Jiřímu Ponrtovi a celé jeho rodině se letos na jaře významně změnil život. Nejprve kývl na nabídku svých kolegů v investiční skupině Pale Fire Capital, aby se podíval, jak je na tom z finančního pohledu americká společnost Groupon, aby vzápětí zjistil, že ne příliš dobře. A tak se rozhodl s manželkou a dvěma dětmi přestěhovat do Chicaga. Tam totiž kdysi slavný slevový portál sídlí – a právě tam teď Jiří Ponrt jako finanční ředitel pracuje na zlepšení jeho finanční kondice a oprášení jeho zašlé slávy. Spolu s ním na této přesoceánské misi pracuje řada dalších Čechů v čele s Dušanem Šenkyplem, který Groupon od jara vede jako dočasný výkonný ředitel.

„Je to asi nejtěžší práce, co jsem kdy v životě dělal, byť jsem doufal, že to tak hrozné nebude,“ komentuje v rozhovoru pro CzechCrunch svou misi v Grouponu Jiří Ponrt. Finančního ředitele dělal ve velkých firmách jako Alza nebo Nutricia, ale že by se mohl postavit ve stejné pozici do čela americké firmy, která je ještě k tomu obchodovaná na tamní burze, to ho ještě před dvanácti měsíci ani nenapadlo. Pak ho nicméně kolegové Dušan Šenkypl a Jan Barta „namočili“ do Grouponu a poté, co jim v analýze předestřel jeho kondici, ho nasadili i do nejvyššího managementu.

Šenkypl s Bartou pod hlavičkou své investiční skupiny Pale Fire Capital do firmy, která před více než dekádou zažehla éru slevových portálů, investovali několik miliard korun. Snažili se využít příležitosti, kdy firmě delší dobu klesaly příjmy a také padala cena jejích akcií. Teď se snaží udělat vše pro to, aby nepříznivý vývoj zvrátili, a to v roli největších akcionářů a už i klíčových manažerů. Jiří Ponrt v rozhovoru pro CzechCrunch vysvětluje, v jaké kondici Groupon našli a kam se stihli za několik měsíců dostat.

Kvůli roli finančního ředitele jste se na jaře rozhodl přemístit do Chicaga. Jak to hodnotíte?
Když jsem se rozhodoval, jestli zůstanu v Česku, nebo půjdu sem, řešil jsem dvě roviny. První byla pracovní, protože více lidí v rámci finančního oddělení Grouponu pracuje na této straně zeměkoule, a když děláte z Česka, každý den sedíte dlouho do noci u počítače a z rodinného života nic nemáte. Právě rodina byla druhý faktor. Jelikož mám děti ve věku 15 a 18 let, tak jsem si říkal, že je to poslední šance jet s nimi někam do zahraničí. Takže jsme se rozhodli celá rodina na čas přesunout do Chicaga.

Finančním ředitelem Grouponu jste sedm měsíců. Jak tuhle misi zatím hodnotíte?
Je to krutě těžké. Když jsme se teď viděli osobně s Dušanem Šenkyplem, tak jsem mu říkal, že je to tak těžké, jak jsem to čekal. A to znamená, že je to pěkný průšvih, protože já vždy očekávám to nejhorší, abych pak mohl být aspoň trochu příjemně překvapený. Je to asi nejtěžší práce, jakou jsem kdy v životě dělal, byť jsem doufal, že to tak hrozné nebude. Ale s tím se všichni musíme poprat.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Jiří Ponrt, finanční ředitel Grouponu

Do Pale Fire Capital jste přicházel na podzim 2021 z Alzy. Jak moc jste tehdy věděl o tom, že Dušan Šenkypl s Janem Bartou investují do Grouponu?
Všechno začalo ještě trochu jinak. Když jsem z Alzy přicházel do Pale Fire Capital (PFC), vzal jsem si dva týdny volna. Během nich se mě Honza Barta zeptal, jestli bych mu nemohl udělat analýzu jedné americké firmy, kterou studuje. Tehdy jsem vůbec netušil, co má v plánu nebo kolik chce investovat. Příliš jsem to neřešil, vypracoval jsem základní analýzu a na dva týdny odjel do Kostariky. Když jsem se vrátil, tak jsem pochopil, že už to není jen na papíře. Zároveň ale Groupon byla investice, kterou jsem ve svém prvním roce v Pale Fire Capital vůbec neřešil, zabývali se jí jen Dušan a Honza.

Jinými slovy tehdy myšlenka, že byste mohl s Grouponem přijít do nějakého užšího kontaktu, nebyla na stole.
To vůbec. Taková myšlenka tu ostatně nebyla ani před dvanácti měsíci. V PFC máme vždy na podzim schůzky s firmami v portfoliu, abychom jednak vyhodnotili rok, ale hlavně si odsouhlasili plány a hlavní projekty na ten další. Během tohoto kolečka mi Dušan Šenkypl řekl, jestli náhodou nemám čas, abych se mu podíval na finance Grouponu. Pamatuji si to jako dnes. Říkal jsem mu: Dušane, já se ale neumím jen tak kouknout, nejsem konzultant a neumím dávat jen moudré rady, a tak pokud se na to mám podívat, potřebuji vše pochopit a ponořit se do toho hlouběji.

A tak začala vaše štace v Grouponu?
Dušan mě seznámil s tehdejšími výkonným a finančním ředitelem a já jsem si začal se všemi dávat virtuální schůzky a postupně šel v hierarchii níž, než jsem pochopil, že je celá firma opravdu ve složité situaci. Před Vánoci jsem proto Dušanovi navrhl, ať do mě zainvestuje pár tisíc dolarů, že bych se letěl do Grouponu v lednu podívat. Nakonec jel i Dušan a pár dalších lidí, strávili jsme v Chicagu asi dva týdny, a když jsme vše viděli na vlastní oči, bylo nám jasné, že to nebude snadné a že firma před sebou má řadu výzev.

Kdy jste se rozhodli, že s Dušanem Šenkyplem nastoupíte do managementu?
Když jsme do Chicaga letěli v lednu, pořád jsme věřili, že by to tehdejší management mohl zvládnout. Nakonec se Dušan s podporou představenstva v dubnu rozhodl, že bych se měl stát součástí manažerského týmu.

Váhal jste z nějakého důvodu, zda do toho půjdete?
Bylo nám jasné, že naše zapojení je pro budoucnost firmy nezbytné. Já jsem sice nikdy nedělal finančního ředitele firmy, která je obchodována na americké burze, moje angličtina má limity a všechny detaily o veřejně obchodovaných společnostech teprve poznávám, ale byli jsme přesvědčení, že do toho musíme jít. Teď můžu říct, že zhruba osmdesát procent je tu ve financích podobných jako v Česku. Pomáhá mi, že v Alze jsem stavěl celé oddělení de facto od začátku. Groupon má možná méně produktů a je ve více zemích, ale není to pro mě úplně cizí.

Z Česka jsem neznal dvě velké věci. Jednak jsem prakticky nikdy nedělal velký deal na financování, což je ve Spojených státech standardní nástroj, i proto, že je tu bankovní i nebankovní trh mnohem rozvinutější. Druhá věc je burza, se kterou jsem potřeboval pomoct, protože to je úplně jiná disciplína než být CFO privátně vlastněné společnosti. Máme ale naštěstí v týmu zkušené kolegy, kteří vše znají a pomáhají nám s tím. Bude to běh na dlouhou trať, abychom u investorů opět získali důvěru. Nikdo vám poté, co jste zvládnul jeden kvartál, nepoklepe na rameno s tím, že vám najednou opět věří.

Působil jste ve firmách jako Fischer, Nutricia, Alza, Pale Fire Capital. Teď Groupon. Ve všech jste dělal mimo jiné finančního ředitele. Mají ty firmy něco společného nebo to byl pokaždé úplně jiný příběh?
Alza a Pale Fire Capital mají velmi podobný systém uvažování a řízení. Přechod z Alzy do Pale Fire Capital byl z pohledu kulturního šoku velmi malý. Naopak mám pořád v dobré paměti, jak velký to byl skok, když jsem přecházel z korporátu v podobě Nutricie do Alzy, tedy do firmy s jasným vedením a cíli, kde to bylo primárně o doručování výsledků. Obecně – a platí to i teď v Grouponu – mi hodně pomáhá, že jsem v Nutricii i Alze nějakou dobu řešil také obchod. Je to úplně jiná role, než když jste finančák, který je ve své pozici pořád tak trochu v bezpečí, než když jdete s kůží na trh a jste zodpovědný i za příjmy.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Dušan Šenkypl, Interim CEO společnosti Groupon

Groupon v tomto ohledu byl, nebo nebyl kulturní šok?
První zásadní rozdíl je samozřejmě v tom, že jde o veřejně obchodovanou firmu a my jsme z private equity a máme tak jiné přístupy a postupy. Druhá věc je, že jsme z východní Evropy, zatímco Groupon má největší působnost ve Spojených státech a Velké Británii. To prostě je kulturní šok, ať se nám to líbí, nebo ne. V prvním proslovu, který jsem k celému finančnímu týmu měl, jsem proto mluvil o tom, jak chceme fungovat a jak funguju já sám, aby nechápali špatně, že se budu ptát přímo, přímo budu reagovat, a čekám, že na rovinu budeme hrát vzájemně. Zároveň jsem zdůraznil, že očekávám, že týmy budou dělat chyby, protože se jinak nedá posouvat kupředu dost rychle, a že za ně nebudu trestat. Ostatně to jsem nedělal ani nikdy předtím. To byl velký šok pro celou firmu.

Jakto?
Všichni fungovali tak, aby hlavně neudělali žádnou chybu. A už bylo trochu jedno, jestli ten výsledek bude lepší nebo horší. Začátky pak byly těžké i proto, že jsem nastoupil do struktury, ve které jsem měl pod sebou dvanáct přímých podřízených. Po čtyřech měsících z nich zůstal jen jeden člověk ve své roli. Většina lidí dala výpověď sama, protože nezkousla změny a způsob jednání, který jsme přinesli. Jeden z nich měl odvahu mi na rovinu říct, že přišel za klasickou americkou korporátní kulturou, ne dělat restrukturalizaci po vzoru private equity. A to je úplně fér, rozešli jsme se v dobrém. Dobře to ale popisuje ten zmíněný šok. Hledáme lidi, kterým nevadí vyhrnout si rukávy a začít jednat.

Jak jste se obecně popasovali s tím, že přicházíte pořád ještě de facto na v mnoha ohledech cizí prostředí jako outsideři z východní Evropy?
Já jsem měl výhodu, že jsem se před mým dubnovým jmenováním do funkce CFO již delší dobu z pozice poradce výkonné rady bavil s řadou lidí napříč firmou, takže jsem nebyl úplně neznámý člověk, všichni přímí podřízení věděli, kdo jsem.

Několikrát jste od vašeho nástupu přiznali, že firma není v dobré kondici. Když jste koukal do čísel, neříkal jste si někdy, že je to tak trochu sebevražedná mise?
Od začátku jsem řešil především to, co všechno musíme změnit, abychom čísla zlepšili, a těch věcí byla a stále jsou v Grouponu kvanta. Klíčové tedy bylo vybrat, čím začít. Nejdřív jsme museli řešit cash, protože když jsme přišli a podívali se do plánů, které mělo předchozí vedení, okamžitě jsme zjistili, že potřebují zlepšit. Kdyby se podle nich jelo dál, narazili bychom do zdi. Mohli bychom maximálně diskutovat, jaký to bude měsíc.

Pamatujete si, co bylo první opatření, které jste udělali?
Ještě před naším příchodem jsme ve spolupráci s předchozím vedením zastavili všechny schválené faktury a nákupní objednávky s tím, že začneme od začátku a budeme každou věc znovu procházet a schvalovat. To pro ně byl opět velký šok, protože žili v domnění, že když je dokument schválený a podepsaný, tak s ním můžeme něco udělat až za rok. Jenže my museli jednat mnohem rychleji. Tehdy jsme se dostávali s mnoha lidmi ve firmě do prvních střetů, protože to samozřejmě nebyla jednoduchá rozhodování.

Co celá transformace znamená z pohledu finančního řízení?
Hned po cash flow jsme jako první museli začít osekávat náklady. To firmě hodně pomohlo a získala čas. Pak jsme začali každý náklad třikrát revidovat. Při první revizi neodstraníte všechno, ale bylo zásadní začít. V tom pokračujeme až doteď, neustále revidujeme, vyjednáváme. Kvartál za kvartálem jsou úspory v nákladech velmi vysoké, a to nejen ve mzdové části, ale zejména v externě nakupovaných službách.

Druhá věc je, že Groupon je super komplikovaná firma. Deset let rostla prostřednictvím akvizic a stávala se stále komplexnější. Začali jsme tedy všechny procesy osekávat, zjednodušovat a slučovat do jedné a jednodušší metodiky. A pořád ještě nejsme hotovi. Vždy, když jsme si mysleli, že už jsme ve sklepě a víme, jak vše funguje, tak jsme pochopili, že ten sklep má dvě patra a musíme jít ještě hlouběji.

Vy tedy dnes sedíte v Chicagu s finančním oddělením a řešíte, kde ušetřit, kde optimalizovat jaký proces a jak fungovat co nejefektivněji?
Ano, ale nesedíme všichni jen v Chicagu. Část týmu je v Londýně, v Madridu, ve Varšavě, v Praze, v indickém Bangalore. Každý je v jiné časové zóně, takže v tomto ohledu je to složitější.

Jak tedy hledáte další posily do týmu?
I to jsme se museli naučit a pořád se učíme. Jsou pozice, které musí být ve Spojených státech, protože v Evropě prostě znalost amerických finančních pravidel, například spojených s burzou, není nebo se hledá těžko. Řadu lidí nicméně hledáme de facto po celém světě a snažíme se, aby jedno oddělení sedělo maximálně na dvou místech.

Za více než půlrok se vám tedy povedlo stávající tým „nakoupit“ pro transformaci, která, jak říkáte, není pro každého?
Dnes už jsou na pozicích mých přímých podřízených lidé, se kterými chci pracovat a chci s nimi pracovat dlouhodobě, což je velké pozitivum. Časem se vydestilovalo, kdo chce dělat zajímavé věci a nevadí mu, že v tom občas bude chaos a bude se někdy pracovat déle. Organizace je ale samozřejmě velká a jen finanční oddělení má zhruba dvě stě lidí, logicky ne všechny přesvědčíte, zejména když firma veřejně ohlašuje možné budoucí výzvy, což některé znejistí, protože nevědí, zda nepřijdou o práci.

Každopádně jsem přesvědčen, že pro mnoho lidí ve východní Evropě nebo minimálně v Česku je opravdu velká příležitost projít si takovým projektem. Tak velkých restrukturalizací příliš neběží, navíc obvykle ani nemůžete být jejich aktivní součástí. A aby se vám to podařilo ve veřejně obchodované americké firmě na Nasdaqu s neamerickým managementem, to je příležitost, která přijde možná jednou za život. Takovou zkušenost bude mít v Česku jen málo lidí.