Náklady na AI rostou sedmkrát rychleji než byznys. Šetří nám ale hodně peněz, hlásí stamilionová Sportega

„Chyběla snad jen morová rána,“ popisoval před dvěma lety zakladatel Sportegy Josef Mech období, kdy stamilionový e-shop se sportovním vybavením bojoval o přežití. Po covidovém boomu se trh ochladil, přišla válka na Ukrajině, vysoká inflace a drahé energie. Začátkem roku 2023 čísla přestala vycházet. Víc než polovinu skladu tvořilo zboží z kategorií, které se neprodávaly, a padaly marže. Firma pak škrtala náklady, zmenšovala tým a sklad a zlevňovala každé dva týdny, i pod nákupní ceny.

Právě do této situace přišel v březnu 2023 jako marketingový ředitel dnes sedmatřicetiletý Lukáš Lesovský, který předtím působil v agentuře OxyShop. Od září téhož roku firmu vede jako CEO a obě role drží dodnes. „První fáze byla vůbec vyprodat ten sklad. Potřebovali jsme startovní čáru, od které můžeme dokupovat zboží, abychom na tom byli finančně dobře,“ vzpomíná. Od té doby se částečně změnili i majitelé. Skupina Enterstore, která spadá pod fond Hartenberg Capital Andreje Babiše, před rokem navýšila svůj podíl ve Sporteze z 50,1 na 87,5 procenta. Zakladatelům Josefu Mechovi a Martinu Doškovi zůstalo 7,5 procenta, respektive pět procent.

Dnes už je podle Lesovského Sportega stabilizovaná, profitabilní a každý rok roste přes dvacet procent. A k tomu rychle expanduje. Aktuálně působí v sedmnácti zemích, přičemž Česko dělá už jen čtvrtinu tržeb, a daří se jí na německy mluvících trzích. Svou působnost ale rozšiřuje také vertikálně do nových sportovních kategorií. Za tři roky chce být ve všech zemích Evropy a ve stejném období počítá se zdvojnásobením svého obratu na 1,6 až 1,8 miliardy. „Rosteme rychleji než konkurence, takže by se rozdíl mezi námi měl stírat,“ říká Lesovský, ačkoliv Decathlon nebo Sportisimo jsou jen v Česku násobně větší.

V rozhovoru pro CzechCrunch Lesovský mluví o tom, s čím do Sportegy nastupoval, jak a proč se firma víc posunula do pozice mediálního domu, čím boduje a konkuruje zavedeným hráčům v Německu, kam směřují další kroky v zahraničí či do kterých sportů se chystá a jakou roli v tom mohou hrát další akvizice. A řeč je i o tom, jak ve firmě využívají AI.

Do Sportegy jste přišel jako marketingový ředitel, pár měsíců nato jste se stal také CEO. Byli jste už při nástupu domluveni, že si to vyzkoušíte v marketingu s výhledem stát se i ředitelem? Nebo to přišlo postupně?
Domluveni jsme nebyli. Po Pepovi Mechovi firmu přebíral jeden externí CEO, ale nakonec se ukázalo, že to nebyl správný fit. Majitelé ale byli spokojeni s mojí prací v marketingu, tak tuto pozici nabídli mně. Převzal jsem tak obě role.

S jakými hlavními cíli jste před třemi lety do role nastupoval? Co jste si tehdy definovali jako základní směr, kam má Sportega mířit?
Nejdůležitější bylo, aby byla firma profitabilní. Výsledky po covidu nebyly ideální, k tomu jsme měli velký sklad, takže první fáze byla vůbec zásoby vyprodat. Potřebovali jsme startovní čáru, od které můžeme dokupovat zboží, abychom na tom byli finančně dobře.

Druhá fáze bylo ze Sportegy udělat značku s přidanou hodnotou. My jsme v pozici značky, která prodává cizí značky, takže je to těžší, ale k tomu jsme chtěli přidat ekosystém kolem e-shopu, obsahu a nových služeb. I proto jsme začali přesouvat rozpočet z výkonnostního marketingu do brandingu. A řekli jsme si, že nechceme dělat jen přeprodejce, který šoupe krabicemi.

Z jakého důvodu?
Nevěřím, že můžeme vyhrát v závodu efektivity. Existují firmy, které jsou stonásobně i tisícinásobně větší než my. A i když se snažíme být efektivní, oni tu krabici vždycky zabalí levněji a úložnou plochu budou mít na metr čtvereční vždycky levnější. Naopak ale například Amazon určitě nenatočí podrobné dvacetiminutové video o nové tenisové raketě. A když je výrobce představuje, nepošlou tým do Londýna, aby si promluvil s profesionálními hráči, jak se s ní hraje.

Když se po třech letech ohlédnete, máte pocit, že se tyto plány daří naplňovat? Přináší to i u zákazníků výsledky, které jste očekávali?
Ano. Vidíme nárůst retence, zákazníci se vracejí. Vidíme také nárůst spokojenosti v recenzích na všech trzích. A vidíme to i na tržbách: při procentuálně stejných marketingových nákladech rosteme každý rok přes dvacet procent. Firma je dnes profitabilní se zdravou EBITDA (zisk před zdaněním, úroky a odpisy – pozn. red.) marží. Věříme, že jsou spokojení zákazníci i značky.

Sledujete tedy i spokojenost značek?
Sledujeme to nepřímo. Značky mají obecně trochu problém, že když vyvinou novou technologii, prodejci jsou líní a neudělají extra krok, aby ji představili zákazníkům. Ukážou vám tenisovou raketu a k ní napíšou, že s ní hraje Roger Federer. Značky ale chtějí říct: toto je karbonový střed, má takové vlastnosti, pomáhá takovým a takovým typům hráčů. U nás na to existuje platforma, máme miliony zhlédnutí na YouTube, milion návštěv měsíčně na e-shopu a spousta z toho je i na blogu nebo v poradně.

Dá se tedy říct, že se Sportega více posunula k něčemu jako mediálnímu domu, kdy růst stavíte na obsahu?
Určitě. Já tomu říkám ekosystém. Proto jsme se spojili s aplikací RacketPal, která propojuje hráče, když nemají s kým hrát. Propojujeme lidi, pomáháme sportovcům, sponzorujeme turnaje, školy a kluby. Chceme být v každé části sportu. Věříme, a dnes to vidíme i v datech, že to lidé oceňují a pak u nás nakoupí, byť jsme spíš dražší.

Když se ještě vrátíme k růstu přes 20 procent, co ho nejvíc pohání?
Jsme ve víc zemích, máme víc značek a máme i nové sporty, jedním z posledních byla akvizice golfového sortimentu od slovenského Muzikeru. Ale za minulý rok jsme vyrostli ve všech zemích a v podstatě ve všech velkých segmentech. Pak jsou malé výjimky, například squash padá jako sport sám o sobě, takže tam nám tržby klesají.

Z pohledu kategorií je u vás hokej stále největší?
Ano, hokej je vůbec největší, pak jsou raketové sporty jako celek. I když jsou roztříštěné, zároveň je mezi nimi největší přesah. Pak jsme silní ve výživě a outdooru a běhu, tyto kategorie hezky rostou a získáváme nové zákazníky, ale zároveň obsluhujeme i ty stávající – jako hokejista si také kupujete výživu a na léto běžecké boty.

A z pohledu zahraničí? Hodně expandujete, Česko už možná ani není vaším největším trhem…
Záleží na měsíci, Česko ale tvoří kolem 25 procent tržeb, podobně je na tom také Německo. Region německy mluvících zemí je už v součtu větší než Česko.

Čím si vysvětlujete, že se vám daří právě v německy mluvících zemích? Pro zdejší obchodníky bývají hlavním cílem, protože zákazníci tam mají vysokou kupní sílu, zároveň jsou ale nároční a očekávají vysokou kvalitu služby.
Německá e-commerce je možná paradoxně v některých ohledech trochu méně kultivovaná než v Česku. U nás je to dané tím, že zde bylo a je hodně konkurenční prostředí, což kvalitu služeb zvýšilo. V Německu je hegemonem Amazon s podílem na úrovni 55 až 60 procent, takže určuje standard trhu a ostatní e-shopy se ho kvalitou snaží dohnat. Právě na tom v Německu asi vyhoří většina českých e-shopů – svádí souboj efektivity s Amazonem a s prodejci, kteří tam jsou. Snaží se dorovnat dobu doručení nebo soupeřit cenami, což je u obou případů téměř nemožné. My jdeme spíš druhou cestou.

Což je?
Děláme obsah, který konkurence nedělá a o kterém věříme, že ho ani nikdy dělat nebude. Důležité také je, že expanzi neděláme jinak než Česko. Spousta firem si řekne, že v Německu zkusí prodávat tisíc produktů, a udělá pořádné popisky jen u stovky nejlepších. Oříznou služby a tamní zákazník má třetinový zážitek oproti českému. My každý náš článek překládáme do všech jazyků, nákupní zážitek v Německu je u nás stejný jako v Česku, akorát s dodáním o jeden den navíc. Zákazníci nám mohou volat v němčině, zboží mohou vrátit v Německu. Komfort je v zásadě stejný jako u lokálního e-shopu.

V kolika zemích aktuálně jste?
Jsme v 17 zemích, teď pracujeme na Finsku a poté budeme otevírat Chorvatsko. Do tří let budeme ve všech zemích Evropy.

A co pak? Půjdete i mimo Evropu?
To uvidíme. Můžeme růst jen ve vertikálách, jak jsme se bavili, ale také geograficky. A kdybychom se dívali mimo Evropu, znamenalo by to pro nás jednu věc – museli bychom mít druhý sklad. Takže kdybychom expandovali dál, na 99 procent bychom to udělali akvizičně, a ne organicky.

Kam Sportega směřuje v řeči čísel? I když jste v sedmnácti zemích, v kontextu sportovních prodejců jste relativně malí, Sportisimo či Decathlon jsou jen v Česku desetinásobně větší než vy v celé Evropě.
Když ročně rosteme třeba o 22 procent, znamená to, že se za asi tři až čtyři roky zdvojnásobíme, takže v tomto období bychom měli dosáhnout obratu kolem 1,7 miliardy korun. Zároveň rosteme rychleji než naše konkurence, takže ji doháníme. I když jsou oproti nám Decathlon nebo Sportisimo velcí, v konkrétních sportech jsme výrazně větší my. To souvisí s naší strategií – ve velkých sportech chceme být na každém trhu v top trojce a v těch menších, které velká konkurence moc nepokrývá, chceme být jednička.

Koho považujete za svou konkurenci? Zmiňované velké hráče, nebo spíš specializované obchody?
Spíš lokální specializované obchody, s nimi se i víc potkáváme. Lidé se nás často ptají na Decathlon, ale s ním nemáme téměř žádný průnik zákazníků. My prodáváme spíš high-range, technické vybavení pro nadšence, kteří dělají sport třikrát týdně, ráno si o něm přečtou a sledují ho třeba v televizi. Ti nakupují u nás. V Decathlonu naopak nakupují ti, kdo se sportem třeba začínají.

Jak pak do vaší strategie zapadají kamenné obchody?
Provozujeme tři a určitě netvoří gró tržeb. Máme je, protože nám umožňují získat hned zpětnou vazbu zákazníků například na nové zboží. A také nám umožňují nabízet doplňkové služby jako půjčovnu raket. Hlavní strategie ale pro nás v kameni není, otevírání dalších obchodů ani neplánujeme. Jedině kdybychom v rámci nějakého sportu provedli akvizici hráče, který už obchody má.

K akvizicím jsem se chtěl dostat. Letos jste si pořídili zmiňovaný golf od Muzikeru, díváte se po dalších příležitostech?
Snad ano, oslovujeme poměrně dost firem, je pro nás ale hrozně těžké najít dobrý fit. Spousta specializovaných prodejců jsou rodinné firmy, a když jsou na prodej, chce z nich majitel hned odejít. Protože jsme dost rozkročeni v zahraničí, chceme najít někoho, kdo ve firmě zůstane a potáhne s námi za jeden provaz, než se do Sportegy víc začlení. A u těch, co firmu prodávají, často narazíme i na jiné představy o hodnotě.

Čím to je?
Často jde o relativně malé firmy bez výrazného zisku. My bychom je naceňovali právě podle zisku, majitelé na základě třiceti let píle, kterou do toho vložili. Nebo se nesetkáváme u nacenění skladu – oni ho vnímají v nákupních cenách, my v hodnotě, kterou má dnes. Když to přeženu, zboží z roku 1983, které jim leží někde úplně vzadu v kumbálu pod dalšími čtyřmi paletami, mají pořád naceněné jako nové.

Jste připraveni akvizice financovat sami, nebo vám v tom pomáhá váš investor?
Akvizici golfu od Muzikeru jsme zatím financovali sami, nešlo o tak obří sumu. Samozřejmě ale kdybychom našli příležitost ve větším rozsahu, jsou připraveni nám pomoct, aktivně to spolu probíráme.

Přesuňme se ještě k AI. Že jste na AI naskočili, už víme, to není novinka. Kde jste teď?
Na začátku u nás byla AI pro osobní produktivitu. Lidé do ní dávali překlady, psaní e-mailů a analýzy, hledali tak informace, zrychlovalo jim to práci. Dnes vidím největší přínos jinde. Jednak v tom, čeho bychom jinak vůbec nebyli schopni: třeba dabujeme videa přes AI, na což bychom za normální peníze ani v normálním čase neměli. A jednak ve věcech, které zpracováváme ve velkém. Tam AI nevisí na uživatelích, ale je součástí našeho systému. Na pozadí ji voláme přes API nad daty o objednávkách, produktech nebo dotazech zákazníků.

Můžete dát konkrétní příklad?
Dobrým příkladem je zákaznická linka. Všichni dodavatelé těchto řešení nám nabízeli systémy, kde jsou čtyři stavy objednávek – nezaplacená, zaplacená, čeká na odeslání a odeslaná. My jich ale máme 31. Když se objednávka balí, nejde už změnit adresa, protože má vytištěný štítek. Když se ztratí v přepravě, zákazník nepotřebuje slyšet, že byla odeslaná, to už ví. Potřebuje vyřešit problém. Nakonec jsme si tedy tyto automatizace postavili sami.

Jak to funguje?
AI nejdřív roztřídí, na co se zákazník ptá. Náš systém k tomu přiřadí všechna data a další AI sestaví odpověď. Nad tím je ještě jedna AI, která sleduje, jak často operátor odpověď mění. Když ji lidé v nějaké kategorii přestanou opravovat, pouštíme odpovědi automaticky. Je tam vlastně AI, která kontroluje AI. Člověk z toho loopu vypadne, až když jsme si jistí, že 99,9 procenta odpovědí zákazníkům je správně.

Váš majitel Josef Mech nedávno popsal, že zatímco vám obrat meziročně rostl o 21 procent, náklady na AI ve stejném období o 154 procent. Aktuálně má ovšem jít jen o tisícinu tržeb, tedy z každého milionu korun jde na AI tisíc korun. Kam až to může dospět?
Náklady určitě porostou. Jak říkáte, dnes je to v poměru k tržbám málo, ale šetří nám to hodně peněz. Někdy je vůbec těžké vymezit, co je vlastně AI – překladač DeepL používáme snad od roku 2018, ale za AI nástroj ho nikdo nepovažoval. Dnes se AI píše ke všemu, takže se náklady těžko vyhodnocují. Vlastní infrastrukturu nestavíme, jedeme v cloudu, takže čím víc AI využíváme, tím víc platíme. Očekáváme ale, že ji využíváme správně.

Jak hledáte jednotlivé use casy, aby se to vyplatilo a abyste kapacity, lidské i tokeny, neutráceli za věci bez přidané hodnoty?
Ze začátku se z čehokoliv, co koho napadlo, udělal proof of concept, bez jakékoliv strategie. Dnes tomu dáváme trochu korporátní strukturu. Víme, který tým spotřebuje kolik tokenů a co kolik stojí. Když jsme za něco v P&L (výkaz zisku a ztrát – pozn. red.) platili 200 tisíc korun ročně a teď bychom dali 200 tisíc za tokeny a k tomu pořád platili původních 200 tisíc, bylo by to špatně. Nejdůležitější ale je, aby lidé AI přijali a chápali, jak funguje. To je alfa a omega.

Jak se podle vás bude kvůli AI měnit nakupování online?
Lidé budou mnohem víc konverzovat, ve vyhledávačích i na e-shopech. Moje generace je zvyklá scrollovat a filtrovat. Dnešní generace jen napíše, že chce boty na maraton, a nebude řešit, že mají být silniční a mít nějaké vlastnosti – to už má vědět systém sám. Chceme proto, aby nás doporučovaly vyhledávače, a když k nám člověk přijde, aby i u nás mohl jen napsat, co potřebuje, nebo si nechal poradit, jak vybírat.

Jak rychle to přijde?
Pomaleji, než si myslíme. My jako early adopters máme vždycky pocit, že změny budou hrozně rychlé. Měsíc po vydání ChatGPT mi lidé říkali, že Google už nebude nepotřebný a za rok ani e-shopy. Dnes jsou to tři roky, Google má větší návštěvnost než kdy dřív a e-shopy pořád fungují.