Tady je 7 bodů, jak nově oceňovat firmy. Rostou tržby na zaměstnance? A umí firma „zabíjet“?
Podnikatel a investor Vladan Hejnic vypsal sadu parametrů, podle nichž kouká na to, zda je firma perspektivní, či nikoli.
Baví vás články CzechCrunche?
Vídejte je na Googlu častěji.
Komentář Vladana Hejnice Zažil jsem už několik jednání o prodeji části nebo celé firmy. Byl jsem na obou stranách, jako prodávající i jako ten, kdo kupuje. A pokaždé stála hodnota na dvou nohách: na minulých výsledcích a na projekci budoucích výnosů. Tento model mi přijde zastaralý, ale nemáme za něj náhradu. A tak se snažím popsat, co místo něj hledám.
Donedávna to fungovalo podle jednoduchého klíče. Velmi mladé firmy se oceňovaly hlavně s vidinou budoucnosti, protože nic jiného neměly. Čím starší firma, tím pevnější základ dávala minulost. Podle historie tržeb, marží a chování zákazníků šlo mnohé předvídat. Jenže dnešní doba mění celá odvětví a tenhle osvědčený přístup boří.
O čem mluvím? Nebavím se o firmách v oborech, kde jsou potřeba velké investice do hmotných technologií, jako jsou stroje, výrobní haly, vozový park. Tam kapitál pořád vytváří bariéru a minulost o budoucnosti něco vypovídá. Mluvím o firmách, které poskytují služby, vyvíjejí software či hardware.
Nastartujte svou kariéru
Více na CzechCrunch JobsPodle portálu Multiples se medián veřejně obchodovaného horizontálního SaaS v srpnu 2026 pohyboval kolem 2,2násobku tržeb a nikoli desetinásobku, na který si trh zvykl v letech 2020 a 2021. Na dvojnásobku! A ta samá analýza říká věc, kterou by měl slyšet každý majitel softwarové firmy: Trh dnes oceňuje podle toho, jestli firma AI využívá nebo jestli kvůli AI umírá. Rozptyl mezi těmito kategoriemi je obrovský. Zatímco devops se prodává za 8,7násobek tržeb, adtech za 0,9násobek.
Tomuto propadu se ve zprávách začalo říkat SaaS apokalypsa a ze softwarových firem odepsala hodnotu v řádu stovek miliard, možná bilionů dolarů. Nespadlo to proto, že by firmy najednou přestaly růst. Jen trh zkrátka přestal věřit projekci. Přesně té projekci, o které píšu výše.
Blíží se proto doba, kdy velké firmy budou mnohem rychleji krachovat a začínající se velmi rychle stanou středními. Pomůže jim v tom samozřejmě AI. Škálování podniků půjde přes systémy, ne přes lidi, a bude to výrazně méně náročné.
Čísla trendu zatím dávají za pravdu z obou stran. Podle zprávy poradenské společnosti Huron se průměrná doba, po kterou firma vydrží v indexu S&P 500, zkrátila z 23 let v roce 1965 na 20 let v roce 1990 a míří k 15 letům.
A co se děje na straně těch malých firem? Startup Cursor (který koupilo SpaceX) se dostal z prvního milionu na sto milionů dolarů ročních tržeb zhruba za rok, švédské Lovable zvládlo totéž se pětačtyřiceti lidmi. Před deseti lety by na stovku milionů potřebovala firma stovky zaměstnanců a několik kol financování.
Tohle všechno klade obrovské nároky na adaptabilitu a flexibilitu lidí, managementu a majitelů. Pokud velké firmy transformaci nezvládnou včas a rychle, jejich pozice se otřesou a některé to nepřežijí. Naopak malé firmy, kde adaptabilita, inovace a flexibilita jsou DNA jejich kultury, budou vysoce ceněné.
Jenže dnešní doba mění celá odvětví a tenhle osvědčený přístup boří.
Už jsme několikrát viděli, že velký strategický partner koupil menší firmu ne kvůli jejímu produktu nebo profitabilitě, ale kvůli schopnostem týmu. Microsoft zaplatil zhruba 650 milionů dolarů za Inflection a nešlo mu o chatbota, šlo mu o Mustafu Suleymana a jeho výzkumný tým. Google dal 2,7 miliardy za Character.AI za nevýhradní licenci a dva zakladatele. A o rok později 2,4 miliardy dolarů za to, že do DeepMindu přejde CEO Windsurfu Varun Mohan s jádrem výzkumného týmu. Ani jeden z obchodů se nedá obhájit násobkem EBITDA. Ani jeden nestojí na projekci tržeb produktu. Kupovala se adaptabilita a schopnost postavit další věc.
Jak tuhle schopnost přizpůsobit se dokáží definovat finanční modely na ocenění firmy? To budeme muset vymyslet. Možná vznikne sada parametrů a otázek, ze které se určí koeficient. Tady je, na co bych se ptal já. Není to hotová metodika, ale první nástřel, který chci od někoho chytřejšího roztrhat. Je v následujícím infoboxu.
Sedm bodů, na které se dívat
- Podíl tržeb z toho, co ještě před dvěma lety neexistovalo. Koncern 3M tenhle ukazatel používá od roku 1988 pod názvem New Product Vitality Index a dnes ho v nějaké podobě sleduje většina velkých firem s vlastním vývojem. U dynamických oborů bych zkrátil okno na dvacet čtyři měsíců.
- Jak dlouho firmě trvá rozhodnutí. Ne kvalita rozhodnutí, ta se pozná až po výsledku. Čas od „víme, že je problém“ do „je rozhodnuto a jede se“. Tohle se dá zjistit z historie a nedá se to naaranžovat na jedno jednání.
- Kolikrát firma zabila něco vlastního, co ještě vydělávalo. Schopnost opustit něco je často vzácnější než schopnost něco spustit.
- Kolik z know-how je v hlavách a kolik v systémech. Firma, kde je proces popsaný, zautomatizovaný a přenositelný, se adaptuje. Firma, kde všechno drží tři lidi, se adaptuje jenom tak rychle, jak rychle se přeučí ti tři.
- Trend tržeb na zaměstnance, ne jejich absolutní výše. Směr téhle křivky za poslední dva roky říká o způsobu škálování víc než celá kapitola o strategii.
- Retence klíčových lidí a to, jestli je vůbec kupující umí pojmenovat. Když u due diligence nikdo neumí říct, na kterých pěti lidech firma stojí, je to samo o sobě zjištění.
- Kolik rozhodnutí je vratných. Firma, která staví jenom na dlouhých neodvolatelných závazcích, má menší manévrovací prostor bez ohledu na to, jak dobrou má kulturu.
