Skvělý kávovar, teambuilding ani mikiny s logem dobrou firemní kulturu samy o sobě nevytvoří. S touhle tezí jsme zvali návštěvníky na letošní People a večer 8. září v pražských prostorách STRV ji řečníci rozebrali z několika různých stran. Došlo na to, kdo kulturu ve firmách skutečně vytváří a jak přistupovat k tranzici nebo návratům z rodičovské, ale také na agresi, nátlak a obtěžování. Co tedy rozhoduje o tom, jestli se lidé cítí v práci bezpečně a nebojí se ozvat, když něco není v pořádku? A co mohou firmy dělat ještě předtím, než problém vůbec vznikne?

Program otevřel Jakub-Marek Štěpán z Institutu firemní kultury vyvrácením jedné často používané definice. „Firemní kultura je prý to, co cítíte v neděli večer, když myslíte na pondělní práci. Za mě je tohle ale úplná blbost,“ řekl. Atmosféra je podle něj až důsledkem kultury. Pokud firma obojí zamění, snadno skončí u ping-pongu nebo společných snídaní. Kulturu naopak tvoří sdílené vzorce chování: jak si lidé předávají práci, jak spolu komunikují, když se nedaří, nebo jak reagují na chybu. A vzniká organicky bez ohledu na to, jestli má firma své hodnoty sepsané na zdi.

Často navíc přeceňujeme viditelné, ale méně podstatné signály. „Všechny naše příklady o toxické firemní kultuře byly ve firmách, kde si lidi tykali,“ poznamenal Štěpán. Stejně tak podle něj příliš nefunguje představa, že kulturu firmy poznáme už na recepci. To, jak se chovají recepční, vypovídá především o nich samotných.

Mnohem větší vliv mají lidé ve vedení. Podle dat Gallupu, která Štěpán prezentoval, určuje kulturu v týmu ze 71 procent přímý nadřízený a s vyšší pozicí v hierarchii dopad jednotlivce dál roste. Druhou zásadní roli hraje systém řízení, tedy především to, jaké chování firma skutečně odměňuje. Pokud manažery hodnotí pouze podle výsledků, zaměstnanci se přizpůsobí tomu, co se skutečně měří.

Když přátelské prostředí nestačí

Jak se firemní kultura projeví v konkrétní situaci, ukázala Lenka Králová, vývojářka s 27 lety praxe a autorka podcastu V tranzu, která prošla coming outem i tranzicí, zatímco pracovala v IT. Popsala přitom zkušenosti z malé české firmy i amerického korporátu. V první podle ní stačilo, že o většině věcí rozhodoval jeden majitel. „Stačilo, že tenhle jeden člověk nebyl kretén, a bylo vyřešeno,“ řekla. U velkých firem už ale podobný přístup nestačí a bezpečné prostředí musí být zakotvené v procesech.

Jedno z praktických doporučení se týkalo například jména zaměstnance během tranzice. Úřední jméno je podle Králové potřeba v HR a mzdových systémech, v e-mailu, interní komunikaci nebo podpisu ale může firma používat jméno, které si člověk zvolil. „Není žádný legální důvod to jméno nerespektovat,“ uvedla.

Chief People Officer STRV Ondřej Slabý zase ukázal, jak se jeho firma snaží problémům předcházet. „Snažím se, aby se ty situace vyřešily dřív, než se dostanou ke mně,“ shrnul. STRV podle něj klade velký důraz už na výběr lidí a culture fit, při problému jsou pak prvními kontakty manažer a people partner.

Jeho doporučení byla jednoduchá: nebát se v neznámé situaci zeptat, budovat psychologické bezpečí a být důsledný v tom, jaké chování firma toleruje. „Toxicita začíná tolerancí,“ připomněl. Právě nejhorší chování, které firma dlouhodobě nechává bez reakce, se postupně stává standardem.

Firemní kultura se ale neprojevuje jen při konfliktech. Jednou ze situací, kdy se vztah zaměstnance a firmy snadno přeruší, je rodičovská dovolená. Lucie Bášová z Mumdoo představila data z nového reportu o flexibilitě práce. Zatímco v roce 2024 nebylo během rodičovské v žádném kontaktu se zaměstnavatelem 33 procent rodičů, nyní jejich podíl podle prezentovaných dat vzrostl na 45 procent. „A jak se potom ten člověk má vracet? A ještě sebevědomě?“ ptala se. Problémem podle ní zůstává také nedostatek zkrácených úvazků, zejména těch tříčtvrtečních. Flexibilitu přitom nepotřebují jen rodiče, ale také studenti, lidé pečující o své blízké nebo starší zaměstnanci.

Advokátka Jana Sedláková ze Sedlakova Legal přesto vidí posun. Když v roce 2012 začínala v advokacii, odchod na mateřskou podle ní pro ženu často znamenal praktický konec kariéry. Právní rámec ale realitu stále nedohání a velká část odpovědnosti zůstává na jednotlivých firmách. „Poznáme rozdíl mezi tím, kdy zaměstnavatel hledá způsob, jak to jde, a kdy hledá důvody, proč to nejde,“ shrnula. Podle ní navíc situaci dlouhodobě komplikuje samotný způsob, jakým o rodičovství mluvíme. „Jako společnost jsme si strašně zavařili tím, že jsme z mateřství udělali tabu.“

Aneta Martinek, spoluzakladatelka a CEO #HolkyzMarketingu, doplnila zkušenosti ze své komunity i vlastního týmu. Otevřenost firmy vůči rodičovství podle ní může sama přitahovat kandidátky, které hledají prostředí, kde nebudou muset své budoucí plány skrývat. „My ženy jsme udělaly dost. Teď je čas, aby ta témata šli otevírat muži,“ řekla. Firmám panel doporučil začít dvěma konkrétními kroky: zjistit, zda a jak komunikují s lidmi na rodičovské, a projít otevřené pozice s otázkou, které z nich skutečně musí být na plný úvazek.

Změna musí začít u vedení

Jiný pohled na kulturu přinesla Lucie Benešová z Philip Morris ČR. Firma prochází dlouhodobou transformací spojenou s přechodem od klasických cigaret k alternativním produktům, což podle ní znamená nejen změnu samotného byznysu, ale také fungování uvnitř společnosti.

Právě transformace je podle Benešové jednou z nejtěžších zkoušek firemní kultury a musí začít u vedení. Firma potřebuje lídry, kteří změně sami věří a dokážou pro ni získat ostatní, i když ještě není jasné, jak bude celý proces vypadat. S tím souvisí psychologické bezpečí a možnost při hledání nových postupů udělat chybu.

V praxi transformace v tomto případě znamenala vznik úplně nových týmů nebo reskilling zaměstnanců ve výrobním závodě v Kutné Hoře. Jednotnou kulturu napříč centrálou, výrobou a obchodníky v terénu přitom podle Benešové nelze vytvořit skrze jeden model. Společné mohou být strategie a hodnoty, konkrétní potřeby zaměstnanců se ale liší.

Zatímco v kanceláři se často řeší flexibilita, ve výrobě mohou být důležitější společné aktivity. Podobně Benešová mluvila o mezinárodní mobilitě zaměstnanců. V české pobočce pracují lidé z přibližně dvaceti zemí a odchod zaměstnance do jiné části skupiny firma nevnímá jako ztrátu. „Jsme rádi, když od nás lidi odcházejí – ale do jiné entity, do jiné země,“ uvedla.

Jiří Pecina, spoluzakladatel a CEO Meddi hub, převedl debatu o zdravém pracovním prostředí také do ekonomických čísel. Jedním z problémů podle něj není pouze absence zaměstnanců kvůli nemoci, ale také prezentismus, tedy situace, kdy člověk sice v práci fyzicky je, kvůli zdravotním problémům ale nedokáže fungovat naplno.

Právě snazší přístup k péči má být jedním ze způsobů, jak tomu předcházet. Telemedicína podle Peciny zároveň otevírá možnosti samotným lékařům. Část těch, kteří přes Meddi pracují, tvoří například lékařky na rodičovské nebo starší specialisté, kteří už nechtějí trávit celé dny v ordinaci. Platforma přitom pracuje s modelem, kdy jsou lékaři placeni za čas namísto jednotlivých výkonů. Do péče o zaměstnance podle Peciny patří také psychika a právě investice do duševního zdraví podle něj mohou mít pro firmy vedle dopadu na zaměstnance i ekonomický přínos.

Když všichni vědí, ale nikdo nic neřekne

Na závěr se debata zaměřila na ty nejextrémnější případy. Investigativní novinářka Zdislava Pokorná z Deníku N, Pavel Houdek z Moderní sebeobrany a Magdaléna Kajan z Terapio otevřeli téma agrese, nátlaku a obtěžování, a to od nenávisti na internetu až po situace uvnitř firem.

Pokorná popsala vlastní zkušenost s výhrůžkami spojenými s novinářskou prací. Hranici si postupně nastavila tak, že samotné online útoky už většinou neřeší a reaguje především ve chvíli, kdy se hrozba přesune do fyzického světa, například ke stalkingu. Několik případů dlouhodobého poškozování svého jména se ale rozhodla řešit soudní cestou, přičemž redakce ji v tomto ohledu podpořila. „Bezpečným pracovním prostředím jsou pro mě teď především dobří právníci na trestní právo,“ řekla.

Houdek upozornil, že dlouhodobé vystavení útokům nelze jednoduše ignorovat. Místo hádek s hejtry doporučil jednoduchou věc: věnovat několik vteřin podpoře lidí, na které útoky míří. V experimentu, který popsal, podle něj příliv pozitivních reakcí pomohl nenávistné komentáře vytlačit. Podobný mechanismus mlčící většiny přitom podle něj funguje i uvnitř firem. Lidé mohou nevhodné chování vnímat, ale protože nikdo další nereaguje, každý získává pocit, že problém vadí pouze jemu.

Magdaléna Kajan z Terapio proto zdůraznila, že firmy musí jasně definovat, co už považují za šikanu nebo obtěžování, a nemohou spoléhat na to, že si hranici každý určí sám. Pomoci může etický kodex s konkrétními příklady i lidé vyškolení k tomu, aby věděli, jak s oznámením naložit. Důležitou roli má podle ní také okolí. Častou reakcí člověka, který se dostane do nepříjemné situace, je zamrznutí a právě proto může pomoci, když se ozve někdo další a dá najevo, že situaci viděl.

Event People by se neuskutečnil bez jeho partnerů. Podpořily jej Meddi, Philip Morris ČR, DigiSign a STRV, do zážitkové části se zapojily Profil Nábytek a Terapio. Občerstvení během večera zajistily Lahodné Krabice, nápoje pak Zlati Grič, Cans, JZT a Cadence.

A pokud jste People nestihli, další velká akce CzechCrunche proběhne už 10. listopadu. Byznysová a investiční konference Money Maker zamíří rovnou do zrekonstruovaného Průmyslového paláce na pražském Výstavišti a letos propojí dvě stage – Money a Maker. Mezi hosty budou Zorka Hejdová, Jaroslav Beck, NobodyListen, Simona Kijonková, Michal Semotan, Aleš Michl a mnozí další. Vstupenky jsou už v prodeji.