Kdo sleduje tuzemský startup Storyous od jeho startu v roce 2012, má ho spojený zejména s malými kavárnami a bistry, kde se s logem Storyous objevovaly malé pokladny. Od nenápadných začátků však uplynulo mnoho času a pod vedením energického Igora Třeslína se ze Storyous stala již větší firma, která zapouští kořeny v několika evropských zemích, pokukuje po dalších kontinentech a především zásadně posunula svůj produkt.

Storyous už dnes není jen o pokladně, ale o celém ekosystému služeb, který přináší do gastronomického pohledu moderní řešení pro úplně všechno – od kasírování přes objednávky a rezervace až po naskladňování. Pro zákazníka, který v kavárnách a restauracích jen konzumuje, to nemusí znít tak zajímavě, jenže i pro něj by mělo Storyous ve výsledku přinést mnohem lepší zážitek.

Jak nám ve velkém rozhovoru popsal šéf firmy Igor Třeslín, díky Storyous se pak může podnik maximálně věnovat svému hostovi a soustředit na vaření skvělých pokrmů. Než jsme se k rozhovoru usadili, provedl nás karlínskými kanceláři Storyous, kde dnes můžete na zdech vidět například španělskou vlajku a u stolů vedle hlavního komunikačního jazyka, kterým je angličtina, můžete zaslechnout i právě španělštinu. Třeslín se svými kolegy totiž připravuje na Pyrenejský poloostrov velkou ofenzívu.

O Storyous se hodně mluvilo ještě před dvěma třemi lety. V posledním roce jsem o vás prakticky neslyšel. Jak se vám vlastně daří?
Daří se nám dobře. Soustředili jsme se především na vývoj našeho produktu a expanzi do zahraničí. Jsme nyní připraveni opravdu na jakoukoliv zátěž, ať už jde o typ podniků nebo nové trhy. Na významné škálování jsme připravovali také celou naši firmu, takže jsme vyrostli také technologicky. Začínali jsme na malých kavárnách, ale postupně jsme se dostali do opravdu velkých podniků, kde je více peněz a dodáváme tam větší hodnotu. Produkt jsme za poslední dva roky vyladili tak, že pro nás není problém ze současných tří tisíc zákazníků narůst klidně na dvacet tisíc.

Chápu to správně, že se Storyous dokázalo transformovat ze startupové fáze do podoby větší firmy, která je připravená na plnou zahraniční expanzi?
Dokázali jsme to jak produktově, tak v rámci našeho interního fungování. Například celou firmu jsme překlopili do angličtiny. Jelikož chceme do zahraničí, tak jsme hodně investovali do toho, abychom fungovali v angličtině.

Kdy jste si řekli, že už nejste startup?
Kulturou a investičně startup pořád jsme. Není to tak, že bychom se teď zabrzdili a budeme odmítat další financování. Pořád chceme rychle růst, zároveň do týmu nabíráme seniorní lidi se zkušenostmi z mezinárodních firem, ale určit, kdy k přerodu ze startupu v regulérní firmu dojde, je velmi náročné. Je třeba Airbnb startup? Storyous každopádně určitou transformací prošlo, zavedli jsme procesy, měsíční cíle (OKR) a další. Rozhodně jsem zažil startupy v úplně jiných fázích.

Storyous původně začínalo už v roce 2012, tehdy jste ještě ve firmě nebyl, ale působil jste v Lunchtime (dnes Zomato). V jaké fázi jste vlastně do Storyous naskočil?
Když jsem do Storyous v roce 2015 přicházel, bylo především o sociální síti a platbě mobilem. Pokladna, náš dnešní hlavní produkt, byla bokem, protože vlastně přišla jako vedlejší produkt, který byl potřeba k té platbě mobilem. Lidé však tehdy ještě na placení mobilem nebyli zdaleka tak zvyklí, navíc až později přišlo NFC a vše se zjednodušilo, takže když jsem přišel já, řekl jsem, že se musíme zaměřit na pokladny, protože jsem v nich viděl obrovský prostor k růstu. Předtím byly buď tužka, papír a kalkulačka, nebo profesionální řešení za 50 tisíc a víc korun. Majitel bistra nebo kavárník tak vlastně neměl jinou možnost než vzít nás, protože si nás mohl dovolit, a tak jsme začali právě v malých podnicích.

Do Storyous jste už přicházel v situaci, kdy měla v zádech velkého investora v podobě Jakuba Havrlanta a později i jeho Rockaway, které získalo většinový podíl. To u startupů není také úplně běžný postup. Jak to fungovalo s Rockaway?
Právě Rockaway mě do Storyous dostalo. Oslovili mě Jakub Havrlant a Dušan Zábrodský a už je známá historka, jak jsem je nejdříve třikrát odmítl, až jsem nakonec kývl, že jim tedy se Storyous pomohu. Rockaway bylo u Storyous se svým financováním od začátku a většinu získalo ještě před mým vstupem. První procenta ve firmě jsem tak získával nejprve od nich a další jsem si dokupoval. Rockaway zůstává většinovým investorem, kdy já mám 46 procent firmy a oni 54 procent, ale fungujeme především jako partneři.

Jak takové partnerství vypadá?
Rockaway do Storyous z jedné strany vkládá peníze a já z druhé strany přináším management a know-how. Jsme spokojení, jak fungujeme. Pokaždé, když se bavíme o nějaké třetí straně, nakonec skončíme u toho, že uděláme nějaký bridge a nadále se posouváme jen ve dvou. Už jsme si na takový režim zvykli, každý měsíc se vidíme a hodnotíme výsledky, takže to není úplně typicky investorský byznys.

Když už nejste startup, vyděláváte peníze?
Provozně ano, ale všechny peníze opět investujeme zpět, protože, jak jsem již zmínil, plánujeme významně růst a jít do zahraničí. Potřebujeme na to nejlepší lidi, abychom mohli nadále vylepšovat náš produkt, se kterým světu neustále unikáme. To je naše velká výhoda. Kdybychom vše ořezali, tak už vyděláváme, ale to zatím není naše strategie.

Jaký jste měli z finančního pohledu rok 2018? Jaký je vlastně váš byznys plán a kolik vyděláváte peněz?
Hlavním měřítkem výkonu společností, které poskytují tzv. SaaS (software as a service), je objem tržeb z předplatného, které se každý měsíc opakují. V této metrice jsme vyrostli v roce 2018 o 60 procent, což považujeme na trhu pokřiveném EET za úspěch.

V současnosti Storyous zpracovává přes 10 % obratu v české gastronomii. Je to dost, nebo chcete víc?
Rozhodně chceme víc, protože teprve nyní se posouváme do fáze, kdy se dostáváme k největším zákazníkům. Dnes jsme již schopni zpracovat například fotbalovou Spartu, kdy máme pokladny na stadionu na Letné, velké třípatrové provozy, různé řetězce s desítkami poboček, jako je například KofiKofi, a pracujeme také se společností Red Castle, která má obrovské podniky v Plzni a mohutně expanduje.

Menší kavárny jsou pořád fajn, vyrostli jsme na nich a malým podnikům nadále dokážeme přinést kompletní řešení za pár korun, ale chceme dál růst, a proto míříme do velkých provozů. Velké firmy pro nás budou klíčové, protože na nich postavíme naše další služby. Na tom je Storyous postavené. Nejsme jen pokladna, ale máme celý ekosystém, na něhož je navázáno spoustu další služeb, jako jsou rezervace, rozvoz jídla a podobně, a který pomáhá zlepšovat a posouvat celý byznys každého podniku.

Klíčové je pro vás škálování a expanze. Nejprve přišlo Polsko, pak Španělsko, nyní byste měli vstupovat do dalších dvou zemí. Kam to bude?
Půjdeme na Slovensko a do Maďarska. V Maďarsku už máme prvních deset testovacích zákazníků a ladíme tam podmínky distribuce. Na Slovensku máme distributora připraveného a jelikož tam jdeme s úplně novým all-in-one hardwarovým řešením, v němž je integrovaná například platba kartou nebo displej pro zákazníka, tak jen čekáme, jak tam dopadne fiskalizace, tedy evidence tržeb.

Je za vaší expanzí nějaká logika? Chápu, že Polsko, Maďarsko a Slovensko jsou země v rámci CEE, ale proč zrovna Španělsko?
Do Španělska jsme šli vyloženě oportunisticky. Spolupracovali jsme s konzultační firmou, se kterou jsme dělali podrobný průzkum celé Evropy, a Španělsko nám vyšlo jako nejlepší destinace, co se týče velikosti trhu, kupní síly, restauračního hypu i co se týče například pracovního práva a mnoha dalších parametrů. Neřešili jsme tolik ani dojezdovost nebo jazyk, ale hlavně to, jestli v dané zemi bude Storyous opravdu fungovat. Dnes už je jedno, jestli máte jet do sousedního Polska nebo letět do Španělska. Letenky stojí pár korun, takže jsme řešili jiné parametry.

Jak se vám tedy zatím ve Španělsku daří?
Udělali jsme dobrý krok, že jsme si nechali zpracovat ten podrobný průzkum. Do Polska jsme totiž předtím šli v plné polní, zařídili jsme parádní kanceláře s výhledem, nabrali nové zaměstnance a najednou jsme zjistili, že na ten trh ještě nejsme úplně připraveni. Spálili jsme tam docela dost peněz, než jsme se začali chytat. Když jsme si pak vybrali z celé Evropy jako další cíl Španělsko, udělali jsme si další průzkum přímo tam a zároveň náš produkt otestovali tak, že jsme Storyous přeložili do španělštiny a dali ho dvaceti podnikům, ať ho zkusí zdarma používat a pošlou nám zpětnou vazbu.

A díky tomu jste už tedy do Španělska nastoupili perfektně připraveni a neopakoval se polský scénář?
Během dvou měsíců jsme přesně zjistili, co všechno nám chybí a na čem potřebujeme zapracovat. Obecně jde o dvě základní věci, které musíte v každé zemi vyřešit: jedna je legislativa a druhé je národní specifikum. V Česku máme denní menu, ve Španělsku zase mají menu del dia, což funguje jinak. Španělské menu se skládá ze čtyř předkrmů, čtyř hlavní jídel, zákusku, kávy, někdy i panáka a celé stojí 12 eur. Na to jsme museli celý systém připravit, protože jsou tam jiné marže, pokaždé se nastavují jiné ceny a vše musí perfektně fungovat. Díky tomu, že jsme byli připraveni, jsme se hned začali dostávat i do větších podniků.

Když dnes máte kolem 3 tisíc klientů, kolik jich je ze zahraničí?
V Polsku máme zhruba 500 klientů, ve Španělsku asi 200 a v tomto pololetí vstoupíme do Maďarska a na Slovensko.

Už jsme zmínili různá národní specifika, legislativu. Jak je vlastně ve vašem byznysu náročné expandovat? Vy už jste možná něco podobného zažil v Lunchtime.
Na Lunchtime právě byla potíž, že byl jen velmi složitě překlopitelný do jiných zemí. Obří popularita denního menu jako u nás je jen na Slovensku a ve Slovinsku. Lunchtime fungoval v Česku, na Slovensku bylo Obedovat a do Slovinska jsme málem expandovali, ale jelikož jde o velmi malou a roztroušenou zemi, tak nám to byznysově nevycházelo. Proto jsme začali dělat rozvoj jídel PizzaTime, který už expandovat šel, ale začali jsme s tím pozdě a nakonec to nabralo jiné obrátky. Koupil ho Tomáš Čupr a udělal z něj dnešní Dáme jídlo. Zkušenost s expanzí z Lunchtime jsem si tedy do Storyous úplně přenést nemohl.

Jak ale tedy ta expanze ve Storyous probíhá?
Na jednu stranu sice vyvíjíme globální produkt, ale zároveň musíme v každé zemi řešit zmíněnou legislativu a národní specifikace. Není to nicméně tak náročné, jak by se mohlo zdát. Vyzkoušeli jsme si to v několika zemích a teď jsme schopni nové země otevírat velmi rychle, v řádech několika málo týdnů. V nové zemi tak musíme řešit především distribuci a tady máme několik možností. Buď v zemi otevřeme a provoz si řešíme sami, což se nám vyplatí například ve Španělsku, protože do toho chceme jít ve velkém a zároveň se pořád hodně učíme. Například na Slovensko ale vstupujeme s distribučním modelem, kdy najdeme partnera, kterému dodáme v balíku špičkový software a základní hardware, a on ho pak prodává koncovým zákazníkům.

Různé možnosti distribuce nám dávají i výhodu nad konkurenčními systémy, kterým je většině kolem 25 let a dnes už zkrátka nestačí pokroku a moderním technologiím. Přestože se někteří snaží inovovat, je to pro ně velmi těžké. Do jednoduché škálovatelné podoby jako my se už nikdy nedostanou, takže toho chceme využít.

Ve Španělsku se vám navíc podařilo uzavřít partnerství s pivovarem Heineken. O co jde?
To je třetí část distribuce, kterou umíme využít. Jde o rozšiřování prostřednictvím partnerů, což je vedle Heinekenu také případ španělského rezervačního systému CoverManager. Technologicky jsou sice mnohem horší než původem české Restu, ale mají v portfoliu restaurace se 75 michelinskými hvězdami včetně těch nejlepších podniků se třemi hvězdami, o kterých se nám v Praze ani nezdá. Ve Španělsku je mnohem širší škála podobných podniků, kde rezervace nutně potřebují.

Když si například chcete udělat v podobné restauraci rezervaci, musíte složit zálohu 100 eur, protože si nemohou dovolit nechat stůl neobsazený. V České republice si to zatím nedokážu představit, ale je to i tím, že tu máme skvělé ceny. S CoverManagerem jsme každopádně vytvořili integraci a zatímco je přesvědčujeme, aby šli do Čech, tak my se díky nim dostaneme k velkým podnikům ve Španělsku.

A co ten Heineken?
Cesta s Heinekem představuje partnerství, kdy si Heineken jako jeden z prvních mezi velkými dodavateli uvědomuje, že by restauracím za nakoupené hektolitry piva, ze které podniky utratí obrovské peníze, mohl nabídnout něco víc než jen tradiční deštníky, zahrádky a další propriety. Domluvili jsme se s nimi, že místo toho podniku nabídnou naši pokladnu, což je něco, co restaurace skutečně potřebuje, reálně ji to může pomoci v byznysu a má to celé větší hodnotu.

V souvislosti se Storyous jsem viděl zmínku o Gastro 4.0. Znám Průmysl 4.0, ale v gastru jsem to ještě neslyšel. O co přesně běží?
Naší vizí je, aby se majitel nebo manažer podniku věnoval primárně dvěma činnostem. Když jako zákazník jdete do restaurace, tak se chcete především dobře najíst a chcete mít skvělý servis. Prakticky nic jiného vás nezajímá. Nabízíme plně automatizovaný systém, který se postará o platy číšníků, naskladňování, objednávky u dodavatelů, aby se pak majitel mohl starat právě o své zákazníky a vaření dobrého jídla. Gastro 4.0 je automatizace všech procesů, kdy se přes elektronickou fakturu nahraje všechno nově naskladněné zboží do systému nebo naopak systém upozorní, že některé dochází a rovnou ho objedná, a mnoho dalšího. A také je to o integraci mnoha dalších služeb.

Můžete nějaké jmenovat?
Například rezervace jde přes Storyous přímo do rezervačního systému a pokud podnik využívá papírovou knihu, jen si to z něj přepíše. Nemusí se vyřizovat žádné telefonáty, pokud na ně není čas, vše je na jednom místě. Integrovali jsme také Dáme jídlo, což v podnicích, kde mají Storyous, funguje tak, že se objednávka propíše rovnou až do kuchyně, kde kuchař hned vidí, co a kdy má uvařit. Nejde to přes několik článků, ale napřímo, což dlouho nebylo. A podobných integrací stále přibývá.

Vedle Dáme jídlo začaly loni v Česku fungovat také zahraniční služby Wolt a Uber Eats. Řešíte spolupráci i s nimi?
S Woltem jsme komunikovali ještě předtím, než do Česka vstoupili, ale tehdy nám řekli, že si chtějí všechno dělat sami. Překryv zákazníků přitom máme obrovský. Wolt má všechny možné hipster podniky, ve kterých zase my máme pokladny, takže nám nakonec zavolali, že integraci chtějí. Dnes už ji máme hotovou a zároveň je pro nás dobře, že v Polsku koupili svého konkurenta a také vstupují do Maďarska, takže s nimi budeme spolupracovat i na dalších trzích. U Uber Eats teprve uvidíme.

Dokážu si představit, že přijít do restaurace, která funguje na zavedených systémech, a vykládat majitelům, že jim zavedete nový systém, který jim překope úplně všechno, jak fungují, není jednoduché. Daří se vám to, nebo je klíč hlavně v nových podnicích?
Je to čím dál tím jednodušší. Na začátku to bylo opravdu těžké, ale dnes už majitelům dokážeme ukázat přidanou hodnotu a navíc konkurenční systémy jsou opravdu celkem drahé i co se týče údržby. Dokážeme jim snadno spočítat, kolik s námi ušetří. Hodně nám pomáhají reference. Spokojení zákazníci nás dostávají dál.

Jak jste se dostali třeba například na letenský stadion fotbalové Sparty?
Sparta chtěla nasadit nové řešení do svých stánků, a tak vypsala klasický tendr na nové pokladny, do kterého se zapojil například T-Mobile, který Spartu sponzoruje, nebo O2, celkem asi pět konkurentů. A my ho s naším řešením vyhráli.

Máte tedy vlastně dnes nějakou konkurenci? Zmiňujete pokladny od T-Mobilu nebo O2…
Pro gastro jsme hlavní řešení. Nejvyšší třída je Septim, R-Keeper a pak je Dotykačka, která není vůbec špatná, ale jsou rozkročení ještě do retailu. Když se dnes zeptáte hospodského, který má o všech systémech povědomí, tak zmíní právě Septim, R-Keeper, pak je Storyous, pak dlouho nic, Dotykačka, pak dlouho nic a pak jsou ještě long-tail řešení, typicky právě od O2, T-Mobilu nebo třeba Markeeta, kterým říkáme kalkulačky. U nás je obrovská výhoda, že nemáme zákazníka, který by Storyous využíval jen jako kalkulačku. O každém zákazníkovi tak navíc máme totální data, která anonymizujeme a můžeme z nich dál těžit. Nabízíme zkrátka celý ekosystém.

Hodně se také věnujete tématu plýtvání jídlem. Co to pro Storyous znamená?
Díky tomu, že jsme napojení na kompletní fungování podniku, se snažíme hlídat, aby se neobjednávalo zbytečně moc zboží, aby bylo vše, co je potřeba, doručené včas, v optimálním množství. Je to o efektivitě v dodavatelském řetězci. Naše idealistická představa je, že když by vám v pokladně zbyly dva dorty, zmáčknete tlačítko „Zachraň jídlo“ a někdo je odveze na dobročinné účely, ale narazili jsme na to, že zákony jsou postavené tak, že to není vůbec jednoduché. Obecně nicméně všechno automatizujeme a chceme dávat podnikům predikce, aby věděly, kolik toho objednat a kdy to objednat, aby se příliš jídla nevyhazovalo. Do budoucna to postavíme i právě na množství dat, která máme. Pár tisíc korun, které podnik za Storyous zaplatí, je pak nic proti tomu, kolik mu dokážeme ušetřit.

Jaký máte hlavní cíl pro rok 2019?
Chceme expandovat a do budoucna nekoukáme jen do Evropy, ale také do Asie. Děláme to nicméně oportunisticky stejně jako se Španělskem. Děláme si průzkum například ve Vietnamu, který nás zajímá, pomáhají nám s tím i vietnamští podnikatelé v Česku. Vidíme cestu také do Spojených států, kde už je trh částečně edukovaný, protože tam podobný systém existuje. Když tam naběhneme s o něco lepším systémem a s lepšími cenami, tak prostor v Americe je obrovský.

Oprava 20. 3. 2019: Z rozhovoru jsme odstranili část s tvrzením, že je řešení od Storyous nasazené také v cukrárně Myšák ze sítě Ambiente, jak při rozhovoru uvedl Igor Třeslín. Po jeho vydání jsme zjistili, že se řešení od Storyous v cukrárně Myšák nevyužívá. Za chybu se omlouváme.