RegioJet neprodal, teď chce mít deset dětí. Snad jedno půjde směrem, jakým si přeju, hlásí Radim Jančura

Jeho první podnikatelský pokus skončil neúspěchem, po němž mu zůstal dluh 50 tisíc korun. Ten musel co nejrychleji splatit mamince. „Je to velmi přísná žena, tak mě za to pořád terorizovala,“ vzpomíná s úsměvem zakladatel a majitel RegioJetu Radim Jančura. Ještě jako vysokoškolský student proto o prázdninách odjel do Anglie, kde si při různých brigádách vydělal nejen na splacení dluhu, ale také na rozjezd vlastní au-pair agentury. Právě ta se stala začátkem jeho podnikatelské dráhy, která ho přivedla až k autobusům a vlakům. Dnes jeho žluté soupravy a vozy křižují Česko i Evropu.

V posledních měsících se Jančura znovu naplno zapojil do řízení RegioJetu. Kvůli únavě sice zvažoval prodej firmy, nakonec však vyměnil část vedení a vrátil se do čela společnosti. Vadilo mu, že se v ní podle jeho slov zabydlela „kindergarten“, tedy školka. „Bojím se, že CEO zůstanu, než Mariana dospěje. Takže tu ještě nějakých deset let budu muset vydržet,“ říká o možném nástupnictví své dcery. Skupinu přitom nechce jednou rozdělit mezi dědice. Část podílů plánuje nabídnout nejvyšším manažerům, zbytek majetku hodlá vložit do svěřenského fondu.

„Do dětí totiž nevkládám žádné naděje ani očekávání, a tak jich chci mít hodně. Když jich bude deset, je téměř jisté, že aspoň jedno půjde směrem, jakým si přeju. Skoro denně proto pracuju na dalších dětech,“ popisuje. V rozhovoru pro CzechCrunch mluví nejen o rodině a předávání firmy, ale též o proměně evropské železnice. Tu prý čeká přeskupení sil, které může narušit dosavadní spolupráci národních dopravců. „Velmi se těším, až skončí jakási kartelová spolupráce mezi státními dopravci na přeshraničních linkách. A oni začnou po sobě jít,“ hlásí čtyřiapadesátiletý Jančura.

Jak jste vlastně začal podnikat?
Nikdy jsem nepracoval jinde než sám u sebe, a to už od vysoké školy. Chtěl jsem se hlavně osamostatnit od mámy, které jsem dlužil peníze. Dnes sice máme dobré vztahy, ale pořád je to velmi přísná žena.

Takže se jí pořád bojíte?
Podle ní dělám všechno špatně. Úplně všechno.

Mluví vám občas i do RegioJetu?
No jasně. I ten podle ní dělám špatně.

Za jak dlouho jste splatil dluh u mámy?
Moje první podnikání, spojené s auty, nevyšlo. Prodělal jsem 50 tisíc korun, a tak jsem odjel do Anglie. Tam jsem načerno maloval interiéry a dělal truhlařinu. Pracoval jsem na dvě směny u Čechů i Poláků, takže jsem si během prázdnin vydělal nejen na splacení dluhu, ale zůstalo mi ještě pět tisíc korun. V Británii jsem navíc poznal au-pairky a dostal nápad založit vlastní agenturu.

Proč právě au-pair agenturu? Co vás k tomu přivedlo?
Zjistil jsem, že do Anglie jezdí hodně dívek, aby tam pracovaly jako chůvy. Au-pair má přitom v Británii dlouhou tradici. Za pět tisíc, které mi zbyly po splacení dluhu, jsem si pronajal malou kancelář. O pár let později už jsem vozil studenty do zahraničí vlastními autobusy.

Tak vznikla vaše firma Student Agency, která dnes zprostředkovává letenky, zájezdy či jazykové pobyty a pod značkou RegioJet provozuje i autobusovou a železniční dopravu?
Ano. Jednou jsme měli plný autobus, ale nikdo nebyl spokojený s řidičem ani dopravní společností. Řekl jsem si proto, že do vozů začneme nasazovat stevardku – takovou au-pair mámu, která se o dívky postará a předá je rodinám. Pak mi došlo, že si můžu pořídit vlastní autobus. A jeden jsem koupil.

Byl váš první autobus žlutý?
Ne. Naše první mezinárodní spoje jezdily pod značkou London Express. Žlutá barva se objevila až na lince Praha–Brno.

Je žlutá vaše oblíbená barva?
Tehdy jsem se rozhodoval mezi červenou a žlutou. A jeden Španěl, který nám prodával autobusy, mi řekl: „Česko je tmavá země, tam bude žlutá svítit.“ To byla dobrá rada.

Jak těžké pro vás bylo vstoupit na trh s autobusovou dopravou?
Sehnat financování na prvních osm autobusů byl pořádný porod, protože nám nikdo nechtěl půjčit.

Jak jste banky přesvědčil?
Obvykle vlastními zdroji a také příběhem. Už v prvních autobusech byla první třída, monitory v sedačkách a stevardka. Udělal jsem ale jednu chybu. Vzal jsem to příliš vědecky, jelikož jsem spíš analytik a matematik. Sám jsem počítal cestující a podle jejich pohybu sestavil jízdní řád. Vznikl z toho nepravidelný provoz: někdy jel autobus každou hodinu, jindy po půlhodině, občas byla mezi spoji delší mezera. Matematicky to dávalo smysl, jenže cestujícím se v tom špatně orientovalo. Postupně jsem od téhle myšlenky ustoupil a zavedl pravidelné odjezdy v každou celou hodinu. Zapamatovatelný jízdní řád je důležitější než nabídka přesně kopírující poptávku.

Bylo však něco, co vám bránilo vstoupit na trh s autobusovou dopravou?
S autobusy je to jednoduché, protože tam nejsou žádné bariéry vstupu. Můžete jezdit, kam chcete, obvykle mezi kraji. Uvnitř kraje už byste ale konkuroval dotovaným spojům, což vám nikdo nepovolí.

A u vlaků?
Tam to bylo velmi podobné. Také nám je nikdo nechtěl financovat a banky se ptaly na amatérské věci, třeba jestli nás úřady vůbec pustí na koleje. Byli jsme prvním soukromým dopravcem na české železnici, a proto nám nevěřily, že se nám podaří vůbec vyjet. Jenže já věděl, že nás na koleje pustit musí – vyplývá to z evropského práva. Nečekané spíš bylo, že České dráhy po našem vstupu srazily ceny pod naši úroveň. Rozpadla se nám tak ekonomika a na železnici jsme následující čtyři roky prodělávali. Nakonec nás ale státní dopravce nechal žít.

Kolik vlaků jste na začátku potřeboval, abyste zajistil pravidelnou dopravu?
Vyjeli jsme snad jen se třemi soupravami a po několika měsících jsme začali přidávat další.

Na české koleje mezitím vstoupilo několik dalších soukromých dopravců, z těch větších Leo Express a Arriva. Čím si vysvětlujete, že jich tu není více?
Jde především o mentální bariéry vstupu. Pro některé podnikatele, třeba pro mě, je to vlastně výhoda. Konkurence je pak velmi malá. V autobusové dopravě působí tisíce dopravců – starý autobus si můžete koupit za 100 tisíc korun a začít s ním jezdit. U vlaků je situace úplně jiná. Vstup na trh je nesrovnatelně složitější, a proto se do něj nikdo příliš nehrne.

Myslíte si tedy, že počet dopravců na železnici je teď na vrcholu?
Nemusí být. Naopak se těším, až skončí jakási kartelová spolupráce státních dopravců na mezinárodních linkách. Poté začne skutečný konkurenční boj, podobně jako v letecké dopravě, kde jde každý každému po krku. Cestujícím to jedině prospěje. Už nyní vidím, že se v západní Evropě tyto spolupráce narušují. Deutsche Bahn najednou jezdí do Paříže a Italové zase do Německa. Mezi dopravci proto postupně vzniká konkurence, což považuji za přirozené. Stejně tak by se Rakušané měli účastnit soutěží o dopravní obslužnost v Česku.

Což by uškodilo Českým drahám.
Dominantnímu hráči, který má 80 procent trhu, konkurence samozřejmě škodí.

Takže by vstup dalšího hráče na český trh pomohl i vám, kdyby pozice Českých drah nebyla tak silná.
Pro mě je ideální, když proti mně stojí jeden státní moloch. Je jedno, jestli se jmenuje České dráhy, nebo jde o rakouské, maďarské či slovenské dráhy. Snažíme se ukrajovat z jeho trhu. Kdyby sem ale najednou vstoupili všichni, měli bychom to těžší i my. Národní dopravci mají navíc výhodu u bank, protože se jim půjčuje snáz. Banky vědí, že kdyby se firma dostala do problémů, její dluhy nakonec zaplatí stát, tedy my daňoví poplatníci. Na druhou stranu mají vyšší provozní náklady, jelikož jsou řízeny méně efektivně. U státních firem je to přirozené.

Máte stejnou situaci – jednoho státního molocha – i v ostatních zemích, kde působíte?
V ostatních zemích je trh mnohem uzavřenější. Na Slovensku jezdí s dotovanou dopravou ze soukromých dopravců pouze Leo Express, v Rakousku Westbahn, v Německu FlixTrain, v Maďarsku vůbec nikdo. V Polsku působíme v dálkové dopravě jen my a Leo Express.

Jaké teď máte plány v zahraničí?
Bojujeme o trasy do Berlína, kvůli diskriminačnímu přístupu německého správce infrastruktury jsme se už obrátili na Evropskou komisi. Trasy, jež máme, začneme provozovat v září příštího roku na lince Budapešť–Vídeň–Mnichov. V Polsku jsme zase byli prvním soukromým dopravcem, který prolomil monopol státního dopravce. Byl to ale strašně těžký boj – nepovolili nám třeba prodejní místa ani reklamu na nádražích. Prodělávali jsme tam velké peníze. Dnes se domáháme náhrady škody za protisoutěžní jednání monopolního dopravce a chceme se na polský trh vrátit v plné síle.

Jak často jezdíte vy sám vlakem?
Kdykoliv můžu.

Vaším, nebo jakýmkoliv?
Naším. Ale když mi ujede, klidně jedu Českými drahami nebo Leo Expressem. Snažím se ovšem jezdit hlavně našimi, protože je mám zadarmo. (smích)

A co v zahraničí?
V zahraničí se nemám čím inspirovat – nikdo nenabízí takový servis jako my a Leo Express. Myslím, že i České dráhy jsou v jídelních vozech lepší než ostatní státní železnice. Na rozdíl od nich je ale celý náš vlak jídelním vozem. Navíc připravujeme další lounge. Kromě Prahy a Brna je otevřeme také v Olomouci, Ostravě a Pardubicích.

Ještě co se týče autobusů – říkal jste, že jste v začátcích nasazoval do vozů Student Agency stevardky. Já si na ně ještě pamatuju, poslední dobou je ale nevídám. Proč?
Souviselo to s příchodem FlixBusu, který začal agresivně tlačit na cenu. Jeho strategií bylo přimět všechny dopravce v jednotlivých zemích, aby zezelenali. Dva a půl roku skutečně jezdil za poloviční ceny, takže prodělával i s plnými autobusy. Tlačil na nás, abychom podepsali smlouvu, podle níž bychom jezdili pod jeho značkou, on prodával jízdenky a my mu z každé odváděli 30 procent. Stejný scénář se mu povedl v téměř celé Evropě, s výjimkou Balkánu a Česka. Pak ale přišel covid, ten byl katastrofou pro všechny. Od té doby vedle sebe fungujeme jako běžní konkurenti.

A jak tedy konec stevardek souvisí s příchodem FlixBusu?
Poučili jsme se z jejich příchodu. Stevardky už nemáme, protože to bylo ekonomicky neúnosné. I tak ale naše autobusy odpovídají kvalitě ve vlaku.

Jaký je poměr tržeb mezi autobusy a vlaky? Co je pro vás větší byznys?
Autobusy představují možná 20 až 30 procent našich tržeb. Víc to nebude ani do budoucna.

V poslední době jste na sebe upozornil mimo jiné úvahami o prodeji firmy v rozhovoru pro server e15. Proč jste nakonec změnil názor?
Bylo období, kdy jsem byl unavený. To se podnikatelům občas stává a někdy je nejlepší firmu předat dál. Rozhodl jsem se proto, že ji prodám. Jenže právě v té době jsme začali vyhrávat soutěže na české železnici. Uvědomil jsem si, že na tohle jsem čekal patnáct let. Tak proč odcházet zrovna v nejlepším?

Kolik bylo zájemců o koupi?
Asi tři nebo čtyři. Já u jednání vůbec nebyl, neměl jsem na to srdce. Všechno řešil management. Až jsem řekl: „Stop.“

Ozývají se zájemci i dnes?
Ano, zrovna nedávno se někdo ozval.

Ale firmu teď chcete předat rodině?
Asi ano. Už mám druhé dítě a pracuju na trojce. Chtěl bych mít velkou rodinu, i když samozřejmě moje představa může být dost idealistická. Každopádně na tom pracuju skoro denně.

A kolik dětí byste chtěl mít?
Spoustu, asi deset. Ovšem beru to projektově – pokud s partnerkou skončíme u tří, protože to bude příliš náročné, nedá se nic dělat. Vím, že starat se o děti není jednoduché. Zejména ženy jsou po prvním a druhém potomkovi unavené z péče a často už další nechtějí. Neuvědomují si totiž, že každé další dítě stojí méně energie. Funguje to trochu jako ve vlčí smečce: starší se starají o mladší. Tak to chodilo i v mojí generaci. Dnešní výchovu proto považuji za neefektivní.

Jak to myslíte?
Ničíme děti přemírou péče. Když jich máte víc, nemůžete se každému tolik věnovat a dopřávat mu zbytečný servis. Díky tomu z nich mohou vyrůst samostatnější a odolnější jedinci.

Vy budete mít čas na deset dětí?
To je otázka. Uvidím, ovšem firmu řídím většinou z domova. A vzhledem k tomu, že už jsem asi nahluchlý, mi přestává vadit hluk. Dokážu pracovat, i když mám kolem sebe kamarády s hromadou dětí a všude je obrovský binec. Takže věřím, že bych to zvládl.

Co vaše nejstarší dcera, počítá s tím, že by do firmy naskočila?
Často si o tom povídáme. Za chvíli jí bude osmnáct a je ambicióznější i chytřejší než já. Pořád jí vysvětluju, že část lidí chce studovat „nadbytečné“ obory, jako je filozofie nebo sociologie. Ty jsou důležité, nicméně podle mě jen pro malou část populace. Mladá generace chce neustále zachraňovat svět. Dceři však říkám, ať se o to nepokouší prostřednictvím vzdělání, raději skrze moc a peníze. Pak může kdykoliv použít zisky z firmy na pomoc druhým, pokud bude chtít. Pochopila to, takže věřím, že se vydá směrem, který bych si přál. A právě proto chci mít deset dětí, ne třeba jen pět.

Proč?
Do svých dětí nevkládám žádné naděje ani očekávání. Jsem analytik, skoro psycholog, a vím, že jinak bych mohl být zklamaný. Nejlepší je nechat děti, ať jsou samy sebou, a občas jim předat nějakou zkušenost. Ony jsou chytřejší než my. Když jich ale bude víc, roste šance, že alespoň jedno půjde cestou, kterou si představuju. Rodiče se dvěma potomky na ně často příliš spoléhají a mohou pak být zklamaní.

Kdyby dcera za pět, deset let do firmy vstoupila, dokážete si představit, že byste pustil nějaký podíl?
Myslím, že spousta velkých podnikatelů se inspiruje americkým systémem, v němž se majetek převádí do svěřenských fondů, takzvaných trustů. Firma tak zůstane pohromadě a může fungovat i po smrti zakladatele. Já chci podíly rozdělit mezi nejvyšší management, půjde ale jen o jednotky procent. Zbytek majetku by měl skončit ve fondu, aby ho rodina po mé smrti nemohla porcovat.

Když už jsme u vrcholového managementu: před pár lety jste se do firmy vrátil v plné síle s tím, že budete vládnout pevnou rukou, a vedení jste vyměnil. Je to napořád?
Bojím se, že tu ještě nějakých deset let budu muset vydržet, než moje dcera Mariana dospěje.

Jaké teď máte cíle jako CEO?
Řešíme hlavně soutěže. Zrovna nedávno jsme se dozvěděli, že jsme jednu vyhráli v Královéhradeckém kraji. Zároveň se nám vyrábějí vlaky za 20 miliard korun – jde o 96 moderních elektrických souprav. K tomu stavíme nová depa, do kterých investujeme další stovky milionů.

Říkal jste, že obvykle pracujete z domova, a dřív jste rovněž tvrdil, že porady jsou ztráta času. Změnilo se to?
Porady mám jednou za měsíc a obvykle se jich účastním. Jinak firmu řídím převážně přes WhatsApp. Do provozu vyrazím, když něco nefunguje. Dnes například strávím den v depu.

Když jste se loni vracel do firmy v roli šéfa, řekl jste pro Hospodářské noviny, že v RegioJetu mezitím vznikla kindergarten, tedy školka, protože se někteří zaměstnanci chovali jako děti. Jak to nyní máte s mladou generací a pracovní morálkou?
Řeknu to takhle. Myslím, že celý problém souvisí s výchovou od matek, zejména u hochů. V polovině rodin chybí otec, takže kluci nemají mužský vzor. Místo aby něco opravovali pod autem nebo na motorce, tráví čas na mobilu. Technické činnosti dnes prakticky vymizely. Matky jim navíc dělají kindergarten až do třiceti. Když jsem se proto vrátil do RegioJetu, měl jsem pocit, že máme příliš mnoho lidí, kteří odvádějí příliš málo práce. Rozhodl jsem se, že polovina musí odejít a zbytku přidáme peníze.

A co si myslíte, že by se mělo změnit? Nebo jaké zásady razíte vy?
Nejlepší, co by mohli rodiče udělat, když už výchovu udělali hrozně měkkou, je přimět děti, aby si vzaly hypotéku. Zavázat se bance, tedy upsat se ďáblu, je silná motivace. Člověka to donutí ráno vstát a jít pracovat. Považuji to za zdravé. Není třeba se bát, že tím přijdete o svobodu. Byt můžete kdykoliv prodat a ještě na něm vydělat. Každý se tak stává investorem. Člověk s hypotékou je pro mě zajímavější a motivovanější než někdo, kdo chodí do práce jen na kus řeči s kolegy.

Ještě k pracovní morálce – vy pracujete obvykle z domova, home office jste přesto zaměstnancům zrušil, že?
Většina našich zaměstnanců ho ani mít nemůže. Mluvím samozřejmě o stevardech, strojvedoucích, dělnících v depu a podobně. Práci z domova aktuálně umožňujeme jen prodejcům letenek a dovolených, ti ale musí prokázat, že si na sebe za daný den vydělali. Každopádně říkám, že home office byl u nás špatný experiment. Vyhovuje totiž jen silným osobnostem, které se dokážou samy hlídat. Já mezi ně patřím.

Jak dnes sháníte lidi do vašeho oboru?
Do konce roku budeme mít asi 120 Filipínců, zatím pracují v dílnách. Dokážu si ale představit, že časem obsadí i další pozice. Fungují jako my před sto lety – ženy tam jsou především proto, aby se staraly o děti. Je to skvělý národ, lepší neznám. Spojuje se v něm asijská kultura, jejíž přednosti ocení každý, kdo tam někdy byl, s křesťanskými hodnotami. Filipínci navíc mluví anglicky a jsou vzdělaní. Jsou prostě skvělí. Na pozicích stevardek se pak osvědčily Ukrajinky, které se velmi rychle naučily česky a jsou šikovné.

Hovořil jste o investicích do nových vagónů. Souvisí to s tím, že budete rušit nejnižší třídu Low cost?
Je to jeden z důvodů. Letošní léto bylo doslova katastrofální, horší než kdykoliv předtím. Klimatizace ve starších vagonech, původně dimenzované na teploty do 30 stupňů, přestávaly stačit. Do května proto musíme vyměnit základní komponenty a zvýšit jejich výkon o 50 procent. Zároveň na všech vagonech sjednocujeme technické vybavení. Vyměňujeme elektroinstalaci i Wi-Fi. V nižší třídě, nově nazvané Economy, přibude také část nového interiéru a sedačky s bezdrátovým nabíjením.

Na kolik tato investice vyjde?
Asi na miliardu a půl. V posledních letech jsme totiž do stávajících vagonů investovali méně. Po pandemii jsme byli ekonomicky úplně vyčerpaní a dva roky jsme dávali dohromady peníze na pokrytí covidových ztrát. Pak přišly soutěže, takže jsme museli šetřit na akontace, tedy vlastní zdroje pro výrobu nových vlaků za 20 miliard korun. Teď konečně nastal čas investovat také do starších vagonů, které už to opravdu potřebují. Cestujícím se za letošní léto opravdu omlouvám.

Kolik nyní řešíte soutěží?
Nevím, já jsem jen podepisovač. Účastníme se všech soutěží, které v Česku právě probíhají, a čekáme na další, jež vypíše ministerstvo dopravy. Během pěti let se vysoutěží úplně celé Česko, takže nás čeká spousta práce. Sám nevím, jestli se staneme největším dopravcem v zemi – možná se to nepodaří a prvenství si udrží České dráhy. Poté bude zajímavé sledovat jejich hospodaření, až budou jezdit za tržních podmínek a s nižšími dotacemi než dosud.

Na jaká čísla si letos RegioJet věří?
Výsledky budou zhruba jako loni. Tedy obrat kolem 3,5 miliardy a zisk asi 260 milionů korun.

Kromě dopravy se věnujete i hotelům a penzionům pod hlavičkou společnosti DPL real. Je to pro vás byznys, kde dál růst?
Během covidu jsem se doslova nudil, protože všechno zkolabovalo. Začal jsem proto skupovat hotely – dva v Rakousku a jeden v Jeseníkách – a zkoušel v nich nové věci. Hledal jsem způsob, jak zjednodušit gastronomii a hotelnictví. Musím říct, že jsem to miloval. V každém hotelu jsem pingloval. Jenže to bylo nebezpečné pro naše vlaky. Moje srdce i mozek najednou patřily nějakým „blbostem“ v Alpách místo důležitým věcem v dopravě. Teď už penziony aktivně neřeším.