O Dedolesu by se jednou mohlo učit na školách. Jako o příběhu dramatického růstu, úspěšné expanze, ale také megalomanských výdajů na marketing a rychlého nárazu do zdi. Ale možná i jako o příběhu znovuzrození: to pokud uspěje mise Jána Cifry, který slovenského prodejce barevného spodního prádla a ponožek už druhým rokem tahá z velkých problémů a půlmiliardových dluhů. A šance, že to dobře dopadne, existuje. „Zatímco v roce 2022 jsme měli ztrátu asi 200 milionů korun, loni jsme byli již na nule,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch.

Tancující a zpívající křečci poutající na e-shop Dedoles svého času zaplavily reklamní prostor i v Česku. Původem slovenský prodejce veselé módy během minulých let extrémně rychle rostl – z tržeb na úrovni sto milionů korun v roce 2017 na čtyřnásobek v roce 2019 a až 2,3 miliardy o dva roky později. Pak ale přišel tvrdý náraz. Spotřebitelská poptávka ochladla, i kvůli vysoké inflaci a válce na Ukrajině. Firma se ocitla v problémech a nedokázala splácet faktury, což nakonec vedlo k zavření kamenných poboček i vyhazovům.

„Byly doby, kdy se na zlato proměnilo všechno, čeho se Dedoles dotkl. V problémech to pak začalo všechno kolabovat,“ vypráví Ján Cifra, který se do židle ředitele Dedolesu posadil v říjnu 2022, kdy na ní vystřídal zakladatele a majitele firmy Jaroslava Chrapka. Přibližně před rokem pak Dedoles ohlásil, že jeho věřitelé schválili návrh restrukturalizace, a navíc získal investici přesahující 250 milionů korun. Postupně tak mohl začít otáčet ztrátový byznys.

„Nic není vyhráno, ještě před sebou máme dlouhou cestu,“ říká Cifra, který dříve řídil velké týmy v nadnárodních IT společnostech a šéfoval třeba slovenského webhostingové firmě Websupport. Dnes vede společnost o bezmála dvě stě lidech, jejíž dluhy původně dosáhly téměř půl miliardy, z nichž asi 70 milionů korun splatila. V rozhovoru pro CzechCrunch přibližuje, v jakém stavu se Dedoles nacházel, když do něj nastupoval, jaké faktory jej dovedly do problémů, i to, jak společně s týmem začal firmu otáčet, aby vůbec mohla přežít.

Už když jste nastupoval v roce 2022 do Dedolesu, se vědělo o tom, že je v problémech. Jak jste se k této nabídce dostal?
Oslovili mě lidé z Crowdberry (investiční platforma, která zprostředkovala loňskou finanční injekci – pozn. red.) s tím, že se firma dostává do stavu, kdy ji bude třeba zachránit. Již před létem roku 2021 jsem se setkal i s Jaroslavem Chrapkem, kdy jsme rozebrali stav firmy a začali jsme se asi každé dva týdny setkávat. Tehdy firma nebyla ani v restrukturalizaci a nebylo zjevné, že to do takového stavu dospěje. Problémy ale vidět byly.

V jakém stavu tehdy Dedoles byl?
Jaroslav tehdy ještě restrukturalizaci ani nezvažoval, ale já viděl dost zlou trajektorii. Firma nepracovala s dobrými daty – s jejich frekvencí, pochopením modelů, spolehlivostí sběru… Neměl jsem pocit, že by měla firma čísla pod kontrolou. Zároveň se v porovnání s celkovými tržbami disproporčně investovalo do marketingu.

Právě na velkých investicích do marketingu přitom Dedoles vyrostl.
Ano, tyto investice měly své historické důvody a byly založené na očekáváních, která se ale nenaplňovala. Firma pořád doufala, že propady tržeb přes obří objemy reklamy protlačí a zlomí. Zároveň před sebou tlačila hodně fixních nákladů, které nebyly vynaložené efektivně.

Dedoles byl jednoduše velký moloch, který si myslel, že někam směřuje, ale reálná trajektorie šla jednoznačně prudce dolů. Nedokázal splácet své faktury. Časem si to uvědomil i Jaroslav a začal řešit podání návrhu na restrukturalizaci, při tom jsem asistoval a radil, ale ve firmě jsem oficiálně ještě nebyl. Pak mi nabídli, zda bych se na tom nechtěl podílet přímo a vedení Dedolesu převzít.

Jaké byly hlavní faktory, které firmu do takového stavu dovedly?
Byly doby, kdy se na zlato proměnilo všechno, čeho se Dedoles dotkl. Dělaly se všechny možné projekty, byznys se rozpínal do šířky. Tehdy to fungovalo, každý rok rostly tržby několikanásobně. Problémem bylo, že se peníze lily do dalšího růstu, ale vůbec se neinvestovalo do stavby pilířů, o které by se firma mohla v problémech opřít. Chyběly záchranné procesy i systémy. Když přišlo ochlazení poptávky, začalo vše kolabovat.

Situaci se tedy dalo předejít?
Možná by tomu pomohl předejít seniornější management, možná pomalejší růst. Je jednoduché označit takovou situaci jako nezvládnutou, i když určitě existuje milion věcí, které se daly dělat lépe. Ale musíme být empatičtí. V roce 2019 měl Dedoles tržby přibližně 400 milionů korun, o dva roky později to bylo 2,3 miliardy. To je růst, který zažije jen velmi málo firem, o to méně na Slovensku. Tvářit se, že kdybych byl na Jaroslavově místě, dělal bych to lépe, je hodně naivní.

Jaká nálada panovala mezi zaměstnanci?
Smíšená. Navzdory všem okolnostem zde byli lidé, kteří si pořád neuvědomovali vážnost situace. Každý chápal, že firma je v blbé situaci, nastalo i několik vyhazovů. Někteří ale neměli sebereflexi, řešili žabomyší války a nerozuměli tomu, že pokud nezačneme všichni tahat za jeden provaz, tak to nedopadne dobře. Hodně lidí pracovalo na záchraně, ale zároveň zde bylo hodně „princezen“ – tím myslím zaměstnance, kteří očekávali, že se k nim bude přistupovat v rukavičkách a nic se nebude kritizovat nebo škrtat. To nemohlo fungovat.

Kdy se to změnilo?
Náraz s tvrdou realitou ukázala restrukturalizace. Tehdy si už všichni naplno uvědomili vážnost situace a pochopili, že nestačí udělat jeden krok zpátky, ale že je nutné přenastavit celou firmu i procesy. A že to není krátkodobá věc, ale že se to s námi bude tahat pět let, dokud všechny dluhy nesplatíme.

Podílel jste se přímo na tvorbě plánu restrukturalizace?
Přišel jsem v momentě, kdy už existoval draft. Celý plán se skládá ze dvou částí – právních náležitostí, které definují, co a jak se kdy splatí, a z finanční projekce. Ta vždy pracuje s určitými předpoklady, ale když se dělá na pět let dopředu, je to pomalu věštění, i když dělané s nejlepším vědomím a svědomím.

Když jsem do firmy nastoupil a blíže jsem viděl čísla o tehdy nadcházející vánoční sezoně, uvědomil jsem si, že do velké míry finanční plán pracuje se stejnými předpoklady, jaké používal vždy předtím. Definice šílenství je, když pořád opakujete tu samou chybu a očekáváte jiný výsledek. Celý plán jsme museli radikálně změnit, takže když v únoru probíhala schůze věřitelů, my již pracovali na tvorbě nového finančního plánu a na novém způsobu fungování.

Co jste v plánu museli měnit?
Přestali jsme se tolik dívat na objem prodejů, protože jsme ho z mnoha důvodů nedokázali dosáhnout. Místo toho jsme se zaměřili na profitabilitu, protože dluhy musíme být schopni z něčeho splácet. Získaná investice nám pomohla koupit si čas, abychom zavedli důležité změny a mohli se nasměrovat k ziskové trajektorii.

Jakým způsobem?
Pracovali jsme s premisou, že i když se trh bude nadále propadat, my si na sebe vyděláme. Ne hned, během prvního roku jsme se dokázali financovat díky investici, pak ale musel náš zisk začít růst, protože podle restrukturalizace splácíme první rok 15 procent, druhý rok 15 procent a pak částka začíná stoupat, abychom ji během pěti let stihli zaplatit. Je to zápas o čas a my musíme umět ukázat, že to dokážeme.

Co byste označil za nejdůležitější body restrukturalizace?
Prvním bylo, abychom našli investora, to byla také podmínka věřitelů. Potřebovali jsme externí kapitál, abychom dokázali nakoupit zboží, dělat marketing a splácet faktury. I já sám osobně jsem jedním z investorů. Druhý bod byl uvěřitelný plán. Bylo dobře, že se od začátku počítalo s tím, že v prvním roce nedosáhneme zisku a nadále budeme ztrátoví – i když ne tak moc, jak předtím –, ale že bude existovat trajektorie k tomu, abychom se do zisku dostali.

Třetím bodem byla opatření, které části byznysu zůstanou a které se zavřou. Tahali jsme za sebou obří šíři různých aktivit, například kamenné obchody – v Česku i na Slovensku jsme se je rozhodli všechny zavřít. I teď si myslím, že nám přítomnost v retailu chybí, ale museli jsme ji škrtnout, protože jsme obchody nedokázali ufinancovat.

Zároveň jste se stahovali z několika trhů…
Tento krok už nesouvisel ani s restrukturalizací. Po změnách, jak Apple a Facebook pracují s uživatelskými daty, stoupla cena reklamy a klesla jejich účinnost. Proto jsme se rozhodli rozpočty zaměřit na oblasti, které nám přináší dostatečné výsledky a z celkového počtu dvaadvaceti zemí jsme se ze šesti stáhli. V některých z nich vidíme budoucnost i nadále, ale zatím si nemůžeme dovolit vstupní investici.

Které trhy jsou pro vás nejdůležitější?
Německo a Česko zápasí o pozici největšího trhu z měsíce na měsíc, ale Německo je pro nás nejzajímavější, protože hezky roste, má dobré marže a movitější zákazníky. Ale historicky máme nejvíc zákazníků v Česku.

V Německu se vám zároveň hodně daří na Amazonu. Proč jste se rozhodli pro tento model?
Na Amazonu jsme od roku 2019, ale reálně jsme tam prodávali zboží za několik tisíc eur měsíčně, byl to maličký kanál. Je to ale historický vývoj. Během posledních deseti let nárůst Facebooku extrémně podpořil model D2C (přímý prodej výrobců zákazníkům – pozn. red.), což vedlo k tomu, že se na něm firmy jako Dedoles staly závislé. Alza nebo GymBeam jsou závislé mnohem méně, protože naplňují jiný typ potřeby než my – počítač nebo protein si kupujete tehdy, když jej potřebujete. Dedoles je mnohem více založen na spontánnosti.

Hledali jsme prodejní kanál, který je komplementární k naší nabídce. Lidé nemají přirozenou potřebu kupovat si barevné ponožky, ale dávají smysl, když si chtějí udělat radost nebo někomu koupit dárek. Na to je vhodný Amazon, protože na něm nakupuje hodně lidí. Začali jsme do něj koncem roku investovat a z prodejů na úrovni jednotek tisíců eur jsme se za pár měsíců dostali na vyšší desítky tisíc eur. Zatím jde o malou část tržeb, ale už je to významný kanál. A ještě doplním, že na Amazonu prodáváme jen v Německu, kde od něj máme velká očekávání, ostatní trhy s ním moc neřešíme.

Spoléháte se na spontánnost, zároveň působíte v módě. Jak řešíte související otázky s fast-fashion a udržitelností?
Je zjevné, že ponožky nejsou zboží s extra dlouhou výdrží. Udržitelnost je ale pro nás důležité téma, i když o ní navenek moc nemluvíme. Obecně souvisí se třemi oblastmi – kvalitou materiálů, výrobním procesem a logistikou. Co se týče kvality, když jsem nastoupil, všichni říkali, že jsme Oeko-Tex certifikovaní, ale zjistili jsme, že certifikace je limitovaná jen na několik produktů. Pracujeme na tom, abychom měli certifikaci na celý zmíněný proces, ale určitou dobu to trvá. A já nerad mluvím o věcech, dokud nejsou dokončené.

Když se trochu vrátíme – nastal během restrukturalizace moment, kdy jste si vydechli? Že to nejhorší je za vámi a dáte to?
Takových momentů je několik, ale střídají se. Když jsme v prosinci 2022 odevzdali první plán restrukturalizace věřitelskému výboru a ten jej podpořil, byl to výdech. Sice samotní věřitelé mohli návrh odmítnout, ale byl to první krůček. Druhý takový moment byl na věřitelské schůzi, kdy se vše schválilo.

Moje práce je ale v tomto kontextu nevděčná, musím se dívat na alespoň dva tři roky dopředu, takže automaticky vidím další úskalí, která na nás čekají. Je to jako Maslowova pyramida potřeb – když splníme jednu úroveň, můžeme se posunout výš. A těch úrovní je před námi ještě hodně.

Na které úrovni nyní jste?
Pro loňský rok jsme měli ambici být na nule, na bodě zlomu, což se nám podařilo. Z operativního pohledu jsme profitabilní, během roku jsme ještě museli vypořádat hodně historických nákladů. Ale dopadlo to dobře. Teď je pro nás výzvou růst. Nestačí totiž, že budeme vykazovat zisk, ten nám musí růst, abychom mohli splácet dluhy. Na trhu se děje hodně změn, kterým se musíme přizpůsobovat.

Jak se vám loni dařilo v řeči čísel?
Za rok 2022 jsme měli obrat kolem 1,4 miliardy korun, za loňský rok to bude o přibližně třetinu méně. Souvisí to ale s naší strategii, kdy jsme chtěli byznys ozdravit. Takže zatímco v roce 2022 jsme měli ztrátu asi 200 milionů korun, loni jsme byli již na nule. Souvisí to s cenotvorbou, děláme méně marketingových kampaní a hlídáme si marže, abychom si marketing vůbec mohli dovolit. Potenciál v celé Evropě vidíme pořád velký.