V poslední době firmy při propouštění značných částí svých týmů stále častěji argumentují umělou inteligencí. Dívat se na to můžeme z různých úhlů pohledu, jak ale vysvětluje partner českého venture kapitálového fondu Kaya, často jde v rámci produktivity o zdravý až nevyhnutelný krok. „Pokud chce firma zůstat konkurenceschopná, měla by se zkrátka zamýšlet, kde díky AI zlepšit produktivitu,“ komentuje investor Tomáš Pačinda s tím, že je to velké téma nejen u vývojářů, ale napříč všemi pozicemi: „Svět se rozděluje. Jsou lidé, kterým AI dala nová křídla, a pak ti, kteří s ní bojují.“

Vedle Credo Ventures patří Kaya VC mezi průkopníky zdejší scény a nadějné podnikatele a jejich startupy podporuje už přes patnáct let, mezi největší exity si zapsala Slevomat, Dáme jídlo a Twisto, v portfoliu má i dva miliardové jednorožce Rohlík a polský Docplanner. Aktuálně už investuje ze svého pátého fondu, v němž disponuje téměř dvěma miliardami korun. Tomáš Pačinda přitom ve fondu působí od roku 2015 a vývoj technologické scény tak sleduje z první řady.

„Nejlepší firmy v portfoliu se dostávají k metrice kolem půl milionu až milionu dolarů na zaměstnance. Ne každá firma to tak musí mít, ale je dobré ukázat, co všechno je možné, aby se posunulo přemýšlení zakladatelů ze status quo,“ popisuje dvaačtyřicetiletý investor v rozhovoru pro CzechCrunch, v němž mluvíme o propouštění, produktivitě firem, jak se mění přístup zakladatelů i v čem se (ne)mění přístup a očekávání samotných investorů vůči startupům.

Jednou z novinek ve firmách z vašeho portfolia je propouštění pětiny týmu v polském startupu Booksy. Jak takový druh zpráv vnímáte vy z pozice investora?
V rámci produktivity firmy to v dnešní době vnímám jako zdravý krok, v mnoha případech jako nevyhnutelný. Pokud chce firma zůstat konkurenceschopná, měla by se zkrátka zamýšlet, kde díky AI zlepšit produktivitu. Existují oddělení, kde to jde opravdu výrazně, například zákaznická péče, produktové týmy a developeři.

Jak by o tom měly firmy přemýšlet?
Dá se to dělat dvěma způsoby. Jedním je, že se firma zamyslí pouze nad tím, jak zlepšit produktivitu o určité procento. Nebo na to může jít radikálněji a říct si, zda konkrétní tým vůbec potřebuje, nebo zda by ho neměla postavit celý znovu od začátku. Pokud ho totiž bude jen osekávat nebo se ho snažit přeměnit, bude to trvat dlouho. Některé věci je možná lepší díky AI dělat od nuly. Že z toho vyplyne zmenšení týmu o desítky procent, je zkrátka výsledek.

Nabízí se i druhý pohled. Když jsou lidé díky AI několikanásobně efektivnější a produktivnější, se stejným týmem by mohli udělat mnohem více a z pohledu investora to může přinést vyšší hodnotu. Není to vůči tomu, co jste teď říkal, trochu kontraproduktivní?
Závisí na tom, jaký produkt staví a existují i situace, které popisujete. AI tu není jen od toho, aby řešila produktivitu, ale aby zlepšila i celkový výstup. Dlouhodobě se říká, že produkt nikdy není hotový i proto, že ve firmách vždy existoval technologický gap, který potřebovaly dohnat, před dvěma lety se o tom mluvilo na každém board meetingu. Dnes už to neslýcháme.

Druhý případ je, že produkt je naopak velmi drivovaný AI a veze se na této vlně, typicky infrastrukturní projekty. Tím, že ve světě operuje stále více agentů, infrastruktura narůstá, takže si dokážu představit, že firmy musí zvyšovat i svůj headcount, aby mohly budovat nové funkce a reagovat na nové požadavky na produkt.

Kolika firem se to tak může týkat?
To si netroufám odhadnout. Pamatuji si časy, kdy jsme byli zainvestovaní v Twistu a Revolut měl v té době stovky developerů. Říkali jsme si, že je těžké konkurovat někomu, kdo má armádu developerů, zatímco my jich máme dvacet. Dnes na postavení skvělých věcí stačí mnohem méně lidské síly. Samozřejmě je k tomu potřeba výpočetní výkon, ale jeho cena stále klesá.

Řešíte související otázky se zakladateli často?
Záleží na fázi, ve které se nachází. Jelikož investujeme v early-stage, tým má častokrát do pěti lidí. Dnešní svět umožňuje, aby tým v této velikosti zůstal poměrně dlouho, někdy dokonce až do Series A. To je zásadní změna oproti minulosti, kdy se vždy nabíral developerský tým a za 12 až 18 měsíců musela firma nabírat další kolo. To se dnes neděje.

U takto raných firem toto samozřejmě neřešíme, u pokročilejších firem poměrně často. Snažíme se jim ukazovat nové benchmarky týkající se produktivity na člověka. Nejlepší firmy v portfoliu se dostávají k metrice kolem půl milionu až milionu dolarů na zaměstnance. Ne každá firma to tak musí mít, ale je dobré firmám ukázat, co všechno je možné, aby se posunulo jejich přemýšlení ze statu quo.

Dá se říct, že do toho zakladatele „tlačíte“?
Proti tomu se vymezím, zakladatele do ničeho netlačíme, spíše než tlačit se snažíme radit. Respektuji, že zakladatelé mají na věci silné názory, na konci dne je to jejich dítě a jejich firma. My jim můžeme do velké míry domlouvat a nastínit to, co vidíme jinde.

Řeknu to jinak, rezonuje s nimi taková inspirace?
Každý má svou perspektivu. Jinak to vnímá firma, která roste skvěle a nabírá další kolo, jinak firma, která neroste tak rychle, ale je profitabilní, a zcela jinak firma, která moc neroste a pálí peníze. Od toho se odvíjí sentiment a jak reagují na tyto změny.

Snad všichni zakladatelé říkají, že řeší AI všude, kde to jde, někdy ale narážejí u svých týmů, například i u developerů – ještě nedávno šlo o jedny z nejlépe placených lidí, na trhu jich byl obrovský nedostatek, během posledních dvou až tří let se ale jejich pozice změnila a na samotné psaní kódu už vývojáře možná ani nepotřebujete…
To je velké téma nejen u vývojářů, ale napříč všemi pozicemi. Svět se rozděluje. Jsou lidé, kterým AI dala nová křídla, a pak ti, kteří s ní bojují. Mám k tomu i jeden příklad, nedávno do našeho polského startupu Viktor nastoupil nový head of growth, který předtím působil ve Whisperflow. Celý jeho růst od jednoho do deseti milionů dolarů anualizovaných ročních tržeb (ARR) odbavil sám v jedné osobě, zastával přitom funkce šéfa marketingu, salesu i růstu.

Tím chci říct, že pokud máte zaměstnance, které musíte po dvou letech AI vlny pořád přesvědčovat, co to je a proč by ji měli používat, je otázkou, zda je to správný fit pro firmu, která má soutěžit na globální úrovni. Stává se, že ne všichni seniorní zaměstnanci se přepnuli do AI módu a ti pak z firem odcházejí, protože mají jiný mindset a dochází ke kulturním střetům.

Jak to vnímáte u nejmladších zakladatelů nebo u early-stage startupů, do kterých investujete? Změnili se za poslední dva až tři roky?
V early-stage se toho zas tak moc nezměnilo. Vždy jsme investovali primárně do lidí, dříve to bylo ze 70 procent o zakladateli a z 30 procent o produktu a trhu. Dnes je svět extrémně dynamický, takže poměr je možná 90 ku 10. Měřítko se tak více posunulo k samotným founderům, u nich ale sledujeme stále stejné atributy.

Které to jsou?
Jedním z nich je ambice, u níž je dobrým měřítkem soutěživost, která bývá zdrojem drivu, hladu a touhy něčeho dosáhnout. Tento atribut se za roky nezměnil. Dalšími atributy jsou vytrvalost a odhodlání, tedy zda člověk vydrží, zda půjde přes překážky a doručí výsledky. Do popředí se pak dnes dostává zvídavost. Jak AI posiluje, tento atribut nabývá na důležitosti – schopnost klást správné otázky a zpochybňovat status quo.

Poslední věcí je technická kompetence, která trochu ustupuje a je méně důležitá než před dvěma až třemi lety. Stále jsou však firmy, kde je extrémně důležitá. Pokud chce někdo stavět infrastrukturní vrstvu v AI a nic o tom neví, nedává nám investice smysl. Pokud ale někdo chystá „AI-enabled roll-up“ firem, dokážu si představit, že technická znalost není tak klíčová. Pokud dokáže popsat produkt, chápe trh a jeho problémy, dokážeme odhlédnout od toho, že nejde o čistě technického zakladatele.

Měníte v tomto ohledu oborové zaměření? Vzniká obrovské množství firem s řešeními, o nichž jsme před třemi čtyřmi roky netušili, že budou potřeba. Jak s tímto posunem pracujete?
Historicky jsme dělali hodně investic zaměřených na koncové zákazníky a uživatele, pak jsme přešli k B2B SaaS a SaaS-enabled marketplacům. Vyvinuli jsme se v generalistu a v posledních letech spíš reagujeme na trh, než že bychom jeli podle jedné předdefinované téze. To ale neznamená, že nemáme doménovou expertizu. Máme například devět investic v digital healthcare (zdravotnické technologie) a velmi dobrou expertizu v DevOps tools (nástroje pro vývojáře softwaru). Nebylo to tak původně zamýšleno, ale jakmile zainvestujete jednu firmu v daném odvětví, začnou se nabalovat další. Tak VC funguje.

Portfolio chceme stavět poměrně zeširoka. Máme v něm klasické softwarové a digitální AI firmy, ale i fyzickou AI a AI-enabled firmy. Vzhledem k nejistotě ohledně toho, co všechno vyhrají Anthropic a další velcí hráči, dává takto široké stavění portfolia extrémní smysl i v rámci diverzifikace rizika.

Fyzickému světu se přitom VC fondy dříve spíše vyhýbaly. I když záleží na definici – například Rohlík funguje ve fyzickém světě, ale je to technologická firma –, když zmiňujete fyzický svět, obecně hardware dříve býval obrovskou bariérou pro škálování. Máte pocit, že díky AI je už pro vás i taková firma investovatelná?
Ano, investoři jsou dnes hardwarovým věcem mnohem otevřenější a kapitálu na trhu je dostatek. Pro firmy s hardwarovou vrstvou není problém získat deset až dvacet milionů dolarů ve velmi raném stádiu, pokud má zakladatel reálnou zkušenost na daném trhu. Běžně vídáme, že tyto firmy hned na začátku přilákají i americké investory.

Jak si jako investor udržujete dostatečný přehled a relevanci pro zakladatele, kteří přicházejí z nových oblastí?
Zásadně se změnilo, že všichni máme neomezený zdroj znalostí. Je to asi zjevné, ale historicky při přípravě na první call se zakladatelem trvalo nějaký čas pochopit trh, konkurenci a produkt. Dnes tuto přípravu zvládnete absolvovat například s Claudem za pár desítek minut nebo jednotek hodin i v tématu, o kterém jste včera nevěděl nic. Kvalita práce se díky velkým modelům dramaticky zlepšila, rozhovory se zakladateli jsou kvalitnější a diskuse v týmu o tom, zda investovat, hodnotnější.

Měníte přitom přístup vy jako investoři? U příběhů firem typu Lovable, Wonderful nebo Viktor vidíme extrémně rychlý růst s výrazně menším týmem, než byly potřebné ještě před pár lety. Mění se tím vaše očekávání od stávajících i nových zakladatelů?
Základní požadavky na foundera, které jsem zmiňoval, se nemění. V early-stage na růst téměř nekoukáme, protože tam ještě moc není. Uvědomujeme si však, že se změnila očekávání investorů v následujících kolech, tedy Series A a B. Díky firmám jako Lovable, Legora či Viktor se pro pozdější investory nastavil nový standard. Budou se dívat primárně na firmy, které dokážou vyrůst z 0 na 50 milionů dolarů ročních tržeb za pár měsíců.

Laťka se posunula velmi vysoko, což platí primárně pro digital AI. V robotice nebo jiných odvětvích tomu tak není. Dává to smysl: jakmile se odbourala bariéra vývoje produktu a nepotřebujete stovky developerů, investoři se ptají, co je novou bariérou. Častou odpovědí je hypergrowth. Pokud firma dokáže rychle růst s rozumnou akviziční ekonomikou, je to její moat (konkurenční výhoda – pozn. red.).

Ještě bych se podíval na AI obecně. V posledních týdnech se stále hlasitěji mluví o rizicích a rychlosti jejího vývoje, že možná zabije lidstvo. Jak to vnímáte, kam to celé spěje?
Existuje řada teorií o současném důrazu na bezpečnost AI. Nemyslím si, že jde o strach z nadvlády robotů, ale spíše o reálnou hrozbu rostoucích a stále sofistikovanějších kybernetických útoků prováděných virtuálními armádami agentů. Další teorie naznačují, že snaha brzdit vývoj může existovat i proto, že je výpočetní výkon stále zbytečně drahý a velké laby ve svém konkurenčním závodě pracují na jeho zlevnění.

V budoucnosti každopádně nečekám jednoho dominantního vítěze, jelikož switching costs, tedy bariéry pro přechod mezi modely, jsou velmi nízké. Uživatelé a i některé naše firmy tak budou místo hrubé síly optimalizovat primárně na nejlepší poměr ceny a výkonu napříč různými modely, včetně těch open-source. Horizont, do kterého dohlédneme, se však zkrátil. Prediktabilita toho, co bude za dva roky, je velmi těžká. Dohlédneme zhruba na rok dopředu.

Jak se vám v takto nepředvídatelném výhledu pracuje?
Při stavění portfolia to těžké není, budujeme ho čtyři až pět let, což je dostatečně dlouhá doba na adresování diverzifikace, abychom neuletěli na jedné vlně. Co je však těžké: Když máte firmu s hodnotou více než jedné miliardy dolarů, je těžké si říct, zda ji ještě držet, nebo ji raději prodat, případně alespoň částečně. Na jedné straně se exitové hodnoty těch nejlepších zvyšují, i firmy z našeho regionu dokážou jít přes 10 miliard dolarů. Na druhé straně vidíme extrémně rychlý vývoj u velkých labů a nízké switching costs. V tomto směru dělá nepředvídatelnost naši práci náročnou.

O to víc v souvislosti s geopolitikou, však?
Ano, v tomto je to o to méně předvídatelné. Kdysi startupový svět fungoval od geopolitiky relativně odděleně, bohužel to už přestává platit, což mi přijde trochu škoda.