Když si s Danielem Hejlem sedáme ke stolu v kancelářích s výhledem na rozestavěný Libeňský most, má viditelně dobrou náladu. „Jako první věc musím říct, že mě osobně práce baví asi nejvíc v životě. Dokonce i víc, než když jsme začínali,“ usmívá se sedmatřicetiletý zakladatel Productboardu. Hejl firmu vyvíjející nástroje pro produktový management rozbíhal v roce 2014 společně s Hubertem Palánem v San Franciscu. Sídlili tehdy v bytě pronajatém přes portál Craigslist a během let z ní vybudovali jednoho z teprve tří českých jednorožců, jak se označují startupy s valuací přesahující miliardu dolarů. Důvod Hejlova současného nadšení je přitom poměrně jasný: umělá inteligence.

„Když jsme se tehdy z toho bytu snažili vymyslet úvodní nápad, bylo to samozřejmě velmi ‚exciting‘. Ale teď je to ještě zábavnější doba. AI toho mění strašně moc v celém odvětví i specificky v produktovém managementu,“ vysvětluje. Poslední roky přitom Productboardu přinesly značné výzvy. Po covidovém boomu, kdy startup dokázal nabírat miliardy korun a stal se z něj onen jednorožec, došlo k ochlazení trhu i poptávky. Ve firmě v několika vlnách propouštěli, zakladatelé ale říkají, že mají od investorů pořád dostatek kapitálu na to, aby fungovali i dalších deset let.

Uvědomili si však, že se starým přístupem by už moc dlouho nepřežili, a tak před rokem zaveleli, že se vývoj původní platformy zastavuje a celý Productboard jde takzvaně all-in do umělé inteligence. Výsledkem je tak nový produkt Spark. Původní podstata firmy ale pořád zůstává stejná: ulehčovat firmám a lidem vytvářet lepší produkty.

Foto: Productboard

Daniel Hejl

Sám Hejl má přitom energie na rozdávání. Ve volném čase jezdí na kole, během dvanácti hodin zvládne trasu Praha–Drážďany a zpátky, s čímž začal během svého nedávného sabatiklu. Cítil totiž, že už nedokáže přicházet s dobrými nápady, a tak se z denního řízení firmy stáhl, přestěhoval se do Španělska a pod křídly trenéra jednoho z týmů Tour de France začal jezdit právě na kole. Za jeden rok tak najezdil 20 tisíc kilometrů. Od loňského léta je už ale v Productboardu zpátky a vede jeho AI transformaci.

V rozhovoru pro CzechCrunch Hejl mluví o svém sabatiklu a tvorbě aplikací pro tým Tour de France, návratu do Productboardu, nastavené transformaci, ukončení starého produktu a začátku vývoje nového na zelené louce i o proměnách práce produktových manažerů. Ti dobří se prý o práci bát nemusí: „Zeptat se na strategii umělé inteligence je to absolutně nejhorší, co můžete udělat. Dostanete jen průměr dobrých nápadů, ze kterého nikdy nevznikne originální, odlišný produkt.“

Na sabatikl jste odešel začátkem roku 2024. Proč vlastně?
Dělal jsem Productboard už přes deset let a měl jsem pocit, že jsem už všechny dobré nápady použil, že už nemám dost inspirace na vymýšlení nových věcí. Nebyl jsem z toho šťastný. Tehdy se navíc naskytla příležitost – po deseti letech, co jsem vedl engineering, se nám povedlo najít někoho, kdo to vzal za mě, už jsem tak neměl odpovědnost za každodenní operace. Původně jsem si myslel, že bude stačit tato změna, ale uvědomil jsem si, že nejlepší bude dát si chvilku volno a pak se vrátit víc nabitý.

Měl jste naplánované pevně dané časové okno, nebo jste zvažoval, že už zůstanete pozorovatelem firmy zpovzdálí a že se do každodenní role nevrátíte?
Byli jsme domluveni, že se vrátím, ale nestanovili jsme datum, což je varianta, kterou doporučuju. Chtěl jsem mít pocit, že si můžu vzít tolik času, kolik potřebuju, a vrátit se, až budu mít energii.

Čemu jste se věnoval?
První dva až tři měsíce probíhala taková dekomprese. Měl jsem pocit, že mi mozek nefunguje, potřeboval jsem ho nechat odpočinout. Odstěhoval jsem se do Španělska, konkrétně do Girony, což je hlavní město cyklistiky, a začal jsem jezdit na kole. Bez sluchátek, bez hudby i bez podcastů. Jak je však u mě běžné, cokoliv dělám, snažím se dělat co nejlépe, takže jsem si našel super kouče a trenéra, který působil v jednom pro-cycling týmu Tour de France. Postupně z toho vznikla vzájemná podpora a po zhruba třech měsících jsem si uvědomil, že mě už zase trochu svrbí prsty a mám chuť něco stavět.

Foto: Productboard

Daniel Hejl a Hubert Palán, spoluzakladatelé Productboardu

Nekanibalizovalo to podstatu sabatiklu?
Bez práce jsem sice vydržel jen tři měsíce, ale ani pak jsem nepracoval deset hodin denně, spíš tak tři. Bavilo mě studovat, jak vytrvalostní sport funguje, volal jsem si s doktory, nutričními kouči i trenéry a díval se na to, jaké to je být úplně na hraně, připravovat se na Tour de France. Navíc tehdy začaly docela dobře fungovat první modely pro psaní kódu, najednou jsem byl schopen postavit docela sofistikovaný machine learning model, který uměl vzít historii tréninků jezdců za posledních deset let – bavíme se o 300 až 350 trénincích za rok – a vytvořit z toho obrovský model pro predikci a vylepšení jejich přípravy. Měl jsem obrovské nadšení z programování, které by mě předtím možná tolik nebavilo.

I vás tedy pohltil vibe coding?
Neřekl bych to tak. Vibe coding beru, jako když vás vůbec nezajímá kód, což nebyl můj případ. Ale některé věci byly prostě rychlejší a byla to pro mě zábava, postavil jsem různé aplikace. Zpětně jsem pak začal přemýšlet i nad Productboardem, co z AI by byl pro něj největší přínos. Často jsem Hubertovi poslal šestistránkový mail o tom, co nového mě napadlo a nad čím přemýšlím. Až mi Hubert jednou napsal, že už nemá čas to číst a jestli se nechci vrátit. (smích) Já už jsem si zazávodil dost, byl jsem připravený a nabitý, tak jsem se loni v létě vrátil.

Vývoj v Productboardu v posledních letech

S čím jste se tedy do Productboardu vracel? Jak se během té doby, co jste byl pryč, změnila situace?
Umělá inteligence toho změnila strašně moc v celém oboru i samotném product managementu. Dřív byl standard, že si firmy dělaly roadmapy na dva roky, protože vymyslet, co stavět, bylo jednodušší než to skutečně postavit. Dnes se to obrací, stavět je jednoduché, ale složitější je vymyslet, co bude na trhu skutečně fungovat. AI produkťákům může rychle pomoci automatizovat velkou část práce včetně transkriptů, hledání zajímavostí a komunikace, ale nikdy nenahradí úsudek, rozhodnutí a dobrou intuici.

Je zajímavé sledovat, jakým způsobem se důležitost product managementu zvýšila a jak to začali všichni řešit. To znamenalo, že i my sami jsme museli úplně od znovu vymyslet, co vlastně Productboard dělá. Zastavili jsme se a zeptali sami sebe: „Kdybychom teď zakládali úplně novou firmu a neměli vůbec nic, co bychom řešili? Co by byl ideální produkt?“ A od toho jsme se odpíchli.

Takže jste opět jakoby začínali na zelené louce?
Je strašně důležité uvědomit si, jak transformativní AI je. Děje se to teď asi v každé SaaS firmě na světě, a jak se říká „SaaS is dead“, tak do velké míry tomu věřím. Bylo nám jasné, že ani naše původní platforma nepřežije, a klíčové pro nás bylo vyhnout se její ochraně jen kvůli tomu, že vydělává. Byl jsem pozitivně překvapený, jak rychle se nám o tom povedlo přesvědčit všechny ve firmě. Například jsme na all hands přestali sami sobě reportovat příjmy ze SaaS platformy. Jediné, co nás teď zajímá, je zvyšování revenue z AI produktu. Ten jediný totiž přežije.

Jak jste se do takového vývoje úplně od nuly pustili?
Může to znít tak, že když jste větší firma, máte výhodu, protože máte lidi a všechno pojede rychle. V praxi to tak vůbec není. Postavili jsme jeden malý tým, který začal stavět. Šlo specificky o lidi s dobrou produktovou intuicí, takový zero-to-one mindset. Nevadí jim obrovská nejistota, baví je věci rychle nahackovat a prostě zkoušet. Měli jsme deset týdnů na to, abychom poslali ven nějakou první verzi, kterou jsme schopni odprezentovat zákazníkům, aby to začali používat, což je absolutně kritické pro to, abychom měli data. Ta jsou v dnešním AI světě opravdové zlato. Čím více zákazníků máte, tím více jste schopni optimalizovat. A nejde jen o trénování modelů, ale o pouhé pochopení use casů, které od toho lidé chtějí.

Byli jsme v zajímavé situaci. Najednou jsme se nemohli ptát zákazníků, co si myslí, že potřebují, protože ani oni sami si proces nedokázali představit. Nevěděli, co AI-first product management vůbec je. Bylo to o to víc na nás. Museli jsme dělat research a stát se nejlepší firmou na světě, žít nejlepším AI-first product managementem a z toho destilovat, co bude nejlepší pro ostatní. Přišli jsme s produktem a také s úvodní vizí, jak by to všechno mělo fungovat. Na vizi byly nadšené ohlasy.

Postupně jste rozšiřovali i interní tým, který pracoval na Sparku?
Někdy v září nebo říjnu jsme viděli hodně pozitivních signálů, takže jsme se rozhodli přidat dva další týmy. Ve třech týmech jsme toho do února dodali výrazně víc a viděli jsme další nadšení u zákazníků. To byla chvíle, kdy jsme řekli, že už jdeme all-in. Dnes už nemáme salesáky, marketingové akce ani support zaměřený na původní produkt, všichni se soustředí na Spark.

Zatím ale z pohledu zákazníků fungují oba produkty?
Ano, přechod se snažíme dělat citlivě. Nejdřív jsme stavěli odděleně, pak jsme produkty integrovali. Funkce, které uživatelé znali ze starého produktu, do jisté míry stále mají, ale postupem času osekáváme to, co v AI světě nemá smysl. Máme ještě spoustu práce před sebou, ale asi nikdy za celou historii Productboardu jsme nedostali tak pozitivní feedback jako teď.

Foto: Productboard

Daniel Hejl

Projevuje se to i na vašem byznysu? Podle kuloárních, neověřených informací, které se k nám dostávají, prý v Productboardu zákazníky spíš ztrácíte.
Productboard funguje už přes 12 let a za tu dobu jsme zažili různé trendy. S nástupem AI dostaly produktové týmy seshora jasné zadání: „Do šesti měsíců musíte dodat AI produkt.“ Naše hodnota historicky spočívala v analýze feedbacku. Zvrat je ale v tom, že strategii na AI produkt nevymyslíte z feedbacku na vaši starou SaaS platformu. V tu chvíli si nejdete koupit Productboard, ale kurz na Claude Code. Úvodní fáze adopce tak byla extrémně technologicky tažená, což náš růst samozřejmě zpomalilo. Nyní ale firmy zjišťují, že jejich AI produkty nefungují tak, jak si myslely, a pomyslné kyvadlo zájmu o zákaznický feedback se vrací zpět.

Obecně velkou roli ve vývoji celého trhu hrály například i úrokové míry. Když byl kapitál levný, stavěly se obrovské „empowered“ týmy, které dostaly Productboard, a to nám hnalo tržby nahoru. Když ale firmy začaly propouštět, vrátily se k rozhodování shora a direktivnímu přístupu. Na to reagujeme i my úpravou go-to-market investic. Nedáváme teď tolik peněz do marketingu, nemělo by to dobrou návratnost. Peníze jsme si raději nechali, čekáme na data, která nasbíráme se Sparkem, a pak teprve nastane správná chvíle investovat do růstu mnohem více.

Kolik z vašich příjmů aktuálně tvoří Spark a kolik starý produkt?
Většinou je to ještě starý produkt, ale to se změní zhruba v horizontu šesti až dvanácti měsíců. Spousta zákazníků, které máme vedené u starého produktu, už reálně používá i Spark.

Máte výhled, kdy se dostanete do zisku?
Kolem zisku plus minus oscilujeme i teď. Otázkou spíše je, kdy začneme masivněji využívat náš kapitál. Stále sedíme na spoustě peněz a čekáme na ty správné metriky, abychom si řekli, že do toho opravdu šlápneme.

Ano, často mluvíte o tom, že máte ranvej i na deset až patnáct let, což ale pořád znamená, že jsou to peníze investorů, které musíte ideálně v poměrně vysokých násobcích zhodnotit. Jak se na to díváte?
Je to čistě o unit economics, o konverzi a retenci. Hlavní věci teprve stavíme, na obří investice je tak ještě brzy. Podívejte se na Cursor (populární AI editor kódu, pozn. redakce), rok a půl jen ladili jádro, o kterém se skoro nevědělo. Jakmile ale začali fungovat a investovali do růstu, raketově vystřelili.

Je to jako věštění z křišťálové koule, kdy ale očekáváte, že by něco takového mohlo nastat právě u vás?
Můj osobní optimismus říká, že by to mohlo být do konce roku. Ale nevíme…

A co když to nenastane?
Přijde mi, že trh je teď extrémně nepředvídatelný. V tuto chvíli si nikdo není stoprocentně jistý, že zrovna jeho firma bude úspěšná, je to nedílná součást dnešního světa. Nás může převálcovat Anthropic, když se rozhodne postavit tool specificky pro produktový management, mají silný marketing a brand. Na druhou stranu i sám Anthropic má obrovský problém s open-source modely, které nepotřebují miliardy dolarů na trénink a mohou hrubě podstřelit cenu. Musejí tedy sami extrémně rychle inovovat, aby měli pořád výhodu. Pomyslná trajektorie se pro velké hráče zužuje. Každý na trhu se někoho bojí, je to obrovský tlak. Ale myslím si, že ve výsledku je to dobré hlavně pro zákazníky.

Jak ze své pozice vnímáte nahrazování lidí AI? Budou mít produkťáci vůbec co žrát?
Moderní produkťák bude primárně doménový expert. Půjde mnohem méně o procesy a frameworky a více o skutečný cit pro danou oblast a zákazníka. Budou méně techničtí, proto u nás píšou specifikace v prostředí podobném Google Docs, a ne v Gitu v Markdownu. To je naše sázka na většinu trhu, která nás systémově chrání před čistě vývojářskou konkurencí.

Lidé jsou díky AI dramaticky efektivnější napříč rolemi, a to nejen v produktovém managementu. Zásadní zůstane vkus, intuice a vlastní iniciativa. Těžké to naopak budou mít produkťáci, kteří jen do puntíku následují procesy – sepíšou výzkum z patnácti rozhovorů, ale nedokážou udělat kvalitní strategické rozhodnutí. Právě tuto procesní část AI zautomatizuje. Uvidíme tak trend spíše menších týmů.

Takže AI za nás produktovou strategii zkrátka nevymyslí?
Zeptat se na strategii umělé inteligence je to absolutně nejhorší, co můžete udělat. Dostanete jen průměr dobrých nápadů, ze kterého nikdy nevznikne originální, odlišný produkt. Za dva roky pak zjistíte, že děláte úplně to samé, co všichni vaši konkurenti. Je to jako nechat si od AI udělat tréninkový plán – zprůměruje vám čtyři vynikající, ale radikálně odlišné metodologie a ve výsledku to nebude fungovat.