Pokud Jana Hanuše potkáte v obleku, jde patrně o výjimečnou událost. Nejčastěji ho uvidíte v triku, což je poznávací znamení, které s ním má mnoho jeho současných i bývalých kolegů spojené. Teď se zkušený osmačtyřicetiletý manažer naplno pustil do startupového světa, kde je dress code v podobě trika a džínů běžný, avšak když seděl v křesle šéfa maďarského operátora Telenor, budil tím občas pozdvižení. Hlavně ale za sebe nechával mluvit činy. Firmám v problémech se totiž většina lidí obvykle vyhýbá, ne však Jan Hanuš. Teď se nicméně po letech krizového řízení těší, jak pomůže z Česka vybudovat globální startup Woltair.

Před lety stavěl na nohy pro Agrofert Andreje Babiše Kostelecké uzeniny, pak šel pod taktovkou investiční skupiny PPF vrátit na růstovou trajektorii maďarského mobilního operátora, aby nakonec – když si myslel, že ty nejtěžší okamžiky v byznysu už zažil – zakotvil v e-commerce skupině Mall Group. „Byla to exponovaná a dlouhodobě problémová firma, u toho chce člověk být,“ usmívá se ve velkém rozhovoru Jan Hanuš, který se v otáčení nepříznivě se vyvíjejících příběhů našel. „A bylo to z určitého pohledu to nejtěžší, co jsem zatím zažil,“ dodává na adresu Mall Group, kterou nakonec s kolegy a akcionáři dovedl až k prodeji polské skupině Allegro.

Když se jeho úspěšná mise v Mall Group chýlila ke konci, rozhlížel se, kam se vydá dál. A nakonec se rozhodl, že by místo zachraňování rád šel konečně také něco budovat. Vedle dvou vlastních menších projektů, v nichž vyvíjí aplikaci na poskytování služeb mezi sportovci a také na trika tiskne originální obrázky, protože se na ně lidé začali ptát, se Jan Hanuš nedávno přidal k tuzemskému startupu Woltair. Ten začal s digitalizací topenářského řemesla a teď má minimálně evropské plány na vybudování služby, která lidem pomůže třeba s instalací solárních panelů nebo tepelných čerpadel.

Do Woltairu nastoupil do role CEO a začal zostra. Startup, za nímž jako zakladatelé stojí Daniel Helcl, Karel Náprstek a Jiří Švéda, totiž od investorů v září získal 400 milionů korun. To jen podtrhuje jeho ambice, pro něž se aktuálně staví pevné základy v Česku, ale už brzy by se měly naplno projevit také v zahraničí. „Chceme do největší možné míry škálovat náš byznys, to je pro mě velká mentální změna,“ těší se na novou výzvu Hanuš. Ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch hovoří o tom, jaké největší překážky před Woltairem leží v energetickém byznysu, a popisuje i to, jak složité bylo prodat Mall Group. O tomto úkolu se totiž dozvěděl až poté, co do firmy nastoupil.

Máte za sebou role jako marketingový ředitel Jacobs Douwe Egberts, obchodní ředitel Vitany, generální manažer Yoplait a Kosteleckých uzenin. V roce 2018 jste se stal šéfem maďarského operátora Telenor, který patří PPF. Teď jdete dělat energetiku. Co je vaše největší doména?
Působil jsem vždy zejména na pozicích v marketingu či obchodu, několikrát i jako CEO. Vždy se nad věcmi snažím přemýšlet z pohledu zákazníka a také těžce inklinuji k práci s lidmi, byť to často není tak, jak se dozvíte v příručkách. Nesmírně mě to baví, a jelikož jsem měl možnost se dívat na věci z různých úhlů pohledu, tak vím, že v leadershipu platí určitá obecná pravidla, ať jde o jakékoliv odvětví. Vždy se jen naučím to nové, co je zrovna potřeba.

Ať už tedy děláte v jakémkoliv oboru, řídíte se vždy podobnými principy…
Třeba přechod do telekomunikací byl velká životní maturita. PPF je jízda na tygrovi, tam není čas na dlouhé sebevzdělávání a všechno jsem se musel učit velmi rychle. Mělo to ale výhodu, že se pak člověk díky tomu učí nové byznysy snáz, a to mi teď pomáhá i ve Woltairu. Neboli ano, potvrzuje se mi, že o řadu principů se lze opřít bez ohledu na odvětví.

Energetice jste se dosud nevěnoval, takže počítám, že i tady se musíte mnoho věcí doučit?
To jistě ano, ale zajímavé je především to, že jsem s železnou pravidelností vždy někam nastupoval s tím, že jdu řešit nějaký problém. Je příjemné osvěžení, že do Woltairu teď přicházím především budovat. Budeme tu samozřejmě v průběhu řešit řadu jiných problémů, ale ty se zkrátka s rychlým růstem pojí. Obecně je to ale zásadně jiné zadání, než jsem míval dříve. Chceme do největší možné míry škálovat náš byznys, to je pro mě velká mentální změna.

Co se nyní ve Woltairu chystá? Spoluzakladatel Daniel Helcl mluví o velkém růstu, ať už jde o hospodářské výsledky, tým nebo expanzi.
Náš model je víceméně usazený v rámci domácího hřiště, ale ještě není připravený na škálování. Musíme ho v tomto směru obohatit a dopracovat, abychom se s každou novou zemí nemuseli vracet ke stejnému zadání. V rané fázi dnes máme provoz v Polsku, zřízené jsou entity v Itálii a Německu, ale to jsou ambice jen na několik příštích měsíců. Vzhledem k tomu, že budujeme digitální platformu a nejsme závislí na žádném z dodavatelů, je naše škálovatelnost maximální. Těmito zeměmi tedy teprve začínáme.

Chcete podnikat globálně?
V rámci dlouhodobější strategie na následujících pět let řešíme, zda je Evropa dostatečně velký rynek, na němž chceme hrát, nebo jestli budeme chtít postupně jít do celého světa. Nechceme se ale rozhodně zahltit, protože jedna věc je udělat něco úspěšného v Česku a druhá s tím jít do světa a zopakovat úspěch v jiné zemi. To si teď zažíváme v přímém přenosu a je pravda, že i super škálovatelná digitální platforma naráží na lokální odlišnosti a musí se s nimi popasovat. Chceme být na další expanzi perfektně připraveni.

Trh nám nicméně naštěstí přeje, poptávka je všude velká, strukturální a dlouhodobá. Každá země má sice trochu jinou energetickou politiku, ale všichni volají po dekarbonizaci, nezávislosti a čistých zdrojích, takže lze jít kamkoliv. Důležité je vždy najít správnou mechaniku výsadku – když chceme někam vysypat parašutisty, tak musíme dobře vědět, jak dané území vypadá.

V jakých oblastech chcete ve světě uspět?
Naše vize je být nezávislým agregátorem, díky kterému si zákazník dokáže zodpovědně, ať už sám, nebo s naší kvalifikovanou pomocí, správně vybrat pro svůj rodinný dům tepelné čerpadlo, fotovoltaiku nebo další služby, které se s tím pojí. Když máte panely na střeše, snadno se stane, že vyrobíte více energie, než spotřebujete, a tak dává smysl například nainstalovat další baterie nebo řešit trading v rámci sítě. To všechno chceme nabízet, ale zásadní je, že teď ještě nikdo v odvětví pořádně nevidíme, co celý trh během příštích pár let přinese.

Takže se budete přizpůsobovat tomu, co je zrovna v kurzu?
Vidím to podobně jako v telekomunikacích. Když přicházely sítě 3G, 4G i 5G, všichni hned předkládali způsoby užití, ale nikdo se nikdy netrefil. Až sám trh našel správné využití a myslím, že tady to bude podobné. V energetice teď vidíme obrovskou dynamiku. Řeší se, zda bude společnost stále více nezávislá na velkých energetických hráčích, jak se budou řešit přebytky v síti, optimalizovat spotřeba, jak se do toho zapojí elektromobilita, internet věcí, komunitní sdílení a tak dále. Je to nekonečný vějíř budoucích možností. Proto dnes nechceme mít vytesané do kamene tři směry, kterými jdeme. Musíme být naopak velmi pozorní a připravení naskočit na nové trendy, které se budou kolem zelené energie objevovat.

Nedávno jste získali velkou investici od světových investorů ve výši 400 milionů korun. Je to pro vás potvrzením, že jdete správným směrem? Kam peníze pošlete?
Jsou tři hlavní směry využití financí od nových investorů – do rozvoje platformy, do expanze v nových zemích a do vylepšení pozice v dodavatelském řetězci.

Co je dnes největší překážka trhu? Že nejsou čerpadla nebo fotovoltaiky?
Třeba fotovoltaiky jakž takž jsou, panelů je všude dost a někdy se čeká na baterie, ale u tepelných čerpadel je to těžší hra. Je totiž strukturální nedostatek v celém odvětví jako takovém. Technologie tepelných čerpadel je obecně mnohem náročnější než výroba fotovoltaik. Přijít a postavit na zelené louce fabriku na tepelná čerpadla je běh na dva až tři roky. Proto zatím v této oblasti řešíme všichni denně mnoho problémů spojených s převisem poptávky a firmy se logicky musí více rozkročit po světě, aby získaly, co potřebují, a mohly dostát svým závazkům.

Jaké je globální řešení nebo předpovědi? Kdy se to může ustálit?
Jednoznačně vznikají a budou vznikat nové výrobní kapacity, protože je jasné, že potřeba a poptávka bude dlouhodobá. Fotovoltaika je relativně jednoduchá na vnímání a pochopení, ale u tepelných čerpadel se společnost teprve probouzí a začíná chápat, k čemu jsou dobrá. Je to hodně na bedrech výrobců, aby vyškálovali své kapacity na maximum, ale myslím, že se ani v příštím roce nebudou tepelná čerpadla instalovat během týdnů. Čekací doba bude pořád v měsících a postupně se bude zkracovat.

V případě fotovoltaik někteří upozorňují, že se většina panelů vyrábí v Číně. Budeme v tomto ohledu opět závislí na Číně?
Myslím, že nebudeme. Fotovoltaika je do určité míry komodita a zařízení jsou v zásadě zastupitelná. Nepovídají si každé s každým, ale možnost propojení je velká. Můžete mít panely z jednoho konce světa a zařízení z druhého. Jsou země, které Číně začínají dost šlapat na paty, například Turecko, a budou se objevovat další. Závislosti bych se nebál. Um toho, co odlišuje kvalitní od nekvalitní instalace, není přímo v panelu, ale důležité je, aby technik správně navrhl, co daný dům potřebuje, a řemeslník vše správně nainstaloval. Panel A se zásadně neliší od panelu B. Důležité je know-how, jak to udělat, aby bylo celé řešení pro daný dům nejefektivnější.

Do Woltairu sice nepřicházíte řešit krize, ale předpokládám, že štace jako ty v Kosteleckých uzeninách nebo Telenoru byly velká škola, že?
V Telenoru sice nebylo zadání jako vyloženě krizový manažer, ale je pravda, že když jsem přicházel, tak mu tři roky po sobě klesal tržní podíl a zrovna přišel o pozici dvojky na trhu. Firma navíc byla dva roky připravovaná na prodej, takže podle toho vypadala motivace lidí, osekávaly se náklady, zastavovaly rozvojové projekty. Když jsem odcházel, tak byl Telenor opět dvojka s nejrychlejším růstem mezi konkurenčními operátory. Museli jsme hodně otáčet kormidlem. První půlrok jsme řešili čištění, reorganizaci, najímání nových lidí a po půl roce jsme řekli, že je dočištěno a jdeme budovat. Fáze rozvoje už pak byla mnohem zajímavější a také úspěšná. A upřímně – oboje se teď hodí a dá se na tom do velké míry stavět.

A to stejné jste pak přišel dělat do Mall Group…
To je ještě zajímavější příběh. V Telenoru jsem měl kontrakt na dva roky, a když jsme ho prodloužili na třetí rok, zjistil jsem, že z Mall Group odešel tehdejší šéf Oldřich Bajer. Jelikož mě obecně zajímá spíše divoká voda než klidné vody telekomunikací, do nichž jsme Telenor dostali, tak jsem vyslal signál Petru Kellnerovi, že by mě Mall Group zajímala. Byla to exponovaná a dlouhodobě problémová firma, u toho chce člověk být. Seznámil jsem se postupně s Danielem Křetínským i Jakubem Havrlantem a plácli jsme si.

Na čem jste se tehdy domluvili?
Já jsem si tehdy pořád ještě myslel, že jdu Mall Group otáčet do černých čísel a dlouhodobě celou skupinu budovat, abych se v poslední zatáčce dozvěděl, že existují ještě dva alternativní scénáře – jeden byla příprava prodeje, druhý příprava na IPO. Paralelně jsme jeli tři silné linky s tím, že preference byla využít okna z pohledu investičního trhu v e-commerce a snažit se Mall Group prodat, protože jsme věděli, že valuace v tu chvíli bude dobrá. A to se nakonec stalo. Během tří měsíců bylo jasné, že priorita je transakce s Allegrem a tomu se vše podřídilo.

Zkusím popsat, jak to celé vypadalo zvenčí. PPF jako jednomu ze dvou největších akcionářů Mall Group došla trpělivost, a tak dosadila do vedení svého manažera, kterého dobře zná, aby celý byznys vyčistil a připravil ho k prodeji. Vy jste se každopádně přihlásil sám?
Ono se to nevylučuje. Nebyl jsem jediný kandidát, vybíralo se z několika adeptů, ale změnu skutečně inicioval Petr Kellner a také přišel s návrhy nových jmen.

Vy jste pak dokázal celou skupinu Mall Group během necelého roku zásadně pročistit a připravit k prodeji. Jak moc velká jízda to byla ve srovnání s předchozími působišti?
Bylo to z určitého pohledu to nejtěžší, co jsem zatím zažil. Velkou dálnicí do Bohnic pro mě sice kdysi byly Kostelecké uzeniny, kam jsem tehdy přicházel do hodně těžkého zadání. Firma byla po několika fúzích, nikdo pořádně nevěděl, co se v ní děje. To byla velká škola, ale Mall Group byl ještě o level výše. Byla to kombinace více faktorů, přičemž jedním z nich bylo nastavení akcionářů. Všichni tři jsou silní a nikdo nechce hrát druhé housle. Bylo občas těžké se zorientovat v tom, kde je zrovna priorita.

Jak se dá v takovém prostředí pracovat?
Jeli jsme paralelně tři procesy. Jednak jsme firmu ozdravovali a navíc ji připravovali na možný prodej nebo vstup na burzu. Jet takové tři linky najednou bylo extrémně těžké, každá má totiž úplně jiná pravidla a musíte dělat jiné věci. Kdyby nebyla v plánu žádná transakce, řezali bychom do struktury určitě mnohem víc, jenže když se chystáte firmu prodat, je jedním z důležitých ukazatelů stabilita. To pak nemůžete přijít a změnit polovinu věcí, které děláte. Bylo to doslova tancování mezi vejci.

Během necelého roku jste dokázali firmu připravit tak, že dokonce vykázala černá čísla. Jak moc byla ta pozitivní EBITDA hlavně na papíře?
To byla reálná čísla. Stálo za nimi několik faktorů. Prakticky každé firmě v e-commerce pomohla pandemie a my nebyli výjimkou. Zároveň ale přišla sada mnoha zásadních opatření, která se v Mall Group nikdy předtím nedělala. Souhrnně jsme je nazývali jako projekt EBITDA Zero, tedy vylepšení ziskovosti v daném roce. Šly napříč skupinou, restrukturalizovaly se týmy, náklady, organizace, transakční ekonomika, naceňování dopravy nebo práce s portfoliem, v němž se vysekaly stovky tisíc produktů. Ozdravování transakční ekonomiky byl klíč, udělala se řada dobrých věcí, na které šlo navázat.

Další rok se už totiž zase reportovala velká ztráta…
V rámci skupiny se totiž změnil systém rozhodování. Reálný closing transakce byl sice v dubnu, ale finální podpisy proběhly už koncem loňského roku a tehdy jsme začali mentálně vnímat, že budoucnost je s velkou pravděpodobností v jiném systému řízení. To se pak od dubna potvrdilo. Allegro funguje jinak a EBITDA pro něj není při dobývání nových trhů hlavní ukazatel, který sleduje. To ostatně není nic neobvyklého. Primárně řeší penetraci a nákup tržního podílu a zákazníků.

Výhoda Allegra je, že má mnohem lehčí byznys model, není zatížen žádnými skladovými zásobami, jde víceméně o čistý marketplace, v němž se dá cenová agresivita odehrát jinak než v Mallu. Zadání je být cenově srovnatelný do 90 procent s tím, co se děje na trhu, a to se na ziskovosti Mallu podepisuje. Krátkodobě sice spadne, ale firmy logicky projdou integrací, kde se ušetří spousta peněz jinde, takže to dočasně nevadí. Navíc e-commerce už kolem loňských Vánoc začala ochlazovat, všichni včetně Mallu byli předzásobeni a měli přebytky, načež se zásob začali zbavovat, protože začaly být problémem pro cash flow. I to se na profitabilitě podepsalo.

Mise v Mall Group tedy pro vás skončila prodejem firmy?
Ne tak úplně. Po podepsání transakce se vše usazovalo. Stal jsem se členem nejvyššího vedení Allegro-Mall Group a výkonného týmu, který pracoval na integraci s Allegrem, a věděli jsme, že to bude trvat určitě víc než rok. Já jsem si ale poměrně záhy uvědomil, že to už není místo, kde chci trávit další roky. Cítil jsem, že éra velkých korporací mi stačila. Začal jsem se dívat jinde, a když jsem Allegro opouštěl, ještě jsem nevěděl, že zamířím do Woltairu. Táhlo mě to k menším projektům a budování nových věcí, sám mám ostatně vlastní startupovou aplikaci, a tak když jsme se dali do debat s Woltairem, rychle jsme si sedli. Jsem za tu změnu rád, je to pro mě mentální osvěžení, mám teď na dosah denní provoz, vidím do každé části firmy, to ve velkých korporacích nejde.