V nejužším vedení americké společnosti Groupon sedí dvanáct lidí. Dvě třetiny z nich jsou Češi a Slováci, kteří pomáhají kdysi slavný slevový portál zachránit. Jde o misi, na kterou se vydal Dušan Šenkypl se svými kolegy ze skupiny Pale Fire Capital, když za několik miliard korun nakoupili akcie Grouponu a rozhodli se mu vrátit zašlou slávu. Jedním z lídrů náročné transformace je i marketingový ředitel firmy Zdeněk Linc, který v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje, jak bolavé otáčení Grouponu je.

Svědčí o tom i poslední finanční výsledky. Groupon minulý týden oznámil, jak se mu dařilo v posledním čtvrtletí i celém loňském roce, a potvrdil, že změny ve firmě sice probíhají, ale stále ještě Šenkypl a spol. nemají vyhráno. Přestože se Grouponu meziročně propadly tržby, podařilo se portálu, na němž se sbíhají rozmanité nabídky tisíců obchodníků, významně snížit čistou ztrátu a do černých čísel se vyhoupl upravený ukazatel EBITDA, tedy zisk před započtením úroků, daní a odpisů.

Investory na burze to ovšem zatím tolik nepřesvědčilo. Akcie s označením GRPN obchodované na Nasdaqu se od minulého týdne propadly o více než pětinu. I tak jsou ale od začátku roku „v plusu“ o zhruba patnáct procent. K lepším celkovým výsledkům dopomáhá i marketingový tým vedený Zdeňkem Lincem, který najel na strategii maximálně efektivního výkonu.

„Nemáme peníze nazbyt a potřebujeme výsledky,“ říká Linc, který sbíral zkušenosti v Rohlíku či Keboole a také ve Slevomatu, z jehož úspěšné transformace z původně slevového v zážitkový portál v Grouponu významně čerpají. Ostatně vedle Lince je členkou nejužšího managementu také Marie Havlíčková, která Slevomat dlouho vedla. Sám Zdeněk Linc má zkušenosti také s řízením vlastního byznysu, když s Jakubem Gottwaldem založil e-shop Lihovárek.

Postavil jste marketingový tým ve Slevomatu, prošel Rohlíkem, Keboolou, založil Lihovárek.cz. Teď jste Chief Marketing Officer v Grouponu. Vnímáte to jako dosavadní highlight kariéry?
Asi ano. Nikdy jsem sice nebyl lovec pozic, ale upřímně řečeno, kdo by si v roce 2008, když dělal Groupon ohromné IPO, pomyslel, že za patnáct let budu já v takové firmě CMO. Příležitost, kterou díky Grouponu všichni v našem regionu máme, je obrovská.

Kdy jste se dozvěděl o tom, že Dušan Šenkypl a spol. se do Grouponu pouštějí?
Zaznamenal jsem to hned někdy předloni v létě, kdy o tom psali na Twitteru. Hned jsem si tehdy říkal: jo, to celkem dává smysl. Bral jsem to totiž jinak než mnozí jiní, kteří tento krok komentovali pohledem investorů a dělali si složité analýzy. Já jsem díky zkušenostem ze Slevomatu věděl, jaká to je firma, a tak jsem si říkal, že přestože má Groupon nějaké problémy, tak byznys a značka v něm jsou, a když se to bude dělat dobře, dává to smysl.

Jak došlo na to, že jste se nakonec ke Grouponu přidal?
První kontakty proběhly už pár měsíců poté, co jsem o tom poprvé četl. V září mi volala Marie Havlíčková, se kterou jsme se dobře znali ze Slevomatu. Já ale měl vlastní byznys v podobě Lihovárku, navíc jsem pracoval v Keboole, takže jsem říkal, že nemám čas, ale že na to můžu ve volném čase kouknout a případně poradit. Jakmile jsme ale začali, bylo jasné, že to takhle nejde.

Co přesně nešlo?
Dám příklad. Řešili jsme, proč najednou nejde poslat ve Španělsku nějaký e-mail. A když jsme začali rozplétat, proč to nefunguje, objevili jsme obrovskou komplexitu nastavení systémů, u kterých bylo jasné, že to není otázka nějaké konzultace nebo rychlé opravy za pár hodin. Každý to říká, ale je to zkrátka pravda – Groupon je to nejtěžší, co jsme většina z nás kdy dělala. I v tomto ohledu je to skvělá výzva. Na konci předloňského roku nám bylo jasné, že musím nastoupit na plný úvazek.

Problém s e-mailem ve Španělsku jste nakonec vyřešili?
Jasně, ale s komplexitou nastavení systémů částečně bojujeme dodnes. Všechno bylo v Grouponu historicky přetechnizované. Třeba právě mailovací systém byl složitě postavený a složený ze zbytečně velkého množství komponent. Firma se teď vrací na začátek, v rámci transformace vše zjednodušujeme. V každém oddělení jsme naráželi na podobné problémy. Groupon v době své největší slávy rychle rostl, přibývalo spoustu nástrojů a dlouho nikdo neřešil, jak a jestli vůbec fungují.

Opět uvedu příklad. V Grouponu se třeba stejně jako všude jinde snažili měřit výsledky, například v marketingu návratnost investic. Teoreticky to bylo udělané skvěle, nikde jsem tak propracovaný model neviděl, hodně se mi to líbilo, jenže to mělo jednu drobnou vadu – jelikož byl ten model příliš náročný na data a nešel upočítat, tak vlastně nefungoval tak, jak měl. Bylo to s ohromným zpožděním, navíc těm výstupům pak ani nikdo pořádně nerozuměl. A to se opakovalo v mnoha dalších případech. Museli jsme všechno přestavět.

Vy jste byl v Grouponu mezi prvními českými vyslanci, ještě předtím, než firmu jako CEO převzal Dušan Šenkypl. Jak jeho nástup dění proměnil?
Transformace musela proběhnout a my jsme museli jednat rychle. Nebylo to snadné, a navíc jsme museli brát v úvahu mnoho různých kultur. Zejména pro lidi, kteří v Grouponu pracují už dlouho, to byl velký šok. Třeba u zmíněného výpočtu návratnosti lidé v marketingu tvrdili, že je to přeci správně. A oni měli filozoficky pravdu, teoreticky to správně bylo, jenže v praxi to nefungovalo, a to byl ten problém. Když přijdete do firmy a začnete hned všem říkat, co je špatně a škrtáte, tak to logicky občas drhne.

Dnes už je situace mnohem lepší, protože jsme postupem času většinu lidí ve firmě pro tuto náročnou transformaci takzvaně nakoupili. Druhý střet pak byl v tom, že Groupon byl dříve opravdu velká firma s mnoha tisíci zaměstnanci. To už ale dnes neplatí, mnoho lidí přitom stále mělo mindset velké firmy. I to se muselo během transformace významně změnit. Jen marketingový tým jsme osekali na padesát lidí a to stejné se dělo de facto ve všech odděleních. Takové kroky bolí, ale bez nich bychom se nikam neposunuli. Hodně lidí naštěstí rychle pochopilo, co se snažíme dělat.

Jak vypadaly vaše první dny a týdny, když jste do vedení Grouponu nastoupili? Přeci jen to pro většinu z vás bylo úplně nové prostředí, nová zkušenost…
Začátek byl těžký. Šli jsme do každého oddělení a tam nacházeli jednoho kostlivce ve skříni za druhým. Dnes už mohu říct, že na nás vypadne něco nečekaného už jen zřídka, ale pořád něco objevujeme. Všechno bylo příliš složité a komplikované, takže jsme museli všechno rozbít a hledat podstatu. Je tento nástroj opravdu důležitý? A k čemu nám vůbec je?

Museli jsme se co nejrychleji zorientovat, co je podstatné a co bychom měli prioritně řešit, a to bylo náročné. Pak přišla první vlna propouštění a další velká zkouška. Propouštění vždy bolí, tady do toho navíc promlouval kulturní aspekt.

Prošel jste Rohlíkem, Keboolou, Slevomatem… Je Groupon proti tomu úplně jiný svět, nebo to jde srovnávat?
To velmi záleží, co přesně byste chtěl srovnávat, ale třeba proti Slevomatu mi přijde, že v Grouponu pořád chybí taková všeobecná znalost celého byznysu, který děláme. Groupon jako takový sice teoreticky věděl, co chce od managementu, ale neměl dobré návyky. Keboola, Rohlík i Slevomat mají zažité návyky, podle kterých fungují. V Rohlíku nebo Slevomatu to šlo hodně od Tomáše Čupra, který dokázal řadu lidí vycepovat, a to je něco, co v Grouponu trochu chybělo.

Můžete zmínit něco konkrétního?
Je třeba zásadní rozdíl, když ve firmě máte, nebo nemáte velký dashboard, na který se mohou všichni zaměstnanci podívat, aby zjistili, jak na tom zrovna firma je. Nebo když máte, nebo nemáte nastavené cíle, za kterými jdete. Právě to včetně organizovanosti a strukturovanosti do Grouponu hodně přinesl Pale Fire Capital v čele s Dušanem Šenkyplem. Od nás jsme takový přístup znali, ale v Grouponu nebyl. Tento transparentní přístup je klíčem k podpoře kultury vysoké výkonnosti a klíčovou součástí Dušanova stylu řízení je poskytovat lidem data a nástroje k dobrému výkonu.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Dušan Šenkypl, Interim CEO společnosti Groupon

Vy zodpovídáte za marketing. Jaká je vlastně jeho role v době takové transformace? Co je vaším úkolem?
Náš primární důraz je na výkon, tedy performance marketing, a to čistě z toho důvodu, že nemáme peníze nazbyt a potřebujeme výsledky. Je to hodně podobné tomu, co jsme dělali ve Slevomatu. Razím tezi, že i když děláte výkonnostní marketing, tak má rovněž svou brandovou stopu. Marketing se obvykle dělí právě na výkon a značku, a zatímco na brandové kampani dělá deset lidí, protože má být vždy vyladěná a poběží třeba v televizi, tak v rámci výkonnostní kampaně jede pár lidí v rámci PPC pekla v šílené kampani s nesmyslným automaticky generovaným videem na YouTube…

A když se vám obě části nepropojí a nefungují, je to problém. Tohle byla brutální škola od Tomáše Čupra, který si v Rohlíku velmi zakládá, aby to bylo spojené, ale primární je výkon.

Takže jste také museli provést řadu změn?
Když jsme přišli, existovalo v marketingu snad patnáct různých kanálů. Využívaly se Snapchat, TikTok, Pinterest, Yahoo, všechno, na co si vzpomenete. Všechno jsme škrtli, nechali si dva nejvýznamnější kanály, Google a Metu, a začali se na ně soustředit. Nemělo smysl tříštit pozornost.

Nakonec jsme změnili také celkovou strategii, protože my potřebujeme být vidět venku a v rámci transformace se zaměřujeme na naše dodavatele, potažmo obchodníky. Chceme ukazovat naše nabídky, protože to je to, co zákazníky nakonec zajímá nejvíc. Nezajímá je naše logo. Když ukážeme zajímavé nabídky, přitáhne to zákazníky a jsou ve finále spokojení také obchodníci, protože jsou vidět. Pořád je v tom ale i brandová stopa.

Řešíte v Grouponu v marketingu stejné výzvy jako v Rohlíku nebo Keboole?
V zásadě ano. Každý markeťák se samozřejmě potýká s tím, aby za co nejméně peněz udělal takzvaně co nejvíce muziky. Řeší se, jak efektivně posílat e-maily a aby je lidé co nejvíce otevírali. Řeší se problematika cookies. Řeší se ceny reklamního prostoru, které neklesají, spíše naopak. Výzvy jsou tedy podobné, ale rozdíl je v tom, jak k lidem nabídky dostáváte, navíc v Grouponu máme aspekt mnoha jazyků.

Zároveň platí, že Groupon má stejnou výhodu jako Slevomat, protože má široké pole nabídek, které můžete marketovat. Jednou tedy propagujete výměnu oleje, pak plastickou chirurgii a nakonec nějaký cestovatelský zážitek. V Grouponu se tak prakticky pořád učíte něco nového, zjišťujete, co na daný produkt funguje, co naopak nefunguje. To ne všude zažijete.

Ale vše se zkrátka snažíte v rámci transformace dělat co nejvíce efektivně…
To sice ano, ale zároveň víme, že se k lepším výsledkům neprošetříme. Musíme se k nim dostat efektivnějším výkonnostním marketingem, na který sázíme. Potřebujete to v uvozovkách jen správně nasměrovat a pro nás je důležité, že vidíme výsledky. V některých kanálech jsme dokázali srazit útratu o desítky procent, zatímco výkonnost vzrostla o 200 procent. To vám řekne dvě věci: jednak že se něco dříve špatně optimalizovalo, a navíc to ukazuje potenciál, že příležitosti, kde šetřit, respektive mít lepší výkon, jsou velké.

Ne každý má unikátní zkušenost vlastního byznysu. Co vás naučil Lihovárek a využíváte to i v Grouponu?
Lihovárek teď má primárně na starosti můj parťák, protože se musím naplno věnovat Grouponu. Každopádně nejlepší, co jsem se díky němu naučil, je ownership. Pomáhá mi to mít více byznysové přemýšlení, ale přitom si myslím, že to je do značné míry často prostě jen obyčejný selský rozum. Je třeba blbost mít kanceláře pro čtyři tisíce lidí, když do nich chodí jen pár desítek lidí. I takové nelogické věci se ale v Grouponu děly.