Stavba jednoho parkovacího místa v Praze stojí i víc než jeden milion korun, velké kancelářské budovy tak u sebe mají parkoviště, které pro ně představují kapitál v desítkách i stovkách milionů. Podle brněnského startupu Yedem ale firmy tato drahá místa využívají v průměru jen ze sedmdesáti procent. „To je pasivum za desítky milionů, které stojí na cementu,“ popisuje Matěj Ballo, zakladatel a ředitel startupu Yedem, který se rozhodl, že tuto situaci změní. Cesta k jeho byznysovému uvědomění však nebyla přímočará a firmu stála víc než rok ztraceného času a peněz na trhu, kde vlastně vůbec neměla co dělat. Teď už ale meziročně roste čtyřnásobně.

Když Yedem v roce 2024 uzavíral své pre-seed investiční kolo, očekávání byla obrovská. S čerstvým kapitálem ve výši necelých třináct milionů korun od fondů Czech Founders VC, Patero a inovační agentury JIC měli zakladatelé pocit, že je čeká strmý růst. Peníze využili k tomu, co se zpočátku zdálo jako logický krok: nabrali tým juniorních obchodníků a vyrazili dobývat segment malých a středních podniků.

„Měli jsme dojem, že tento segment představuje rychlý prodejní cyklus a snadný product-market fit,“ ohlíží se za rozhodnutím třiatřicetiletý zakladatel. Firma tehdy sázela výhradně na nadšení a energii svého mladého týmu. „Říkali jsme si, že si lidi vychováme a oni pak porostou s námi,“ doplňuje Ballo. Zásadní byznysové výsledky ale nepřicházely. Zhruba dvanáct až osmnáct měsíců zůstala křivka růstu startupu relativně plochá.

Problém totiž nebyl v samotném týmu, ale v chybějící go-to-market strategii a naprostém nepochopení vlastního trhu. „Měli jsme produkt s reálným potenciálem a chtěli jsme ho dostat ke všem najednou. Šli jsme na trh zeširoka, rozptýlili focus a výsledek byl předvídatelný – nízká úspěšnost, frustrace v týmu, ploché grafy. Junioři to neměli šanci utáhnout, ale upřímně, ani senioři by to v tom nastavení nezachránili. Problém nebyl v týmu. Problém byl v tom, že jsme oslovovali špatný segment,“ popisuje Ballo.

Segment malých a středních firem je extrémně fragmentovaný a každá v něm funguje podle jiných nákupních pravidel. Především se ale ukázalo, že menší firmy reálný problém s parkováním vůbec nemají. Pokud mají například padesát zaměstnanců a pět parkovacích míst, dokážou si jejich obsazení naplánovat jednoduše pomocí excelové tabulky nebo pouhé domluvy.

Foto: Yedem

Zcela jiná situace ale nastává v případě velkých korporací. Jakmile má firma například pět tisíc zaměstnanců a pět set parkovacích míst, poměr míst na člověka zůstává stejný, ale problém nabývá větších rozměrů a domluva už nefunguje. „Skok mezi padesáti a pěti tisíci zaměstnanci není lineární. Je to úplně jiný typ problému,“ vysvětluje Ballo. Velké podniky vnímají nedostatek míst jako tvrdou kapitálovou zátěž, jejíž řešení v podobě výstavby dalších kapacit představuje obrovské náklady.

„Být v ranném startupu zamilovaný do svého produktu je dobré. Být zamilovaný do svého trhu je důležitější. My jsme ale strávili rok prodáváním produktu firmám, které ho ve skutečnosti nepotřebovaly. To je nejdražší forma optimismu, jakou znám,“ rekapituluje Ballo a dodává, že menší firmy řešily spíše parkovací nepohodu než skutečný problém.

Klíčem ke změně pak bylo to, že se v Yedem přestali dívat na to, kdo by produkt mohl chtít, a začali se dívat na to, kdo ho už reálně kupuje. Mezi těmito dvěma skupinami byl totiž jasný rozpor: ačkoliv se zaměřovali na malé firmy, ve skutečnosti se jim dařilo otevírat dveře u velkých hráčů, jakými jsou například ČEZ, Notino, MOL nebo Thermo Fisher.

„Měsíce jsme honili trh, který nás nepotřeboval, s týmem, který neměl správné nástroje,“ přiznává Ballo. Na základě toho Yedem prošel restrukturalizací, která zabrala zhruba dalšího půl roku. Otočili kormidlem a rozloučili se s juniorním týmem. „Loučení nikdy nejsou hezká, hlavně s lidmi, se kterými jsi do toho šel. Ale bez tohoto kroku bychom dnes neexistovali,“ pokračuje.

Restrukturalizace neobnášela jen výměnu lidí. Yedem přestavěl celou go-to-market strategii kolem tří segmentů, ve kterých má parkování měřitelnou hodnotu na rozvaze: komerční real estate, velké korporace a výrobní podniky. V každém z nich jeho produkt řeší jiný typ problému – pronajímatelům přináší vyšší obsazenost a lepší ESG hodnocení budov, korporacím kapitálovou úsporu i data pro reporting, výrobním podnikům pak efektivnější dojíždění a parkování. Tým k tomu dostal seniorní jádro.

V novém segmentu již startup oslovuje bonitnější klientelu, u níž spolupráce přináší vyšší výdělky. Aktuálně díky tomu už Yedem počítá své anualizované opakující se tržby (ARR) v řádu středních stovek tisíc eur, od posledního investičního kola před dvěma lety tak vyrostl celkově na čtyřnásobek a k tomu má mít rozjednanou pipeline projektů za 120 milionů korun.

Aktuálně pak Yedem otevírá strategické investiční kolo, které ho má připravit na větší navazující investici plánovanou na příští rok a také financovat jeho expanzi za hranice. Pozornost upírá primárně na Velkou Británii, přes síť partnerů také na Polsko či na region severských zemí a Beneluxu. „Trh existuje a má hodnotu desítek miliard eur. My v něm chceme být klíčovým hráčem,“ uzavírá Ballo. On sám přitom k oné nejdražší komoditě městského betonu nepřispívá – ze svého bytu v Brně do kanceláře dojíždí denně za sedm minut na kole.