Můžeme ji ještě uzdravit? Poučný příběh dvou bratrů a záchrany firmy, kterou budovali 26 let
Hanibal Sport je známý, byť menší prodejce outdoorového vybavení. Vlastní jej sourozenci Lázničkovi, kteří podnik nyní provedli údolím smrti.
Baví vás CzechCrunch?
Vídejte ho na Googlu častěji.
Loňské Vánoce byly ty nejsložitější, jaké Pavel a Zdeněk Lázničkovi zažili za posledních několik dekád. Bratři na přelomu roku řešili, zda budou pokračovat s firmou, které věnovali podstatnou část svého dospělého života – značce outdoorových prodejen Hanibal. Ta se dostala do problémů a oni museli rozhodnout, kudy dál: jestli ji po šestadvaceti letech zavřít, nebo zkusit restartovat. Debaty to byly složité, ale nakonec si vyhrnuli rukávy a dali se do práce. „Byla to dřina, ale už to zase funguje,“ hlásí.
Pavel a Zdeněk Lázničkovi jsou dost odlišné nátury – sedmapadesátiletý Pavel je větší dobrodruh, je také ráznější a odhodlanější, o čtyři roky mladší Zdeněk je přece jen introvert a má radši čísla a technologie. Vždycky si ale zakládali na tom, že se umí doplňovat a že na tom podstatném, hlavně co se byznysu týče, se dokáží shodnout.
„Tohle bylo asi poprvé, kdy jsme byli vzájemně v opozici. Prostě jsme to každý viděli jinak,“ přiznává Zdeněk, když vzpomíná na hektické dění z prosince a ledna. Teď, s odstupem téměř tři čtvrtě roku, se nebojí o vzájemné neshodě mluvit veřejně – jednak protože nakonec shodu našli, jednak aby dodali odvahu a inspiraci dalším podnikatelům, kteří se ocitnou na křižovatce.
Nastartujte svou kariéru
Více na CzechCrunch JobsDůvod, proč to vůbec museli řešit, tkví v době krátce po covidu. Během něj se v outdoorovém vybavení událo něco podobného jako v cyklistice. Lidé ho v pandemii nakupovali jako diví, protože výlety do přírody byly jednou z mála aktivit, které se daly provozovat bez větších omezení. Zároveň byly narušené dodavatelské řetězce, takže zboží bylo k dispozici méně, než by obchodníci jako Hanibal potřebovali.
Ještě během roku 2022 se zdálo, že vše uhání tím správným směrem. Ostatně bratři tehdy v rozhovoru pro CzechCrunch popisovali, jak se stáhli z denního řízení společnosti a jak se víc věnují například výrobci kvalitních spacáků a bund Patizon, v němž mají majetkový podíl. Jenže pak přišlo něco jako perfektní bouře. „Souhra mnoha okolností, které způsobily celému sektoru velké problémy,“ vzpomíná Pavel Láznička.
Předně se ukázalo jako chyba, že si prodejci včetně Hanibalu udělali příliš velké zásoby, které pak museli zlevňovat. Polevila i chuť lidí utrácet za vybavení do přírody. „Jsou to věci, které jsou zbytné,“ krčí rameny Zdeněk Láznička a připomíná, že rok 2022 byl rokem, kdy nejprve začala válka na Ukrajině, následně vypukla energetická krize a také se naplno rozjela celoevropská inflační vlna, která v Česku postupně dosáhla dvojciferných hodnot. „Neprodávalo se zásadně méně. Ale ztratila se z toho marže, a to z obou konců. Celý trh jel totiž ve slevách a zvýšily se náklady,“ vysvětluje Pavel Láznička.
Aby toho nebylo málo, expandovali do české e-commerce silní hráči ze zahraničí jako například polský 8a, zároveň rostla aktivita čínských platforem Shein či Aliexpress, které si též ukously část tohoto jinak prémiového segmentu. „A kontinuálně posiluje Decathlon. I v komunitě, ze které jsme vyrostli, vídáme lidi, kteří používají jeho vybavení,“ připouštějí bratři silnější pozici francouzského řetězce.
Kontinuálně posiluje Decathlon. I v komunitě, ze které jsme vyrostli, vídáme lidi, kteří používají jeho vybavení.
Jestliže v roce 2022 utržily tři prodejny Hanibalu (dvě v Praze a jedna v Brně) a jejich e-shop dohromady přes 170 milionů a společnost dosáhla několikamilionového zisku, o rok později se jí obrat propadl pod 140 milionů a v dalších letech ještě níž. A s poklesem se objevilo i něco, co bratři v podstatě neznali: ztráta. Takže bylo třeba jednat.
Celý rok 2023 ještě Hanibal šlapal pod dohledem manažerského týmu, který si Pavel a Zdeněk Lázničkovi do firmy přivedli předtím. Jenže bylo čím dál patrnější, že bude potřeba změna. „Našemu řediteli se ji nedařilo najít uvnitř, proto jsme se obrátili na odbornou pomoc, povolali jsme krizové manažery ze společnosti JPF, aby našemu týmu pomohli,“ vzpomíná starší ze sourozenců.
Konzultanti, kteří se zaměřili na osekávání nákladů a optimalizaci chodu společnosti, ve firmě nakonec působili zhruba rok. „Ukázali nám, že škrtat se dá i tam, kde by to člověka původně nenapadlo,“ říká Zdeněk Láznička s tím, že spolupráce se ale vyčerpala, protože poradci uměli hledat cesty, jak podnik zeštíhlovat, ovšem nedokázali poradit s byznysovou strategií. „Chtěli se proškrtat k zisku,“ shrnuje jejich misi Pavel Láznička s tím, že je zároveň naučili větší přísnosti a zaměření se na výsledek. Jejich poslední úkol byl najít nového ředitele.
A v něm přišel někdo, kdo se na rozdíl od konzultantů chtěl k zisku proinvestovat. „Vlastně jsme šli od jednoho extrému k druhému,“ směje se Zdeněk. Na mysli má roční působení ředitele, který k nim nastoupil poté, co ten předchozí odešel kvůli vyhoření a únavě z úsporných opatření: „Jeho nástupce byl mladý kluk, věřili jsme, že nám to pomůže, že bude dravější a že bude lépe rozumět měnícímu se trhu.“
Opět se prý něco naučili. Nový šéf byl hodně orientovaný na IT, práci s daty a jejich měření. Jeho finanční plány byly dokonale přesné, dokázal do nich promítnout každou korunu z účetnictví, šel mu také skvěle networking. Měl ale trochu jiný mindset než majitelé.
Čímž se dostáváme k tomu v úvodu zmíněnému náročnému období loňských vánočních svátků – Lázničkovi od něj dostali na stůl finanční plán na další roky a ve všech byla projektovaná ztráta. Argument zněl, že je potřeba hodně investovat, utrácet za reklamu a že pak se to určitě otočí.
„Byli jsme jako opaření,“ říká Pavel Láznička. Firma byla ve ztrátě třetí rok v řadě a rezerva, kterou v ní majitelé nechali, se tenčila. „Nebyli jsme předlužení, ale bylo to na hraně. A to se nám nelíbilo.“ Proto nastal čas na nepříjemnou debatu: Má cenu ještě firmu zachraňovat? Nebylo by čestnější ji zavřít, rozprodat sklady, vypořádat závazky a odejít z byznysu se vztyčenou hlavou? Takový scénář byl reálně na stole, bratři o něm diskutovali, někdy dokonce emotivněji, než je u nich zvykem. Nakonec se ale rozhodli dát ještě Hanibalu šanci.
„Moje poučení je, že strach, který jsem měl, byl zbytečný. Báli jsme se, že už na to nebudeme mít, že firma je jiná, že už jsme v ní několik let nebyli tolik aktivní a že se nám nepodaří do toho rozjetého vlaku naskočit. Ale byl to omyl. Bylo to snazší, než jsme čekali,“ uznává Zdeněk Láznička. Samozřejmě klíčovou roli v celém restartu hraje fakt, že šlo o záchranu jejich byznysového dítěte a projektu, kterému věnovali značnou část svého porevolučního života.
Hanibal funguje od roku 2000, bratři ho založili spolu. Pavel, vyučený zahradní technik, tehdy šéfoval sportovním obchodům, mladší Zdeněk s titulem z kulturního managementu dělal v reklamní agentuře. Na přelomu milénia si ale řekli, že zkusí podnikat spolu. Pavel se vždy staral o provoz a obchodní stránku, Zdeněk měl na triku finance a technologie. Za těch více než pětadvacet let si vydobyli v podstatě kultovní pozici, nikdy ale nebyli největší a ani takovou ambici neměli, to přenechali s klidnou duší konkurenčním sítím jako Hudy Sport nebo Rock Point.
To, že se rozhodli firmu zachránit, bylo dané i tím, že by nebylo snadné ji prodat, navíc by nebyli v dobré vyjednávací pozici. „Malý obrat, malé marže, malý byznys,“ říká natvrdo Pavel Láznička. Hodně na ně ale zapůsobil argument jejich společného kamaráda, který měl motto: „Když si to mám rozbít, tak si to radši rozbiju sám.“ Letos v lednu se proto oba vrátili do řízení firmy, úplně se přestali věnovat Patizonu, zavřeli i koncept outdoorového kamenného tržiště Sportopia, který fungoval necelý rok.
Jejich příchod znamenal další drastické zmenšení a osekání nákladů, až je překvapilo, že to neudělali najatí manažeři a poradci před nimi. V podstatě se byznysově vrátili do roku 2019. Zavřeli brněnskou prodejnu, která sice dělala obrat, ale nebyla moc zisková. Propustili podstatnou část lidí z kancelářského zázemí společnosti, dnes je Hanibal o třetinu menší firma, co do počtu zaměstnanců, než byl v roce 2022. Tehdy se pohyboval do 50 lidí i s brigádníky, aktuálně pro něj pracují zhruba tři desítky lidí.
Nejtvrdší řez padl na sklad. Z osmi set metrů čtverečních na okraji Prahy se stěhoval do tří set metrů v Děčíně. Ze čtyř skladníků s pražskou mzdou zbyli dva s děčínskou. Velkou část zboží navalili do prodejen, které začaly samy expedovat část objednávek z e-shopu. Přestěhovali se také do podstatně menších kanceláří.
Ostatně Pavel i Zdeněk si přesně pamatují stěhování skladu i officů, protože s tím osobně pomáhali. Například Pavel jezdil o víkendech dodávkou na trase Praha – severní Čechy. „Jedno ráno jsem vyjel a druhý den ráno se vrátil. Makali jsme tehdy klidně 20 hodin denně, takhle vypadal náš únor a březen. Byl to takový opožděný startupový mód,“ směje se. Řada kolegů, pro které to bylo podobně intenzivní období, má z té doby ještě spoustu nahromaděných přesčasů. „Byla to kolektivní práce,“ říká Zdeněk.
Extrémní úsilí se ale začíná vyplácet, v klíčových jarních a letních měsících, které jsou spolu s vánoční sezonou určující období roku, dosáhl Hanibal lepších tržeb a vyšší marži než loni, kdy měli ještě k dispozici i brněnskou pobočku.
Jedno ráno jsem vyjel a druhý den ráno se vrátil. Makali jsme tehdy klidně 20 hodin denně, takhle vypadal náš únor a březen.
„A provozně jsme opět v plusu, odrazili jsme se ode dna,“ říká Pavel Láznička a bratr jej doplňuje, že za celý rok 2026 by se Hanibal měl dostat v tržbách nad 110 milionů. Zisk letos prý ještě asi nebude, protože se snažili chovat férově k propuštěným zaměstnancům, vypláceli jim odstupné, zároveň stěhování skladu a ukončení Sportopia také stálo nemalé peníze.
S opravováním celé firmy už Lázničkovým pomáhá dokonce umělá inteligence. Zdeněk, který má k technologiím blízko, se pro ni nadchnul a působí jako takový interní AI ambasador. A postupně nakazil i další kolegy, takže například u dodavatelů už dnes objednávky dělají hanibalští AI agenti a agenti připravují i veškerý obsah, který jde na e-shop. „Než se to publikuje, vždy to ale musí zkontrolovat člověk. Jen na to máme pouze jednoho kolegu, dřív se o web starali čtyři lidé,“ dává Zdeněk Láznička příklad, jak jim AI pomáhá s efektivnějším provozem.
Otázkou je, co bude dál. Jak dlouho dovedou bratři kočírovat firmu, kterou před pár lety de facto opustili? A kam ji lze dovést? „Je jasné, že do smrti to dělat nechceme,“ říkají. Pro nejbližší zhruba dva roky budou ovšem muset zůstat u kormidla, protože na ně spoléhají nejen jejich zaměstnanci, ale i řada partnerů, kteří jim v těžkých chvílích vyšli vstříc, prodloužili jim splatnosti a se kterými si vzájemně důvěřují. Plán, co bude za deset let, prý nemají, soustředí se na aktuální výzvy. Navíc se všechno mění příliš rychle, ve světě nakupování se hodně řeší třeba osobní AI agenti.
„A pak? Zkušenosti z posledních let a měsíců nás naučily, že až něco přijde, budeme připravení. Co to bude, teď nevím, ale něco se uděje a my budeme vědět, co máme dělat,“ říká přesvědčivě, byť neurčitě Pavel Láznička. Zdeněk dodává, že tím, že jsou ve vedení znovu oni dva, že jsou hodně orientovaní na změnu a že firmě je štíhlá, měli by být schopni lépe a rychleji reagovat.
Oba se zároveň snaží nepodléhat pracovnímu náporu. Je jim už přes 50 let a vědí, že intenzivní práce si žádá důkladné dobíjení „baterek“. Takže například Pavel ve volném čase vyráží na kajak na moře nebo s kamarády do přírody, kde si na divoko vaří různé pochoutky, třeba kynuté knedlíky s meruňkami: „Říká se tomu taky bushcraft. Vaříte na ohni věci, které byste jinak dělal v kuchyni.“
Zdeněk mu přitakává s tím, že mu brácha pravidelně posílá fotky, co zrovna v lesích uklohnil, a že to vždy vypadá skvěle. Pak se ale na moment zamyslí: „Musíme si holt dávat pozor, aby nás to nesemlelo. Ukázalo se, že jsme se báli zbytečně, když jsme nevěděli, jestli zvládneme do firmy naskočit. Firma dnes zase jede. Ale řeknu to asi takhle – získáváme opravdu cenné zkušenosti, o které jsme ale nestáli.“ A Pavel přidává své poučení: „Už nikdy nesmíme spoléhat na jiné lidi, že vyřeší něco za nás. A musíme reagovat daleko rychleji.“
Nepřehlédněte:
