V nejvyšším vedení americké společnosti Groupon aktuálně působí dvanáct lidí. Dvě třetiny z nich jsou Češi a Slováci, kteří se podílí na transformaci kdysi slavného slevového portálu, jenž v posledních letech klopýtal a dostal se do problémů. Příležitost v tom spatřil Dušan Šenkypl a spol. z investiční skupiny Pale Fire Capital. Do Grouponu vložili nákupem akcií miliardy korun a teď se s ním snaží otáčet. „Začátek byl hodně rychlý,“ popisuje v rozhovoru pro CzechCrunch svůj příchod do Grouponu Lucie Brešová, kterou si Šenkypl začátkem letošního roku vybral pro řízení servisního centra pro celou firmu.

Oficiální titul Lucie Brešové je viceprezidentka globální servisní organizace, která v Grouponu čítá přes tisíc lidí. Velká část z nich je v Indii, kam se už čtyřicetiletá manažerka několikrát vydala. „Když jsem do Indie přijela poprvé, všichni byli úplně perplex z toho, že za nimi vůbec někdo z top managementu váží cestu,“ popisuje Brešová jednu ze situací, která v americké firmě, s jejímiž akciemi se obchoduje na burze Nasdaq, pomohla ke změně.

Do Grouponu přináší Lucie Brešová expertizu zejména z brněnského vyhledávače letenek Kiwi.com, kde mezi lety 2015 a 2018 působila v nejvyšších manažerských funkcích. Nejprve jako finanční a provozní ředitelka a následně po boku zakladatele Olivera Dlouhého také jako výkonná ředitelka. A jelikož už v Kiwi.com měla na starost servisní střediska, kde lidé pomáhají jak s interními procesy, tak třeba s komunikací s obchodníky a zákazníky, začala velkou divizi řídit také v Grouponu.

V rozhovoru pro CzechCrunch Lucie Brešová hovoří o tom, jak se k ambiciózní misi českých investorů dostala, v jakém stavu velkou americkou firmu našli, co se jim už podařilo změnit a jak jim v náročné transformaci pomáhá umělá inteligence.

Kdy jste se poprvé dozvěděla o příběhu Grouponu a že do něj Dušan Šenkypl a spol. v Pale Fire Capital investují?
Byla to trochu náhoda. Tomáš Havryluk mě propojil s Dušanem Šenkyplem, se kterým jsme se bavili o některých projektech a byl mezi nimi i Groupon. Na první dobrou mě jeho byznys úplně nevzrušoval, ale když mi Dušan začal popisovat výzvy a problémy, které mají, tak se hodně podobaly tomu, co jsme v dávných dobách řešili v Kiwi.com. Tam to sice bylo dané rychlým růstem, v Grouponu je to z jiné formy krize, ale pořád je to změnové prostředí, které působí tlaky uvnitř firmy a je potřeba vše uřídit.

Když jsem se do toho ponořila víc, začalo mě to zajímat, protože jsem viděla, jak bych mohla v Grouponu uplatnit své historické zkušenosti, a ještě k tomu pomoci transformovat firmu obchodovanou na americké burze, což u nás zatím nikdo nezkusil. Nakonec jsme se s Dušanem domluvili, že se ke Grouponu letos na jaře přidám.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Lucie Brešová, viceprezidentka servisní organizace Grouponu

Působila jste v Kiwi.com, poté ve startupu Pocket Virtuality, teď v Grouponu. Jsou to úplně jiné světy?
Pocket Virtuality byl hodně malý startup, ale i tam platilo, že co neměříš, neřídíš. Základy klasického managementu jsou nutnost a platí všude. Když je nenastavíte v začátcích, stejně vás to dožene. Je samozřejmě potřeba najít balanc, aby se z toho nestal akorát korporátní bullshit, ale odpovědnost jednotlivců vůči celku a společná cesta za cílem vám velmi pomůže v nastavení efektivního fungování. Interní provozní řízení má podobné principy, ať jste malý startup, nebo velká korporace. Naopak jejich absence dokáže i velkou korporaci položit na kolena.

V Grouponu působíte na pozici viceprezidentky GSO. Co to přesně znamená?
Zkratka GSO znamená Global Service Organization, tedy globální servisní organizace pro celou firmu. Je to zároveň skvělý příklad, co za změny jde v rámci tak velké firmy v relativně krátkém čase provést. Když jsem přišla, mělo celé oddělení zhruba 1 600 lidí. Dnes je nás 1 200 a pořád náš provoz vylepšujeme. Přicházela jsem ve chvíli, kdy se připravoval velký přesun lidí z Polska do Indie, kde je drtivá většina našeho týmu. Na starosti máme hlavně to, aby se jednotlivé nabídky ukazovaly na webu, a také se staráme o zákazníky a obchodníky.

Takže je to hlavně zákaznická podpora a další podpůrné služby na pozadí?
Ano, ale pro nás je teď klíčové, že vedle toho pracujeme také na celkové změně mindsetu. Globální servisní tým totiž dlouho nebyl příliš opečovávaný, naopak se spíše přehlížel. Lidé se často snažili, ale pracovali s nástroji, které byly přes deset let staré a nevyhovující. A když chtěli vyvinout nějaký nový nástroj, aby se jim lépe pracovalo, tak jim vedení řeklo, že to je příliš drahé a není na to čas, ať raději najmou dalších deset kolegů. Podle toho pak celé oddělení vypadalo.

V jakém bylo stavu?
Když jsem do Indie letos v květnu poprvé přijela, všichni byli úplně perplex z toho, že za nimi vůbec někdo z top managementu váží cestu, a co víc – že se baví nejen s vedením, ale i s řadovými zaměstnanci. My jsme si skutečně sedali i s jednotlivými agenty, sledovali, jak fungují, a bavili se o tom. Bolely nás z toho oči, protože oni jsou sice strašně rychlí a šikovní, ale pořád překlikávali mezi mnoha okny a šílenými nástroji. Vnímali pozitivně, že se o ně konečně někdo zajímá. Zároveň od nás při té první návštěvě slyšeli hlavně přísliby.

Důležité bylo, když jsem přijela nedávno do Indie podruhé, že všichni viděli, jak velký posun se za půl roku podařilo odehrát. Ještě nemáme zdaleka hotovo, ale získali jsme díky tomu ohromnou důvěru týmu a jeho spolupráci v přijímání dalších změn. Při tak náročné transformaci je důležité mít lidi na své straně. Hodně tlačíme na automatizaci, využívání umělé inteligence a zjednodušování procesů a všichni si jsou vědomi, že to bude mít dopad i na velikost týmu. Přesto ale dokáží být pionýři a přicházet s novými řešeními, jak naši práci zlepšit.

Máte nějaký příklad?
Jeden ze šéfů servisní organizace si nejprve na koleni vytvořil primitivní verzi nástroje, kterému dnes říkáme Grouptimize a pomáhá nám třeba se zpracováním dotazů na podpoře. Dokáže sesumírovat, o co v daném případu jde, agent sepíše pár bodů, jak by to chtěl vyřešit, a umělá inteligence za něj naformuluje správnou odpověď. Dokonce i tak pěknou, že když jsme v jednom případě zákazníkovi neuznali reklamaci a vrácení peněz, stejně nám dal pozitivní hodnocení, protože byla reakce pěkně napsaná a vysvětlená. Teď už máme tento nástroj implementovaný přímo v Salesforce a pracují s ním všichni naši agenti.

Náš tlak na výkon a efektivitu je ohromný. Naši agenti dokázali za poslední půlrok zdvojnásobit svoji výkonnost. Nejde jen o využití umělé inteligence pro rychlejší řešení případů na podpoře, ale také o spolupráci s produktovým a vývojovým týmem. Dříve tyto týmy příliš nekooperovaly, a proto se ani neposouvalo fungování servisní organizace. Dříve se na publikování nabídky na web musely použít čtyři nástroje a trvalo to hodinu, dnes máme jednu aplikaci a trvá to třetinu času.

Na umělou inteligenci už je tak velký spoleh, že ji ve velkém nasazujete?
Umělá inteligence určitě ještě nezvládne všechno a dělá chyby. Proto budeme vždy potřebovat lidi, kteří s ní budou spolupracovat. Jsme ve fázi, kdy hledáme optimální nastavení, na co je vhodné využít umělou inteligenci a co by měl stále dělat člověk. Třeba nabídky, jejichž název generuje umělá inteligence, mají mnohem lepší obchodní výsledky. Zároveň se ale může stát, že v některých případech se vygeneruje nesmysl, takže pořád musí výsledek kontrolovat člověk. Jakmile se podaří nastavit spolupráci strojů a lidí správně, zase to zásadně zvýší efektivitu a výkon.

Historicky jste prošla de facto všemi významnými manažerskými rolemi, působila jste jako CFO, COO, CEO. Proč jste se v Grouponu pustila právě do servisních středisek?
Jednak to byl v danou chvíli nejakutnější problém, který Groupon řešil, ale také už v Kiwi.com jsem měla servisní střediska na starosti. Dávalo smysl, abych své zkušenosti vytěžila i tady. Teď navíc pod sebe přebírám také obchodní provoz, takže budu mít na starosti celý provozní tým Grouponu, ve kterém budeme nastavovat procesy a nástroje od akvizice obchodníka přes dodání nabídky na web až po správu zákazníka i obchodníka. To bude v rámci firmy opět velká změna, ale je za tím jasná vize sjednotit všechny procesy a nastavit dlouhodobou strategii.

Dám jeden příklad, který může znít neuvěřitelně, ale dobře ilustruje, co řešíme. Na platformě Grouponu si dodnes nemohou zákazníci nebo obchodníci vyřešit řadu věcí sami. Třeba když chtějí změnit heslo, musí se spojit s agentem. To je v roce 2023 skoro absurdní. Doteď to ale ve firmě nikdo neřešil. Všechno chceme zautomatizovat a dát zákazníkovi co nejvíce nástrojů do rukou, aby se mohl obsloužit sám. Ve výsledku to totiž ušetří práci nám, ale hlavně to zvedne spokojenost samotného zákazníka.

A to stejné chcete udělat i v obchodních procesech?
To stejné řešíme v obchodním procesu. Operujeme na třinácti trzích, ale nefunguje na nich jednotný společný přístup. Opět musíme nastavit strategii a dostat do ní aspekty automatizace, zjednodušení a vytěžení umělé inteligence. Klíčové bude najít správné lidi, kteří jednak dobře rozumí obchodnímu procesu, ale zároveň chápou, čeho se snažíme dosáhnout, a umí to zkombinovat s automatizačními nástroji nebo si popovídat s ChatGPT, aby našli správné řešení.

Do Grouponu jste nastoupila chvíli předtím, než Dušan Šenkypl převzal jeho řízení. Jaké byly vaše první kroky v novém a neznámém prostředí?
Začátek byl hodně rychlý. První týdny jsem trávila od rána do večera na callech se všemi vedoucími jednotlivých týmů, abych zjistila, kdo co dělá a jak by mohla vypadat ideální struktura. Nebylo to totiž zdaleka jen o Indii, část našich týmů je rozesetá po celé Evropě, v Anglii, Německu, Francii, Španělsku, Itálii, původně i v USA. Existovalo zbytečně mnoho vrstev managementu. Osekali jsme to na pět úrovní od CEO až po agenta, který komunikuje se zákazníkem.

Měla jsem velké štěstí, že jsem v týmu našla schopné lidi, kteří ve firmě působili dlouho, dobře ji znali a zároveň měli správné nápady, co je potřeba změnit, aby vše fungovalo lépe. Jejich nesnáz byla v tom, že to říkali i dříve, ale nikdo je neposlouchal. Když přišel z tohoto týmu požadavek, často se mu nedávala priorita s tím, že to chce „akorát někdo z GSO“, jenže to rovněž znamenalo, že to chce také zákazník. A když pětina zákazníků má nějaký problém, který jde relativně snadno vyřešit, musí se to udělat. Když jsme těmto lidem začali dávat větší prostor, poměrně rychle jsme začali s fungováním celé organizace otáčet.

Co je podle tebe na vaší misi nejtěžší?
Nejnáročnější je nakoupení týmu tam, kde mají pořád klapky na očích a nevidí nutnost radikálních změn, protože žijí v tom, že se to dělá dobře a není žádný problém, když tak budeme dál pokračovat. Jenže pokud narážíte hlavou do zdi, není řešení, že budete narážet dál, ale musíte najít lepší a chytřejší řešení. To je největší výzva. Potřebujeme lidi, kteří chápou náš plán, a hlavně se nebojí převzít zodpovědnost. To je v této fázi transformace klíčové. Není možné se pořád vymlouvat na někoho nebo něco dalšího, je třeba hledat technologické hacky a řešení, abychom organizaci stavěli poplatně roku 2024 a nelepili pořád jen řešení z roku 2012.

Jedním z těch chytrých řešení je také umělá inteligence, kterou jste zmiňovala. Kde s ní ještě pracujete?
Teprve začínáme, ale už teď vidíme, jak velký potenciál v nástrojích s umělou inteligencí je. Umělá inteligence například našemu agentovi předpřipraví texty zpráv nebo příspěvků. Běžně si musí lámat hlavu s tím, jak text nejlépe naformulovat, tady to umělá inteligence udělá za něj. Psaní chytlavých textů na základě jasně definovaných parametrů je pro AI mnohem jednodušší než pro člověka, který se musí více zamýšlet. A i když najdete člověka, který to umí skvěle, potřebujete jich dalších sto. Umělá inteligence umožňuje více a rychleji škálovat. Chceme být připravení, až se Groupon vrátí zpět do růstu a znásobí prodeje, že nám bude stačit de facto stejně velká organizace, která ale bude mnohem škálovatelnější v objemu, který zvládne.

Jak to ovlivní počet pracovních pozic ve vašem týmu?
Už zmiňované snížení ze 1 600 na 1 200 lidí je ovlivněné mimo jiné umělou inteligencí, která nám pomáhá také s překlady. Původně jsme měli agenty v Polsku, kteří byli zaměření podle jazyků na konkrétní země. Teď máme jedno místo, kam chodí všechny zákaznické e-maily bez ohledu jazyk, a když přijde zpráva ve francouzštině, anglofonní agent v Indii automaticky vidí překlad, napíše anglickou odpověď, klikne odeslat a zpráva se pošle ve francouzštině. Kvalita sice není ještě úplně stoprocentní jako od rodilého mluvčího, ale překlad dokážete rychle iterovat a vylepšovat. Výsledkem je poměrně významný finanční dopad v úsporách. Náklad na software je v rámců desítek tisíc dolarů, zatímco náklad na lidi byl v řádech milionů.