Původně vystudoval filosofii a přemýšlel i nad akademickou dráhou, po štaci v neziskovém sektoru se ale nakonec Tomáš Beniak uchytil v byznysu. Nejdřív vedl coworkingovou síť HubHub ze skupiny HB Reavis jednoho z nejbohatších Slováků Tomáše Chrenka, poté jako ředitel nastoupil do slovenského Woltu, který vybudoval od nuly, a později řídil také Wolt v Česku. Po necelém roce na rodičovské pak začátkem letoška nastoupil do nábytkářského Bonami ze stáje investiční skupiny Miton.

„Devadesát procent úspěchu na pracovišti souvisí se schopností přemýšlet a filozofie vás přemýšlet učí,“ vypráví šestatřicetiletý manažer, jenž zatím s rodinou žije v Bratislavě ale už brzy plánuje přesun do Prahy. Do Bonami, které patří mezi stovku největších e-shopů v Česku, přitom nastoupil díky takzvanému cold e-mailu. Aniž by je osobně poznal, ozval se partnerům Mitonu, zda pro něj nemají pracovní uplatnění. Do firmy přišel poté, co z pozice CEO po šesti a půl letech odešel Pavel Vopařil. Hned od svého nástupu přitom Beniak řešil značný problém – ropná krize vyhnala ceny benzinu nahoru, což firmě silně závisející na dopravě velkého zboží navýšilo logistické náklady o desítky procent.

Situaci nakonec Bonami ustálo, jak ale Beniak říká s odkazem na krachující konkurenci, celý segment je aktuálně hodně zkoušený. „Zisk máme v řádu desítek milionů, takže investor nám pomáhat nemusí, jsme v dobré kondici,“ doplňuje v rozhovoru pro CzechCrunch. V něm kromě jiného mluví o tom, jak mu v práci pomáhá studium filozofie, popisuje, co se děje na trhu, v jakém stavu Bonami převzal i o to, jak si firma nyní hledá svou dlouhodobou vizi. A také, že rodičovská pro něj byla ze všech životních povinností zdaleka tou nejtěžší.

Zaujalo mě, že jste vystudovaný filozof a že jste pracoval v nezisku. Jak jste skončil v byznysu?
Hodně lidí to překvapí. Někdy se stává, že jdete studovat něco jen kvůli titulu, to ale nebyl můj případ. Už na střední jsem začal hodně číst, a když jsem přemýšlel nad výškou, v Bratislavě jsem objevil liberální studia. Jde o koncept populární hlavně v Americe, kde jsou malé třídy do deseti lidí a debatujete o různých tématech. Mně se to líbilo, četl jsem spoustu filozofických textů a přemýšlel jsem i nad akademickou cestou, ale po návratu z magisterského studia v Nizozemí jsem si řekl, že radši asi ne.

Máte pocit, že vám právě filozofie pomáhá i v byznysu?
Zvenčí se může zdát, že v byznysu mi bylo studium filozofie na nic, ale není tomu tak. Paradoxně si myslím, že mi dalo víc než jakékoliv jiné, abych se dostal tam, kde jsem. Devadesát procent úspěchu na pracovišti podle mě souvisí se schopností přemýšlet a filozofie vás přemýšlet učí. Neděláte nic jiného, než že studujete text a snažíte se pochopit všechny souvislosti. Myslím si, že to mi v pracovním prostředí dodalo „edge“, konkurenční výhodu.

Aktuálně již vedete Bonami, po konci ve vedení Woltu pro Česko a Slovensko jste ale necelý rok strávil na rodičovské dovolené, je to tak?
Doma s dětmi jsem byl asi deset nebo jedenáct měsíců. Musím říct, že ze všech mých dosavadních životních povinností byla otcovská zdaleka nejtěžší. Děti máme stále relativně malé, tříleté a jedenapůlroční, je to čerstvá a intenzivní zkušenost. Vždy jsem měl respekt vůči ženám, ale když jsem z první ruky viděl, co všechno musí matky zažívat, jak dítě nosí a co všechno s tím souvisí… fakt obrovský respekt. Jde to zkušenost, kterou si muži podle mě často ani neuvědomují nebo na ní zapomínají.

Jak jste se pak dostal do Bonami?
Do jisté míry velmi jednoduše. Uvědomoval jsem si, že chci změnu, tak jsem prostě napsal do Mitonu takzvaný cold e-mail, jestli náhodou něco nemají. Nejdřív reagovali, že ne, ale asi po dvou měsících se ozvali, že se něco rýsuje a můžeme se o tom pobavit.

S partnery v Mitonu jste se tedy předtím neznali?
Ne, vůbec. Poté jsme se začali bavit, zahájit kontakt bylo sice jednoduché, ale v samotném výběrovém procesu si už dali hodně záležet na tom, aby vybrali nejlépe, jak to jde.

Chápu, že po odchodu Pavla Vopařila bylo třeba v Bonami jednak zaplnit místo CEO, ale předpokládám, že došlo i na revizi vize? S čím jste do současné pozice nastupoval?
V posledních letech si Bonami prošlo různými fázemi. Během covidu zažilo obrovský růst, otevřelo nové trhy, dnes působí ve dvanácti zemích. Pak na trhu došlo k ochlazení, byznys se musel stabilizovat. Mám pocit, že jsem nastoupil na konci tohoto druhého cyklu stabilizace. Teď se před námi otevírá nový horizont a otázka: Kam dál?

Tak tedy: Quo vadis, Bonami? Jaká je vaše dlouhodobá vize?
Sami si teď tuto otázku často pokládáme, zatím na ni nemám stoprocentní odpověď. Máme fungující byznys model, ale cítíme, že to potřebuje trochu víc nuancí. Naše hlavní cílová skupina jsou mileniálové. Nacházejí se v životním období, kdy se jim toho děje strašně moc: řeší svatbu, koupí si první byt nebo dům, narodí se jim dítě. To jsou momenty, kdy mají lidé přirozenou tendenci řešit bydlení. Pro mě je tedy vize být na našich trzích těmi, o kterých mileniálové ví, že jim pomůžou vytvořit si skutečný domov. Dlouhodobý příběh firmy proto bude o co největším přiblížení se k zákazníkovi.

Co to znamená, jak konkrétně?
Už teď máme silný omnichannel, kdy kombinujeme fyzické prodejny s e-shopem, ale chceme, aby se zákazníci víc vraceli. Bonami k tomu má skvělý základ, všeobecné povědomí o nás je velmi pozitivní, zejména co se týká zákaznické podpory a kvality služeb. Letos se zaměřujeme na nové produkty, které pomohou zvýšit retenci a frekvenci nákupů, poté se zaměříme na povědomí o značce na všech trzích. Cílem je, aby lidé nakupující v naší kategorii šli automaticky k nám.

Jak se teď v byznysu orientujete? Přišel jste po sedmi letech ve Woltu, kde jste dohromady řídil tisíce kurýrů. Rozvážková platforma je ale něco jiného než e-shop s nábytkem. V čem vnímáte největší změny?
Změny tam samozřejmě jsou, to nebudu zastírat. Ale ať bych přišel kamkoliv, vše souvisí s tím, že musíte pochopit „what makes the business tick“. Ultimátní úkol pro lídra je zjistit, kde může být firma absolutně nejlepší, a na to plně zacílit pozornost. Mám pocit, že na tuto otázku máme odpovězeno z 85 až 90 procent a jsme skoro v cíli, ale pořád vnímám drobný prostor pro zlepšení.

Těch posledních deset procent bývá nejtěžších.
Zčásti ano, ale asi by ani nebylo správné čekat, až budeme mít stoprocentní jistotu. Odpověď totiž stoprocentní nebude nikdy a musíte počítat s tím, že se případně zmýlíte a budete muset pivotovat. Už teď děláme stovky aktivit, ale klíčové pro mě je firmu sladit a začít konat.

Obzvlášť v dnešní době se čekat ani nemusí vyplatit.
Přesně tak, v byznysu nepřežijete, pokud si neudržíte „bias for action“. Váš první reflex při jakémkoliv problému musí být: v krátkosti to rozeberme, ale hlavně se hned domluvme, že jdeme dělat a, b a c. Nechceme diskutovat dva dny, chceme konat. Lidé ale mají často strach, jen aby něco nepokazili. Proto potřebují někoho, kdo jim řekne: „Klidně to pokaz, já tě za tu chybu ještě pochválím.“ V tu chvíli si uvědomí svobodu a psychologickou bezpečnost, která je k budování dlouhodobě úspěšné firmy naprosto nezbytná.

Považujete za úspěšnou firmu i Bonami?
Určitě ano, jsme zisková firma. S celým byznysem se v obratu pohybujeme kolem dvou miliard a zisk je v řádu desítek milionů, takže investor nám pomáhat nemusí, jsme v dobré kondici. Z nevizionářského úhlu pohledu je naším cílem kontinuální růst v desítkách procentech ročně, jak na obratu, tak na zisku. Otázkou je, jak se tam dostat, protože trh je neuvěřitelně náročný. Děje se to už měsíce – firmy konsolidují, spousta z nich zkrachovala.

Ano, do insolvence zamířilo začátkem roku Expedo, 4home je v tříměsíčním moratoriu, na Slovensku zkrachoval největší výrobce nábytku Decodom. Co se to ve vašem segmentu děje?
Už delší dobu je hodně vyzývaný, konkurence je silná, mění se nálady u spotřebitelů, navíc nás silně zasáhla ropná krize. Když posíláte balíček dvacet na dvacet centimetrů, zdražení cítíte. Ale rozdíl v nákladech na dopravu, když posíláte gauč, je masivní. Pro nás byl dopad disproporčně obrovský, museli jsme se s tím v posledních měsících tvrdě poprat. Ze dne na den vám vyskočily náklady na logistiku k zákazníkovi i do samotných skladů o desítky procent, ale dokázali jsme to ustát.

Když krachuje konkurence, znamená to, že na trhu máte větší prostor růst?
Nemyslím si, že v době, kdy je trh ve stresu, to pro přeživší firmy automaticky znamená větší prostor. Přináší to spíš příležitost, která se objeví za rok nebo dva, až se trh znovu nastartuje. Teprve z budoucího restartu stabilní firmy vytěží nejvíc. I proto se v Bonami chováme finančně zodpovědně a snažíme se dělat věci tak, abychom byli v klidu a v bezpečí i v těchto výzvách.

Musel jste v reakci na tyto výzvy nějak přehodnocovat váš přístup k řízení a plánování?
Před nedávnem jsem četl skvělou knihu Profit First. Autor Mike Michalowicz v ní úžasně otáčí standardní uvažování firem. Běžný přístup zní: obrat minus náklady rovná se zisk. On ale říká: obrat minus zisk rovná se náklady. Musíte si nejprve ukrojit to, co chcete a potřebujete vydělat, abyste mohli v klidu spát. A do toho zbytku se prostě musíte vlézt s náklady a přežít. Tuto knihu bych doporučil přečíst jakémukoliv podnikateli.