně fragmentovaný a dle mého názoru se situace příliš v nadcházejících letech nezmění.

Sledujeme vznik několika větších IT subjektů, které mají většinou mezinárodní ambice a jsou součástí velkých finančních skupin. Na opačném konci spektra jsou malé specializované firmy. Etnetera Group se pozicuje někde uprostřed – obsluhujeme velké klienty, nabízíme vlastní řešení s dostatečnou flexibilitou a šitá klientům na míru.

Obecně je oblast IT technologii zajímavá v tom, že v ní pořád vzniká něco nového. Dál budou vznikat specializované firmy, které budou agilní a začnou dodávat nový byznys, postupně vyrostou a přerostou ostatní, nebo se nechají koupit.

Trh tedy bude i nadále hodně dynamický?
Ano. Z tohoto důvodu příliš nevěřím na dlouhodobé strategie. Je dobré mít přehled o tom, jakým směrem se ubírá trh, ale největší síla je ve flexibilitě, schopnosti improvizovat a zkoušet nové věci. Hezkým příkladem je cloud, před pár lety v něm větší firmy nechtěly mít svá data kvůli obavám z jejich bezpečnosti, teď se stává normou a za pět let bude zvláštní, když jej společnosti nebudou využívat. Vývoj je opravdu hodně rychlý a je dobré zůstat v obraze.

Redaktor CzechCrunche, Slovák píšící česky. Buzzwords: Startupy, technologie, byznys, e-commerce.