Loajalita je pro mě důležitá, dnešní generace už smýšlí jinak, říká odcházející šéfka českého EY Magdalena Souček

Magdalena Souček, dlouholetá vedoucí partnerka EY v ČR

Foto: EY

Má za sebou barvitý byznysový příběh, byť její životopis ukazuje jména pouhých dvou společností. A kdyby to bylo na Magdaleně Souček, byla by v něm uvedená jen jedna. Noblesní dáma, která letos oslavila šedesáté narozeniny, patří k nejvýraznějším osobnostem tuzemského byznysu, a to nejen mezi ženami. V čele české pobočky poradenské společnosti EY strávila třináct let a v rozhovoru pro CzechCrunch se ohlíží za svou kariérou, která odstartovala před revolucí ve Spojených státech.

Důvod, proč se právě teď Magdalena Souček ohlíží za téměř čtyřiceti lety ve světě auditu, financí a poradenství, je nasnadě – od 1. ledna příštího roku už totiž nebude vedoucí partnerku českého EY. V čele obří poradenské společnosti, která zaměstnává 1 200 pracovníků a jejíž obrat přesahuje dvě miliardy korun, stihla oslavit jak 30 let EY v Česku, tak i své významné životní jubileum. A právě to ji dle firemní politiky předurčilo k předání žezla.

Do čela EY se místo ní postaví další žena, Martina Kneiflová, která je součástí firmy již více než dvaadvacet let. Je to ostatně právě loajalita, kterou Magdalena Souček zmiňuje jako jednu z klíčových vlastností, jež jí jsou vlastní. V rozhovoru pro CzechCrunch se ohlíží za tím, jak kdysi emigrovala do Spojených států, jak se po revoluci jako ztracená dcera vracela do vlasti a jak se její firma Arthur Andersen ocitla v krizi kvůli skandálu s krachující společností Enron.

Normálně bychom se zřejmě setkali osobně, z organizačních a dalších důvodů si teď voláme. Je to něco, s čím jste se museli v EY i vy osobně naučit žít?
Stejně jako všichni jsme si museli zvykat. Musím říct, že pokud jsou zapnuté kamery, nutně mi schůzky na dálku nevadí, protože se vidíme poměrně zblízka, jako bychom spolu seděli. Když jsou ale kamery vypnuté, přijde mi to šílené. V EY jsme se museli do online prostředí přepnout de facto ze dne na den. Zpočátku jsem jela dvě směny, jednu přes den do večeře, pak jsem se podívala na zprávy a od večeře do půlnoci přišla další směna, než jsme všechno nastavili. Kolikrát jsem měla dva online meetingy najednou a do toho mi ještě zvonil telefon. Teď už se s tím ale umíme vypořádat.

Jak se proměnilo fungování obří, více než tisícihlavé poradenské společnosti v době pandemie? Zvládáte ji řídit z obýváku?
Osobně potřebuji mít svůj tým nablízku. Část agendy šlo dělat zejména po večerech z domova, ale jinak jsem se snažila být v kanceláři s kolegy. I díky tomu bylo jednodušší náročné období zvládnout. Naše týmy to také zvládají, ale dlouhodobě to pro kulturu firmy není dobré. Na jedné straně sice lidé ušetří čas dojížděním, na druhou stranu, když týmy sedí spolu, mohou si toho více ukázat, naučit, vzájemně se doplnit. Ve výsledku tím netrpí jen kultura, ale také efektivita.

Kdy se rozhodlo o vašem odchodu z čela EY? Měla na to vliv i právě pandemie?
Každá firma má svůj biorytmus a můj odchod byl naplánovaný již několik let. S pandemií neměl nic společného, věděla jsem, že tento okamžik přijde, a tak jsem se na něj mohla nachystat. Plánuji, že budu do budoucna s firmou dál nějakým způsobem spolupracovat. Teď předávám žezlo, ale s EY se úplně neloučím.

Vaše kariéra je spjata hlavně se dvěma společnostmi. Téměř dvacet let jste strávila v Arthur Andersen, dalších téměř dvacet let v EY. Je pro vás důležitá loajalita?
Pro mě je loajalita nesmírně důležitá, byť se v dnešní době už možná tolik nenosí. Mám sice v životopisu dvě firmy, ale vnímám to v zásadě jako jednu, protože po kauze Enron jsme byli nuceni se spojit s EY. Budovala jsem kvůli tomu novou firmu hned třikrát. Poprvé to bylo, když jsem se vrátila po revoluci do Česka a začala v Praze budovat pobočku Arthur Andersen. Po pádu Enronu jsme se spojili s EY a začala jsem budovat firmu znovu. A pak ještě potřetí, když se EY globalizovalo a my se museli zase měnit. Beru to, jako by to bylo v rámci jedné firmy. Jsem velmi loajální člověk, a jelikož mě ta práce pořád nesmírně baví, neměla jsem potřebu ji měnit.

V Arthur Andersen jste začínala ve Spojených státech, pak jste zakládala zmíněnou pobočku v Česku. Byl to z vaší strany velkolepý návrat ztracené rodačky do vlasti?
Určitě ano. Když začaly po firmě chodit faxy – protože tenkrát ještě e-maily nebyly –, že se otevírají pobočky v Moskvě, Varšavě a Budapešti, hned jsem se ptala, kdy se bude otevírat Praha. Nedovedla jsem si představit, že by pražskou pobočku Arthur Andersen otevíral někdo jiný než já.

V Praze navíc žila moje babička, jež mě vychovala, takže jsem měla pocit, že tu mám nedokončenou práci, kterou jsem chtěla dotáhnout. Tehdy jsem se domů vracela s velkou radostí, dokonce jsme u babičky doma otevírali první kanceláře. Byli jsme v nich nakonec osm měsíců, protože nebylo jednoduché najít kancelářské prostory. Byl to tady takový divoký východ, všechno se rychle vyvíjelo, ale byly to hezké časy.

soucek-ey3

Magdalena Souček, dlouholetá vedoucí partnerka EY v ČR

Foto: EY

Do USA jste emigrovala v roce 1980. Nebyla to ale snadná cesta, protože jste se v Londýně rozešli s rodiči a každý letěl opačným směrem. Jak na to dnes, čtyřicet let poté, vzpomínáte?
Bylo to těžké rozhodnutí. Když jsem řešila, kam se dál z Londýna vydat, zda budu pokračovat dál do Spojených států, nebo se vrátím zpátky do Československa, volala jsem babičce. Ta ale tehdy nebyla doma, telefon zvedl děda a skončilo to tím, že jsem do Ameriky odjela. Babička by mi to možná rozmluvila. Dnes si říkám, kde jsem v sobě vzala tu odvahu, ale fakt je, že jsem tam měla svého prvního přítele, takže jsem nebyla úplně bezprizorní. Mnohému Americe vděčím. Kdybych bývala do Spojených států neodjela, jistě bych nebyla tam, kde jsem, a neprožila takovou kariéru.

Máte dnes myšlenky, že byste se zase někam přestěhovala, nebo je Česká republika zemí zaslíbenou?
V Česku jsem doma, navíc jsem duší Evropanka. Spojené státy mě nelákají, už vůbec ne při současné politické situaci, která tam panuje. Kdybych bývala neemigrovala, je ze mě dnes pediatr, který se dívá dětem do krku. Pocházím totiž z lékařské rodiny a i ta profese mi byla vždy blízká. Emigrace mě nakonec posunula úplně jinam, ale jsem za to ráda.

Medicínu jste ostatně studovala, ale kvůli emigraci ji přerušila. Místo kariéry pediatričky jste se vrhla do světa účetnictví, auditu a čísel. Lákalo vás to, nebo to byla spíše náhoda?
Náhoda to nebyla. Sice pocházím z lékařské rodiny, protože maminka, tatínek i babička byli lékaři, ale dědeček byl daňový poradce. V meziválečném období pracoval pro Baťu a měl ekonomické geny, takže jsem se rozhodovala mezi medicínou a ekonomkou. Tenkrát jsem v tehdejším režimu usoudila, že ekonomka bude spíše o politice, kdežto medicína je řemeslo, tak jsem šla studovat medicínu. Po příjezdu do Ameriky jsem se k ní už nevrátila.

Uchvátil vás svět byznysu?
Protože jsem pragmatický člověk, na studiu mě těšilo, že o tom, co jsem se učila ve škole, jsem denně četla v novinách. Bylo to praktické, zatímco v medicíně, obzvlášť v prvních ročnících, je studium praxi poněkud vzdálené.

Vy jste už v rozhovoru pro Forbes říkala, že vám studium ve Spojených státech hodně dalo, protože místo biflování, jak to bylo u nás, vás vedli k tomu, abyste uměli používat hlavně logiku a nad věcmi přemýšleli. To se přitom bavíme o 80. letech, ale zmiňuje se to i dnes. Cítíte, že se naše školství posunulo?
Nejsem jeho přímý účastník, ale myslím, že určité snahy u nás jsou. Například iniciativa Učitel naživo má dobře našlápnuto. Na druhou stranu ale pořád existuje například účetní osnova, která má čísla účtů, a já bych dnes určitě nedělala to, co dělám, kdybych se tady na ekonomce musela učit souvztažnosti. V USA čísla účtů neexistují a logicky se odvodí.

Zároveň vidím velké snahy z podnikatelského prostředí, aby firmy získávaly více absolventů z technických oborů, protože potřebují lidi do výzkumu, vývoje – a tady pokulháváme. Mnoho podnikatelů se proto snaží propojit vysoké školy se svou praxí.

Studentům nabízíme možnost růstu, ale jde o to, zda si chtějí kariérní postup odpracovat, nebo ne.

Americký vzdělávací systém je do velké míry postaven právě na tom, že praxe vítězí nad teorií, zatímco my se tu roky učíme teorii. Brzdí nás – a celou Evropu – právě tohle v rozvoji?
Jednoznačně. A pak také byrokracie. Když chce někdo začít podnikat ve Spojených státech, nemusí se nikde hlásit. Prostě začne podnikat, pak podá daňové přiznání, a pokud to není nějaká licencovaná živnost, není v podstatě nic dalšího potřeba. I to nás v Evropě brzdí, protože na všechno potřebujeme papír a povolení.

Jak vlastně vypadal tehdy váš start v byznysu v Americe? Bylo to z nějakého pohledu třeba jednodušší než dnes, i co se týče byrokracie?
Nevím, jestli to bylo jednodušší, ale systém by měl pracovat pořád stejně. Firmy jako Arthur Andersen se snažily lidi rekrutovat už na školách. Já jsem přitom studovala státní školu, kam Andersen standardně na nábory nechodil. Sama jsem si proto do firem poslala žádosti a uspěla jsem. Pak stejně jako dnes následuje studium, kdy si člověk musí udělat profesní zkoušky, a následně může s firmou růst. I to dnes studentům nabízíme, ale vracíme se k té loajalitě, jestli si člověk chce kariérní postup odpracovat, nebo ne. Nová generace dnes řeší hlavně work-life balance a představa o tom, jak by měl jejich život vypadat, se od té, jakou jsme měli my, poměrně hodně liší.

Je dnes být auditorem prestižní povolání?
Řekla bych, že naše profese byla tenkrát, když jsem ji studovala, žádanější. Je to ale pořád povolání, které je zajímavé a dá velmi dobrý základ a porozumění číslům, která jsou vypovídající. I když se někdo nechce auditu věnovat celou kariéru, může to být dobrý základ, na který lze navázat někde jinde. Stejně jako všude je i v našem oboru čím dál horší regulace. Zatímco dříve platil selský rozum, teď je spousta procedur, kterými musí člověk projít.

Počítám, že ve vašem životě bychom mohli najít několik zásadních letopočtů, ale jak je ve vaší paměti zapsán rok 2002 a skandál společnosti Enron, který poslal ke dnu Arthur Andersen?
Bylo to velmi těžké období, naši lidé byli pod velkým tlakem a dostávali nabídky ze všech stran. Přestože nikdo nevěděl, co bude dál, měli velkou loajalitu vůči mně i celé firmě, a tak vždy, když dostali nějakou nabídku, se mě šli zeptat, co si o ní myslím, jakou mají budoucnost ve firmě a zda ji mají vzít. Já přitom nebyla schopná odpovědět, protože jsem sama nevěděla, co s naší firmou bude.

Nakonec jsme většinu lidí udrželi, na to jsem pyšná. Každý pátek jsme měli schůzi, kde jsem všem říkala, co se ten týden odehrálo. Bylo to skutečně z jednoho extrému do druhého, každý týden se měnilo, s kým se budeme spojovat, co s námi bude. Podařilo se nám to ustát, až jsme se nakonec spojili s EY.

Takže konec dobrý, všechno dobré?
Bylo to win-win pro všechny strany. Obě firmy byly tehdy zhruba stejně velké. Zatímco Arthur Andersen měl velmi dobrou reputaci na českém trhu, ale rozpadl se nám řetězec, tak reputace EY v Česku naopak pokulhávala, avšak mělo za sebou řetězec. Spojením vznikla firma, která byla ideálním mixem různých kultur. Navíc jsme měli štěstí, že jsme se sestěhovali do nových prostor, ani jedna firma tedy nebyla vetřelec. Bylo to štěstí v neštěstí.

Dnes už všichni známe EY jako obří nadnárodní společnost, ale tehdy to tak ještě nebylo. Do jaké firmy jste po sloučení s Arthur Andersen přicházela?
Už tehdy EY působilo mezinárodně, ale nebylo tak propojené jako Arthur Andersen. Lokální pobočky na jednotlivých trzích fungovaly více autonomně. Když jsme do firmy přicházeli, založili pro nás pobočku obsluhující Českou republiku, Slovensko, Maďarsko, Chorvatsko a Slovinsko. Z globálního myšlení jsme tak museli přejít do lokálního, což znamenalo, že jsme o více věcech sami rozhodovali.

Vzpomínám, jak jsme si s kolegy říkali: „To přece není možné, abychom si o tomhle a tomhle mohli rozhodnout sami, to přece řeší globál!“ Museli jsme se naučit uvažovat jinak. A když jsme se to naučili a velmi se nám takový způsob řízení zalíbil, začalo globalizovat své fungování i EY, a tak jsme zase museli přepnout z lokálního do globálního nastavení.

Je běžné, že jsou v EY či dalších podobných společnostech lidé ve vedení tak dlouho, jako jste byla vy?
Myslím, že to úplně běžné není. Troufám si říct, že jsem tu poslední mohykán. Pamatuji si, s kým jsem začínala a kdo byl ve vedení ostatních firem z velké poradenské čtyřky, kde se už všichni vyměnili. Zůstala jsem jako jedna z profesně nejstarších.

Do čela tuzemské pobočky EY se po vás postaví Martina Kneiflová. I ta je ve firmě přes dvacet let. Máte nějaký speciální recept na to, jak si udržet a vychovat zaměstnance?
Je to silná osobnost. Pravda je, že lépe se s lidmi pracuje, když je firma menší, při této velikosti už je to těžší. Nová generace zároveň nemá tak velkou loajalitu a firmy nevnímá, jako je vnímala moje generace, ale pevné jádro a základ v EY pořád je a věřím, že na něm bude moci dál stavět.

Počítám, že jste tu otázku už slyšela mnohokrát, ale přesto se musím zeptat – je zatím spíše ojedinělé, aby se na tak vysokých pozicích v Česku střídaly ženy, respektive že tam žena vůbec je. Jak jste za ty roky svou pozici z tohoto pohledu vnímala?
Já jsem zapřisáhlý nepřítel kvót. Myslím, že pro ženy jde o otázku priorit. Ne každá žena chce budovat kariéru a obětovat jí vše. Ženám by se měla dát příležitost ve vytvoření takových podmínek, aby mohly skloubit pracovní život s osobním, ale v žádném případě bych je do toho nechtěla nutit. Proto jsem proti kvótám, protože ženy se pak často ptají, zda se na danou pozici dostaly díky tomu, že jsou tak dobré, nebo proto, že jsou ženy.

Partnerem článku je společnost EY. V rámci CzechCrunch Premium spolupracujeme s vybranými partnery, se kterými připravujeme obsah na míru. Více najdete zde.

Šéfredaktor CzechCrunche, Apple pozitivní uživatel a sportovní fanoušek.